В результате изучения данной главы студенты должны:
знать
- приемы и технологии управления конфликтом;
- виды манипуляций;
- половозрастные особенности поведения личности в конфликте;
уметь
- использовать основные положения и методы социальных, гуманитарных, экономических наук в вопросах управления конфликтами;
- анализировать особенности культуры социальной жизни, поведения в конфликте различных половозрастных групп;
- применять психолого-педагогические знания по управлению конфликтами и клиентов и социальных работников;
владеть
- высокой социальной культурой управленческой деятельности в условиях конфликта;
- навыками посреднической, социально-профилактической, консультационной и социально-психологической деятельности в вопросах управления конфликтами;
- навыками сотрудничества с коллегами и клиентами в вопросах управления конфликтами.
Технология управления конфликтом
Основные понятия: управление конфликтом, технология управления конфликтом, прогнозирование конфликтов.
Одним из доминирующих принципов управления конфликтом является принцип компетентности. Социальный работник, часто сталкивающийся с конфлитными ситуациями, должен обладать общими знаниями о причине возникновения, характере развития и способах завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть следствием богатого жизненного опыта или теоретической подготовки.
При управлении конфликтом необходимо собрать максимально подробную, разностороннюю, содержательную информацию о ситуации. Радикальность вмешательства в конфликт не может превышать глубину знаний о них, так как управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В ином случае такое управление приводит к результатам худшим, чем возможные при естественном развитии событий.
Управление конфликтом — сознательная деятельность по отношению к конфликту, осуществляемая на этапе его возникновения, развития и завершения.
Управление конфликтом включает диагностику, симптоматику, профилактику, прогнозирование, ослабление, предупреждение, разрешение, урегулирование. Выделяют такие управляющие воздействия, как гашение, пресечение, преодоление, устранение конфликта. Управление конфликтом более эффективно, если осуществлять его на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше обнаружена конфликтная ситуация социального взаимодействия, тем меньше усилий потребуется для ее конструктивного разрешения.
По социологии : “ Теория конфликта”
... вопросы зависят от более общих мировоззренческих установок, которые принимаются в качестве исходной базы в рамках соответствующих социологических теорий. Прежде всего понимание конфликта ... анализ социальных конфликтов, разработку концепции социального согласия. ... вопрос о лучших и худших видах организации совместной жизни людей. Аристотель утверждал: «государство - продукт естественного возникновения... ...
Управление конфликтами можно рассматривать в двух аспектах — внутреннем и внешнем. Внутренний аспект управления в конфликте связан с собственным поведением. Внешний аспект управления конфликтами охватывает организационно-технологическую сторону урегулирования конфликтной ситуацией. Конфликты на производстве, в организациях, социально-реабилитационных центрах и в других сферах в конечном итоге ни к чему не приводят, а в большей степени осложняют среду социального взаимодействия. Действия, происходящие в коллективе, зачастую получают невероятную интерпретацию, что приводит к развитию определенного «сценария» конфликта. Как правило, конфликт продолжается до тех пор, пока оказавшиеся в фокусе лица не вносят в него определенную ясность или не вступает в действие технология управления конфликтом. В технологии управления конфликтом важным моментом является выяснение достоверности полученной информации о содержании конфликта.
Управление конфликтом понимается многозначно. Применительно к социальным системам это целенаправленный процесс оптимизации данных систем в соответствии с объективными законами. Управление конфликтом — целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт. Содержание технологии управления конфликтами включает различные виды деятельности:
- — прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;
- — предупреждение или стимулирование конфликта;
- — регулирование конфликта;
- — разрешение конфликта.
Прогнозирование конфликта -, Таблица 4.1
Большое значение в управлении конфликтами в организации имеет деятельность руководителя. Алгоритм деятельности руководителя в управлении конфликтами определяется многими факторами — содержанием самого конфликта, условиями возникновения конфликта, развитием конфликта, участниками конфликта и т.д. В табл. 4.2 приведем основные шаги управления конфликтом.
Таблица 4.2, Шаги управления конфликтом, Окончание табл. 4.2
В процессе управления конфликтами при разрешении конфликтной ситуации и выборе модели действия необходимо опираться на принципы управления конфликтами, к которым относят:
- — принцип объективности и адекватности оценки конфликта;
- — принцип конкретно-ситуационного подхода;
- — принцип гласности;
- — принцип демократического воздействия, опоры на общественное мнение;
принцип комплексного использования способов и приемов воздействия.
