Метод оценки персонала 360 градусов — пример, преимущества и недостатки

метки: Оценка, Сотрудник, Градус, Применение, Социальный, Квалиметрия, Работа, Результат

Важно принять во внимание, что диагностику 360 градусов нельзя использовать как инструмент для принятия решений об увольнении или депремировании. Поскольку, полученные данные могут носить, в некоторой степени, субъективный характер.

Также, не стоит полностью полагаться на результаты диагностики для принятия управленческих решений о назначении на более высокую должностную позицию. Для этого диагностику 360 градусов необходимо дополнить еще результатами оценки независимых экспертов о потенциале сотрудника по технологии Центра оценки, а главное — показателями его деятельности.

При этом диагностика 360 градусов отлично показывает, насколько оцениваемый сотрудник умеет выстраивать отношения в коллективе и использовать управленческие навыки в действии. Поэтому этот метод, по нашему мнению, хорошо использовать для оценки эффективности обучения и выявления уровня развития коммуникативной и социальной компетентности.

Требования к опроснику 360 градусов

Вопросы опросника должны иметь прямое отношение к работе человека. Обычно в них предлагается оценить конкретное поведение сотрудника. Для оценки каждого человека, в большинстве случаев, нужно ответить на несколько десятков вопросов, характеризующих различные аспекты поведения человека на работе.

Важно обратить внимание на то, что оцениваемые поведенческие индикаторы должны быть:

• сформулированы понятным языком
• истолковываться однозначно
• быть заметными для всех, кто участвует в оценке

Шкала оценки должна быть простой и четко разграниченной по уровням.

Наиболее правильно, если поведенческие индикаторы к компетенциям распределены в хаотичном порядке в опроснике, а затем собираются в общий балл к компетенции при обработке результатов.

Требования к организации и проведению опроса

Опрос может проводиться на бумажном носителе или в электронном виде.

Необходимо обеспечить объективность оценки и безопасность респондентов при заполнении опросников. Для этого опросы проводятся анонимно.

Первый вариант

Перед началом заполнения опросников ведущий говорит несколько слов о целях опроса: повышение личной и корпоративной эффективности оцениваемых сотрудников с помощью вашей обратной связи.

После этого он просит оценивать только те пункты, с которыми респонденты сталкивались в совместной работе. Остальные необходимо оставить пропущенные.

26 стр., 12697 слов

Оценка режимов работы экскаватора ЭО-4225А

... ходового устройства (с шириной гусеницы 600мм/), м 3,00 Модификации ЭО-4225А с погрузочным оборудованием с рабочим оборудованием захватно-клещевого типа с ... Р ( ТО-1, ТО-2 , ТР , КР ) 5.1 Плановая наработка экскаватора t пл = D раб * K ти * t СС = 253* 0,95 ... 2. Описание режимов использования и обоснование дней планируемой работы. 1. Принимаю 10 месяцев работы , те Месяц Число календарных дней Число ...

Если окажется, что опросник будет заполнен менее, чем на 50%, то он будет исключен из общего информационного массива.

Кроме того, если в опроснике будут только крайние оценки более, чем на 80%, то этот опросник тоже будет автоматически отбраковываться.

Поэтому если будет менее, чем 2 заполненных опросника от каждой группы респондентов, то опрос будет считаться незавершенным и его придется повторить, возможно, меняя респондентов.

Второй вариант

Опросник автоматически приходит на почту каждому респонденту. Тот заполняет его в удобное для себя время в отведенный период, не отвлекаясь от работы. Рассылку и обработку осуществляет автоматизированная программа, а конфиденциальность обеспечивает ответственный за оценку HR — cотрудник.

Его задача выбрать респондентов так, чтобы сам оцениваемый не знал точно, кто принимал участие в оценке. Он составляет списки, загружает в программу по рассылке писем и автоматической приемке и обработке результатов.

Использование специального программного обеспечения в разы экономит время, силы людей, участвующих в опросе и обработке большого массива полученных данных, а также экономит деньги компании на косвенных затратах на оценку.