Важным в технологии управления конфликтами для руководителя (социального работника) является учет негативных факторов принятия конструктивных решений и использование психологической власти.
Приведем пример негативных факторов принятия конструктивных решений по конфликту (табл. 4.3).
Таблица 43
Негативные факторы принятия конструктивных решений
по конфликту
|
Последствия |
|
|
Одностороннее суждение руководителя о подчиненных (как правило, только с точки зрения того, как они выполняют его указания) |
Сложно понять мотивы конфликтующих и оценить развитие конфликта (динамику) |
|
Интересы руководителя (социального работника) в конфликте как члена коллектива и как личности |
Возможность ошибочных решений, связанных с объективной оценкой предмета конфликта |
|
Устремленность на быстрое погашение конфликта |
Возможность ошибочных решений, часто приводящих к наказанию «правых» и «виноватых» |
|
Варианты межличностных отношений с конфликтующими (антипатии, симпатии, дружба, враждебность и др.) |
Возможность ошибочных решений, проявляющихся в предвзятом отношении к одному из участников конфликта |
Рассмотрим различные подходы психологической власти в процессе управления конфликтами (табл. 4.4).
Таблица 4.4, Подходы к применению власти в процессе управления конфликтами по X. Корнелиус и Ш. Фэйр
В процессе управления конфликтами многое зависит от руководителя и реакции социального работника на конфликт. Руководитель должен также представлять алгоритм управления конфликтами. Приведем примерные действия руководителя в процессе управления конфликтами.
При обнаружении конфликта в профессиональной среде руководитель должен быть настроен на разговор с сотрудниками-кон- фликтантами. В процессе разговора руководитель должен дать понять, что конфликт затрагивает честь и достоинство его участников и его можно и нужно разрешить. Приступить к разговору можно по-разному, например, «У меня складывается впечатление, что вас что-то беспокоит, угнетает. Если я могу в чем-то помочь, готов это сделать». При построении разговора руководителю (социальному работнику) нужно обратить внимание на следующие моменты:
- — необходимо показать сотруднику, клиенту, что он вам интересен, что его проблемы затрагивают вас;
- — убедить сотрудника, клиента, что данный разговор будет носить конфиденциальный характер, и информация о его проблеме не покинет помещения, в котором происходит беседа;
- — дать понять сотруднику, клиенту, что его не винят в случившемся;
- — создать условия для того, чтобы сотрудник выговорился, не перебивать его (перебить — значит продемонстрировать неуважение и нетерпение);
- — задавать вопросы сотруднику (клиенту), которые помогут ему лучше увидеть свою проблему;
- — попытаться вместе с сотрудником, клиентом ответить на вопрос, насколько серьезна его проблема.
Цель такого разговора — помочь сотруднику (клиенту) самостоятельно справиться со своей проблемой, т.е. оказать себе самопомощь.
В основе технологии управления конфликтами лежат правила, которые должен соблюдать руководитель (социальный работник).
- 1. Не подгоняйте под себя коллектив, в противном случае это будет мешать его росту.
- 2. Создавайте такую среду взаимодействия, чтобы для каждого члена коллектива была открыта возможность быть самим собой.
- 3. Используйте стиль и тактику, которые наиболее полно соответствуют интересам дела и характеру руководителя.
- 4. Внимательно выслушайте и обещайте разобраться.
- 5. Внимательно выслушайте и возьмите на заметку, не спешите действовать, более внимательно во всем разберитесь.
- 6. Отказывайтесь выслушать обвинения в отсутствие сотрудника (клиента) и предлагайте выступить публично.
- 7. Предложите изложить суть проблемы в письменном виде.
- 8. Пригласите в кабинет другого сотрудника, против которого выдвинуто обвинение, и предложите оппоненту все сказать при нем.
Выбор модели зависит от стиля руководителя и особенностей личности лидера. По утверждению психологов, если вы выбираете первый вариант, то ваша позиция отличается осторожной решительностью, если второй вариант, то ваша позиция отличается осторожностью. Если избран третий вариант, то позиция отличается принципиальностью.
Если избран четвертый вариант, то позиция отличается предусмотрительностью. И наконец, если избран пятый вариант, то позиция отличается принципиальностью.
Если вы не избрали ни одной из предложенной модели, так как считаете, что в этой ситуации надо разобраться, то вы демонстрируете аналитический склад ума и серьезный подход к делу. Вам свойственна повышенная ответственность и обстоятельность.