«Подводные камни» при проведении оценки 360:

• Если не понятны цели оценки или респонденты бояться испортить отношения, то оценка может пройти формально и не принести желаемой информации о сильных сторонах и зонах роста для оцениваемого.
• Неверно составленные вопросы могут привести к искажению результатов.
• Обработка опросников, заполненных на бумажных носителях очень трудоемкая и занимает много времени, теряется актуальность полученной информации.
• Если будет допущено разглашение информации, о том, какие оценки были выставлены кем-то конкретно, может развиться конфликт в коллективе.
• Необходимо проводить оценку достаточно неожиданно, иначе при авторитарном стиле руководства, оцениваемый руководитель будет подвергать респондентов психологическому давлению, сотрудники при этом будут выдавать ставить социально ожидаемые оценки.
• После проведения диагностики нужны дальнейшие системные шаги со стороны компании для обеспечения развития сотрудника иначе сама процедура покажется бессмысленной в следующий раз.
• Диагностика 360 градусов должна проводиться регулярно в компании, чтобы стать инструментом обратной связи.При проведении ее в первый раз неизбежно будет сопротивление, при повторных опросах люди начинают воспринимать этот метод как полезный для себя и коллектива.

Непродуманное использование метода «360 градусов» может привести к непредсказуемым последствиям.

Согласно исследованию Human Capital Index, проведенному компанией Watson Wyatt в США и Канаде, неэффективное использование диагностики 360 градусов может привести к проблемам в командной работе, что в итоге скажется на бизнесе компании.

Поэтому привлекайте профессиональных консультантов, которые совместно с Вами грамотно выстроят всю систему диагностики 360 градусов, научат вышестоящих руководителей давать поддерживающую, конструктивную и развивающую обратную связь, развивать других на рабочем месте и развиваться самим вместе со своей командой.

Оценка персонала. Методы оценки персонала

... оценку сотрудников; анализ количественных и качественных методов оценки персонала, являющихся наиболее распространёнными в практике работы руководителей; выявление ошибок, которые возможны при проведении оценки персонала . Предметом исследования являются оценки результатов деятельности персонала. При написании курсовой работы ...

И еще немного о методе оценки 360

Оценка 360 представляет собой один из наиболее оптимальных способов оценки персонала. Цифра 360 означает, что каждый сотрудник осуществляет оценку всех своих коллег в 360. Те, в свою очередь, осуществляют его оценку. Оценка 360 – довольно эффективный способ оценки, так как позволяет высчитать среднюю оценку каждого, отсюда и название – 360.

Такая оценка выявляет и слабые и сильные стороны сотрудников, чью оценку необходимо осуществить с помощью оценки 360.

Бесспорным достоинством, которым обладает оценка 360, является то, что в ходе применения 360 выясняется оценка каждого сотрудника другим. Важным плюсом оценки 360 является и то, что такая оценка независима, так как оценка осуществляется анонимно на все 360.

Вот почему оценка 360 довольно эффективна.

Проведение оценки 360:

Пишите: info@abmgroup.ru

Звоните: +7(495) 514-88-64, +7(499)550-09-74

Skype: skype_abmgroup

Метод 360 градусов для оценки персонала

начал активно использоваться отечественными менеджерами по персоналу в 2000 годах, и был перенят у зарубежных коллег.

Данный метод имеет ряд плюсов и минусов, как и остальные инструменты оценки. Давайте рассмотрим подробно, как данный метод используется в разных целях, как сделать его наиболее эффективным, и как избежать распространенных ошибок при его использовании.

Принципы и правила

Основными принципами являются

• всесторонность
• сообразность бизнес задаче
• многофункциональность использования результатов

помогает оценить человека всесторонне. В оценке используются данные от разных категорий сотрудников, входящих в сеть контактов оцениваемого: руководитель, матричные руководители, подчиненные, коллеги. Иногда в процесс вовлекаются поставщики, клиенты, партнеры из других организаций, в этом случае мы можем говорить об оценке 540 градусов.

По методу 360 градусов

Данный метод в упрощенном варианте иногда используется в подборе. Особенно он популярен у консалтинговых компаний, конкурс в которые отличается повышенной сложностью.

В таком случае информация собирается у контактных лиц кандидата в устном виде (в виде опроса) либо в письменном виде (прохождение опросника).

Результаты оценки можно использовать в разных областях, в связи с этим мы можем говорить о многофункциональном использовании. Не только в развитии, подборе, но и для планирования обучения, например.

Система оценки персонала 360 градусов , Данная система включает

• выбор критериев оценки
• составление опросника
• проведения обучения оценке
• проведение самой оценки
• интерпретацию результатов исследования
• предоставление результатов всем заинтересованным лицам

Выбор критериев оценки зависит от бизнес задачи, стратегии развития компании. Например, если стратегия компании предполагает активное развитие на международном рынке, опросник может содержать вопросы о понимании разных культур и способности адаптироваться в разной культурной среде.

Система оценки планируемых результатов освоения программы начального образования

... оценка предметных, метапредметных и личностных результатов общего образования; ориентация оценки на деятельностный подход; комплексный подход к оценке результатов образования; «встроенность» оценивания в образовательный процесс и оценка индивидуального прогресса учащихся. Модель системы оценки планируемых результатов ...

Если стратегия компании предполагает ориентацию на сервис, то вопросы будут выявлять клиентоориентированность. Если одной из задач на ближайшие 5 лет является активный рост, то опросник может проверять амбициозность, способность решать проблемы и добиваться высоких результатов.

Поэтому первое, что следует сделать до составления опросника, определить, какие критерии имеют первостепенную значимость, проанализировав стратегию компании, планы развития, ближайшие задачи и цели.

Составление опросника 360 градусов

• утвердительная форма, не вопросы, например

«Сотрудник старается решить конфликтную ситуацию, используя все ресурсы»

• Избегайте формулировок – крайностей. Редко встречаются люди, которые эффективны «всегда» или не проявляют какие-то качества «никогда», поэтому избегайте этих слов в опроснике
• количество вопросов должно быть не слишком большим, ориентируйтесь на 40 – 50 утверждений, иначе опрашиваемые потратят много времени, потеряют концентрацию, и это повлияет на качество ответов
• опрос должен обязательно быть анонимным, в противном случае, испытуемые будут давать социально желаемые ответы

Эффективность метода 360 градусов для оценки персонала

успешная деятельность каждого сотрудника

На продуктивную работу влияют не только образование, квалификация и опыт работников, но и их личностные качества.

Дорогие читатели!

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь через онлайн-консультант справа или звоните по телефонам бесплатной консультации:

Суть

перевести в числовые значения

каждого сотрудника компании оценивают его коллеги

Анкетирование может быть как анонимным, так и открытым. Но всё же лучше сделать опрос анонимным, иначе человека оценят необъективно. Или полуанонимно, когда сотрудник узнает свою среднюю оценку по компетенциям, рассчитанную по данным минимум 5 анкет.

В любом случае, все анкеты делят на 3 категории в зависимости от должности человека, отвечающего на вопросы:

1. сотрудники младше по должности;
2. непосредственно коллеги;
3. руководители.

Если оценивают сотрудника, занимающего младшую или самую высокую должность, тогда остаются только 2 категории анкетируемых.

сотрудники оценивают себя сами по тем же вопросам

Это добавит данных для анализа и сделает оценку ещё более объективной.

к содержанию ↑

Цели применения , Основная задача тестирования – определить, нуждается ли сотрудник в обучении, В маленьких компаниях,

сопоставить 2 субъективные оценки

Тогда рабочая атмосфера в коллективе наладится.

к содержанию ↑

Преимущества и недостатки

интересный метод изучения сотрудников

К его преимуществам можно отнести:

• осознание того, что руководство заинтересовано в развитии сотрудников, причём есть возможность указать на направления роста и работы над собой начальнику;
• возможность каждому сотруднику оценить себя и коллег ;
• низкая стоимость исследования при высокой информативности;
• можно регулярно проводить и оценивать динамику;
• не требуется дорогостоящая или трудоёмкая подготовка к опросу;
• сам опрос не занимает больше 15-20 минут ;
• вопросы для анкеты прописывают для каждой компании индивидуально ;
• нет необходимости говорить в лицо человеку о его слабостях или слабых сторонах, можно просто прислать ему усреднённые данные анкетирования.

Среди главных недостатков выделяют:

• низкую объективность ответов;
• некорректное восприятие шкалы оценок , ведь мы со школы помним, что 3 – это норма и не среднее, а плохо;
• достижения работника не влияют на результаты;
• некоторые сотрудники испытывают стресс, когда знают, что их оценивают.

Из-за своих недостатков и ограничений в применении метод 360 не может использоваться для выбора сотрудников для продвижения или увольнения.

Совершенствование методов развития персонала организации

... 6]. В работе П. Юнга развитие персонала озвучено как: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на ... по управлению персоналом. Профессиональное развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы ...

прекрасное дополнительное средство для оценки персонала по компетенция.

к содержанию ↑

Этапы и расшифровка

3 основных этапа: подготовка, проведение опроса и обработка результатов.

В рамках подготовки необходимо:, Проведение опроса:

1. разослать анкеты;
2. собрать заполненные бумаги.

Далее проводится анализ результатов:, Образец готового анализа:

В зависимости от результатов делаются выводы. Например, о том, насколько адекватна самооценка сотрудника в сравнении с тем, что о нём думают окружающие.

При подведении итогов ответственные сотрудники:

• высчитывают средние показатели для каждого участника опроса;
• информируют руководство компании и при необходимости обучают тому, как провести бесед с сотрудником;
• сообщают сотрудникам их личные результаты в усреднённом виде;
• для каждого сотрудника составляется характеристика с рекомендациями;
• при необходимости – начало согласования бюджета для проведения тренингов.

увеличить объективность данных

Подробнее о таких компаниях можно почитать здесь.

к содержанию ↑

Возможные ошибки , Наиболее распространённые ошибки в применении метода 360:

• сотрудники недостаточно информированы о целях исследования;
• в анкете содержится слишком много вопросов;
• вопросы составлены некорректно;
• 1 сотрудник оценивает слишком много человек;
• сжатые и неудобные сроки анкетирования;
• давление и принуждение со стороны руководства.

на деле всё намного проще

к содержанию ↑

Пример применения метода , Давайте рассмотрим большую компанию, где постоянно работают более 2000 человек.

Но как понять, кто действительно работал, а кто создавал видимость бурного труда? После закрытие проекта каждый сотрудник оставляет своим коллегам отзыв.

Методы и приемы выполнения технологических операций при работе ...

... Реферат на тему: «методы и приемы выполнения технологических операций при работе с бумагой и картоном» ... разметку.В основу программ по обработке бумаги и картона положена определенная последовательность практических ... для работы бумагой и картоном на уроках технологии: основное конечно бумага и картон, линейка ... изготовлению поделок из бумаги и картона способствует развитию личности учащихся, воспитанию ...

В такой большой компании, казалось бы, легко затеряться на фоне остальных. Можно малоэффективно работать и не бояться увольнения, ведь руководство не способно заметить абсолютно всех.

Но если работник после нескольких проектов получает примерно одинаковые отзывы, то это может стать сигналом для разговора с ним . То есть никто не останется незамеченным.

оставлять в штате только мотивированных и эффективных людей,

Другой пример.

Пользовались ли вы дополнительными услугами и каких вам не хватало? Были ли сотрудники с вами вежливы? Насколько чисто было в номере? И аналогичные вопросы.

сделают выводы о качестве сервиса, проведут при необходимости обучение персонала.

Психологически это воспринимается как некая проверка, Не стоит пугаться, если вас оценивают., Узнайте больше о методе из видео:

Метод «360 градусов оценки»

Другие названия

Задачи . Данный метод преследует цель всесторонней оценки аттестуемого работника. Использование метода оценки 360 градусов зависит от тех целей, которые преследует организация. Метод может быть использован для решения задач оценки персонала или его развития. Чаще всего метод используется для целей развития как индивидуальных, так и групповых навыков.

Задачи:

• оценка потенциала сотрудников;
• создание планов развития и базы для коучинга;
• изучение психологического климата в коллективе;
• улучшение обратной связи с сотрудниками;
• улучшение стиля руководства;
• выявить уровень квалификации сотрудников, их способность оценивать профессионализм и качество работы друг друга;
• принять обоснованные решения по кадровым назначениям и перемещениям;
• мотивировать сотрудников на достижение конкретных результатов и определенного уровня качества работы;
• разработать программу обучения сотрудников, поставить цели и задачи на следующий аттестационный период;
• установить статусные рейтинги, проследить динамику их изменений;
• формирование кадрового резерва;
• выбор специалиста на вакантную должность;
• выявление потребности персонала в обучении и анализе его результативности;
• создание планов профессионального роста специалистов.

Применяемость

1. недостаточное количество русскоязычного варианта программного обеспечения;
2. высокая стоимость программ;
3. излишне усложненные версии процедур и анализа результатов (вероятно, авторы – психологи и социологи – не имеют достаточного опыта работы в реальной экономике, не привлекают к постановке задач опытных управленцев);
4. отсутствие относительно простых и в то же время эффективных версий, рассчитанных на малые и средние предприятия.

Условия применения, Исходные данные

Оценка также может включать в себя информацию от других заинтересованных лиц, таких как внешние потребители, клиенты и поставщики. В этом случае данный метод принимает название метода оценки 540 градусов.

ОЦЕНКА ТЕНДЕНЦИЙ РАЗВИТИЯ БАЗОВЫХ ОТРАСЛЕЙ ЭКОНОМИКИ ДОНЕЦКОЙ ОБЛАСТИ

... 3,8% – на химическую и нефтехимическую промышленность. Рис. 1.1 Динамика промышленного производства в Донецкой области С начала 2010г. в Донецкой области, как и в целом по Украине, ... в металлургическом производстве и производстве готовых металлических изделий – на 22,7%, в легкой промышленности – на 24,6%, в производстве строительных материалов и другой неметаллической минеральной продукции, ...

Процесс самооценки индивидуума может быть также использован, как и любой другой источник обратной связи.

Алгоритм применения

1. Планирование. На данном этапе следует ответить на вопросы:
   • соответствует ли организационная культура организации использованию метода оценки 360 градусов для решения поставленных задач?
   • поддерживают ли использование метода старшие менеджеры?
   • ясны ли поставленные цели и задачи, и что будет являться признаком их достижения?
   • принимают ли участие в планировании сотрудники организации?
   • достаточны ли ресурсы для поддержки осуществляемого процесса?

   Если да, то…

   • какой механизм оценки будет выбран (бумажный или компьютерный), и будет ли он соответствовать природе организации?
   • как определить перечень людей, которые будут оценивать, и сколько их должно быть? Наличие минимум от 3 до 5 оценщиков будет указывать на валидность оценки;
   • должно ли проводиться обучение оценщиков для повышения объективности оценки?
   • правильно ли составлены вопросы? Являются ли они надежными и валидными?
   • составлен ли вопросы на основе компетенций? Если нет, на чем базируется оценка?
   • используется ли числовая или вербальная шкала оценки?
   • на какой период рассчитан весь процесс?
   • обеспечена ли безопасность системы и данных?
   • достаточны ли ресурсы для последующего развития персонала?
2. Апробирование также является ключевым фактором при постановке метода оценки 360 градусов. Апробирование является хорошим индикатором необходимого уровня использования ресурсов. Использование фокус-групп позволяет определить, является ли вопросник удобным для пользования и релевантным выполняемой работе, и соответствует ли процесс завяленным нуждам развития персонала в организации.
3. Внедрение. Необходимость тесного взаимодействия между участниками и информационным департаментом компании является ключевым фактором при внедрении метода. При этом необходимо:
   • ответить на вопрос: существуют ли при ближайшем рассмотрении какие-либо проблемы, которые могли бы сказаться на функционировании всей системы?
   • установить точки соприкосновения или телефон доверия и назначить ответственного администратора;
   • определить день, когда необходимо осуществить рассылку с напоминанием по электронной почте;
   • сообщить о дате завершения и осуществления обратной связи;
   • постоянно отслеживать процесс завершения и количество сданных анкет.
4. Обратная связь. Организатор процесса должен деликатно донести информацию по результатам оценки до участникам. Большинство организаций используют для этих целей сторонних людей, и как показывают исследования, такие результаты адекватнее воспринимаются оцениваемым персоналом. Использование данного подхода с привлечением стороннего человека, который бы осуществлял обратную связь по результатам оценки, является довольно дорогостоящим и трудоемким процессом, особенно в тех случаях, когда в процесс оценки вовлечено большое количество людей. Поэтому большинство организаций предпочитают обучать собственных менеджеров. Другие используют небольшие группы, которые могли бы поделиться впечатлениями и обсудить результаты между собой. Основное внимание необходимо уделять позитивному плану развития. Обратная связь должна быть предоставлена как можно скорее, но не перед выходными или праздничными днями. Агрегированные данные по результатам оценки должны быть использованы для анализа потребностей в обучении, а также могут быть включены в план развития на стратегическом уровне компании, что будет говорить о соответствии необходимых навыков персонала поставленным целям организации.
5. Оценка результатов проделанной работы предполагает поиск ответов на следующие вопросы:
   • были ли достигнуты поставленные цели?
   • были ли определены потребности в развитии?
   • уложился ли процесс в очерченные временные рамки?
   • был ли легок процесс обратной связи?
   • был ли комфортным для участников процесс обратной связи?
   • была ли предоставлена исчерпывающая и надежная информация?

Суть «круговой» аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям-критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные. По тем же критериям специалист осуществляет самооценку, которая сравнивается с характеристиками экспертов.

Оценка эффективности производственного процесса на предприятии

... соответственно своему назначению. Основной частью производственного процесса является технологический процесс. Технологический процесс непосредственно связан с последовательным изменением ... оценка эффективности производственного процесса на примере ОАО «Алтайгеомаш». В третьей части, предлагаются рекомендации по улучшению производственного процесса на предприятии. 1 Рациональные формы и методы ...

В число аттестуемых рекомендуется включать только тех, кто проработал в компании не менее пяти-шести месяцев. Такой срок необходим для того, чтобы работник смог объективно оценить своих коллег и чтобы его смогли оценить другие.

В одной группе должно быть не более 20-25 человек: в таком коллективе все достаточно близко контактируют и имеют представление о работе друг друга. Кроме того, снижается риск получить много «пустых» или случайных оценок.

В группу экспертов для полной и объективной оценки должно входить не менее 6-7 человек (линейный и/или функциональный руководители, коллеги и подчиненные – минимум по два-три человека).

Накануне аттестации все сотрудники должны быть ознакомлены с правилами ее проведения.

Для каждой должности выбираются 10-12 наиболее важных критериев из 30-40 критериев оценки (например, опыт работы, профессиональные знания, деловые отношения с руководителями, коллегами, подчиненными и пр.).

Аналогично формируются специальные критерии, составленные с учетом профессиональных особенностей группы (например, для менеджеров – организаторские и управленческие способности, умение мотивировать подчиненных, взаимодействовать с клиентами).

Проведение повторной аттестации целесообразно планировать не ранее чем через полгода-год, поскольку сотруднику нужно время, чтобы поработать над своими недостатками.

Аттестация персонала в организации

... дипломной работы: 1. В первой главе данной дипломной работы осветить теоретические аспекты аттестации персонала в организации: дать основные понятия управления персонала в организации; осветить этапы аттестации государственных служащих; привести методы оценки качества работы аттестуемых работников. ...

Целесообразно провести пилотную (пробную) аттестацию в одном типичном подразделении для использования полученного опыта в разветвленных организационных структурах.

Инструменты

• анкета – инструмент оценки персонала, представляющий собой набор вопросов или описаний поведения работника.

  Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант;

• прием ранжирования (классификации) предусматривает ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по выбранным критериям.

  Однако поскольку лучших и худших работников легче определить в любом коллективе, применяют прием альтернативного ранжирования.

  Данный прием предусматривает следующее: сначала необходимо записать наилучшего и наихудшего сотрудника по выбранным критерия, затем процедуру повторяют до тех пор, пока все сотрудники не будут проранжированы;

• графическая шкала как инструмент оценки является наиболее простым и популярным методом аттестации сотрудников.

  Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного).

  Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы.

  Учитывая то обстоятельство, что оценивать большое количество общих характеристик и факторов невозможно, многие фирмы выделяют лишь самые главные;

• прием принудительного (заданного) распределения позволяет распределить всех сотрудников по ранжируемым категориям.

  Например, по конкретному показателю, характеризующему компетентность, можно распределить работников следующим образом: 15% – отлично, 20% – выше среднего, 30% – среднее, 25% – ниже среднего, 10% – плохо. Единственное, что требует от работника – списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

При подготовке к аттестации очень важен качественный подбор критериев оценки (перечень того, что должен уметь сотрудник, чтобы исполнять свои должностные обязанности).

Базовые критерии оценки (компетенции) специалиста, как правило, охватывают важнейшие сферы:

• знания (общие и специальные);
• навыки выполнения работ;
• способности к освоению новых видов деятельности (технологий, рынков, клиентов);
• личностные качества и особенности поведения.

С течением времени критерии могут незначительно меняться, при необходимости – замещаться другими: нужно стремиться к тому, чтобы в конечном итоге все они соответствовали специфике деятельности и требованиям компании.

Преимущества метода

• прием ранжирования позволяет избежать центральной тенденции и других проблем рейтинговых шкал;
• применение графической шкалы оценивания обеспечивает количественный рейтинг для каждого работника;
• прием принудительного (заданного) распределения заставляет строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит в него элемент формализации, поскольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел;
• прием принудительного распределения предполагает использование неизменного определенного числа подчиненных в каждой группе;
• поскольку работника оценивают разные люди (руководитель, коллеги по работе, клиенты и пр. в отличие от привычной ситуации, когда оценка ведется только непосредственным руководителем), достигается больший объективизм оценки;
• простота организации и исполнения;
• практически не отвлекает персонал от работы;
• не требует формирования аттестационной комиссии;
• охватывает все основные аспекты жизнедеятельности коллектива;
• не только изменяет качества сотрудников, но и заметно влияет на их развитие;
• предполагает тройную обратную связь: сверху вниз – от непосредственного руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. В отличие от традиционной аттестации, при таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной;
• установление обратной связи между руководителем подразделения и подчиненными. Объективная информация о том, как оценивают начальника сотрудники, руководство, клиенты, может стать стимулом для его дальнейшего личностного и профессионального развития. Более того, участие в аттестации непосредственного руководителя наравне с подчиненными значительно повышает к ней интерес и доверие;
• оценка аттестуемого (или однородной функциональной группы) на основе индивидуальных критериев в сочетании с искренними оценками сослуживцев позволяет сделать максимально объективный вывод о соответствии сотрудника требованиям компании;
• сопоставление самооценки с оценкой коллектива стимулирует работника к развитию наилучших качеств и искоренению указанных коллегами недостатков;
• сравнивая итоги текущей и предыдущей аттестации, руководитель может проследить динамику развития специалиста.

Следует обратить особое внимание на то, что, с одной стороны, далеко не каждый способен высказать конструктивную критику, не опасаясь обидеть коллегу, с другой – немногие могут адекватно воспринимать ее. Поэтому важнейший фактор высокой объективности аттестации – анонимность оценок и конфиденциальность результатов, что достигается путем анкетирования. После компьютерной обработки всех анкет итоги аттестации с развернутыми оценками, интегральными характеристиками, рейтингом и пр. в запечатанном виде вручаются сотруднику. Кроме него доступ к аттестационным листам имеет только его непосредственный руководитель. Это позволяет оценивать качества друг друга, не опасаясь репрессий и негативного отношения со стороны аттестуемого.

Сами сотрудники, как правило, проявляют большой интерес к итогам аттестации. Для них важно сравнить полученные результаты с результатами предыдущей аттестации, проанализировать, чем отличается их самооценка от оценки коллектива. Это поможет каждому определить свои сильные и слабые стороны, продумать, какие образом исправить недостатки и в будущем достичь лучших результатов.

Недостатки метода

• применение графической шкалы оценивания осложняется тем, что нормы могут быть неясными; проблемы могут так же возникать из-за эффекта ореола, центральной тенденции, мягкости, предубежденности;
• прием ранжирования может вызвать несогласие работающих и несправедлив, если все работающие действительно отлично исполняли обязанности;
• прием принудительного распределения осложняется тем, что результаты оценивания зависят от адекватности Вашего первоначального выбора точек отсечения.