Вопросы и задания
- 1. Дайте определение понятия «управление конфликтами».
- 2. Какие виды деятельности субъекта управления включают в свое содержание процесс управления конфликтами?
- 3. Приведите пример конфликта в системе «управленец — работник» и разберите вид власти, используемой в данном конфликте и негативные факторы принятия решения.
- 4. В чем суть алгоритма управления конфликтами?
- 5. Рассмотрите суть технологии управления конфликтами.
- 6. Какими установками, правилами должен руководствоваться руководитель в процессе управления конфликтами?
- 7. Изучите ситуацию. «Вы пришли в новый коллектив. В один из первых дней к вам приходит сотрудник и начинает характеризовать с отрицательной стороны другого сотрудника (клиента)». Спрогнозируйте ваши возможные действия.
Управление конфликтом
Существует несколько способов эффективного управления конфликтом, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Как уже говорилось, менеджерам не следует думать, что причиной любого конфликта является различие в личных качествах людей. Конечно, это может стать причиной, но это лишь один из факторов, способных привести к конфликтной ситуации. Сначала надо проанализировать фактические причины, а затем выбирать метод устранения конфликта, который также позволит снизить вероятность возникновения конфликтов в будущем.
Структурные методы
Существует четыре структурных метода разрешения конфликта: разъяснение ожиданий, использование механизмов координации и интеграции, установка соподчиненных целей и использование правильной структуры вознаграждений.
Разъяснение ожиданий
Один из лучших методов превентивного управления дисфункциональным конфликтом заключается в четком разъяснении, чего ожидают от каждого сотрудника и подразделения. В частности, необходимо донести до людей сведения об уровне эффективности, кто должен предоставлять и получать информацию, как распределяются полномочия и ответственность, а также политику, процедуры и правила. Подчиненные должны четко понимать, чего ожидают от них в той или иной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы
Следующий метод управления конфликтной ситуацией состоит в применении механизмов координации, из которых самым распространенным является цепь инстанций. Как много лет назад заметил Вебер и теоретики школы , четкая иерархия полномочий упорядочивает взаимодействие между работниками, процесс принятия решений и информационные потоки в организации. Если два или более подчиненных не могут прийти к согласию по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, если обратиться к общему начальнику, который и примет решение. Принцип единоначалия повышает эффективность иерархии как метода управления конфликтом, поскольку в этом случае подчиненный четко знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, которые мы обсуждали в главе 12: иерархия менеджмента, персонал, обеспечивающий связь между подразделениями, многофункциональные и целевые команды и собрания менеджеров разных отделов. Исследования показали, что организации, обеспечившие должный уровень интеграции, более эффективны, чем организации, которые этого не сделали. Например, компания, столкнувшись с конфликтом между отделом сбыта и производственным отделом, может решить проблему, создав отдел координации заказов, который будет координировать сбыт и производство и решать такие вопросы, как требования сбыта, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
Соподчиненные цели
Следующий эффективный структурный метод управления конфликтом – установление соподчиненных целей. Это цели, для достижения которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Основная идея – направить усилия всех сторон на достижение единой цели.
Например, если конфликтуют смены производственного отдела, следует установить цели для всего отдела, а не для каждой смены. Установка четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что менеджеры подразделений будут принимать решения, благоприятные для всей организации, а не только для их функциональных областей. основных соподчиненных целей организации содержится в формулировке организационных ценностей.
McDonald’s
McDonald’s
Структура вознаграждений
Для управления конфликтами можно использовать вознаграждения, которые, влияя на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы избегать дисфункциональных последствий. Индивидуумы, которые вносят вклад в достижение соподчиненных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться похвалой, оплатой, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла непродуктивных действий индивидуумов и групп.
как единого целого
Межличностные стили
межличностных стилей разрешения конфликтов
Уклонение
Стиль уклонения характеризуется уходом от конфликта. Как утверждают Р. Блейк и Дж. Мутон, один из способов разрешения конфликта – «избегать ситуаций, чреватых противоречием и тем самым способствующих разногласиям. Тогда люди не будут возбуждаться, даже если вопрос нуждается в решении».
Сглаживание
Данный стиль характеризуется поведением, основанным на убеждении, что сердиться не следует, поскольку «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать свою лодку». Человек, пользующийся таким стилем, старается скрыть проявления конфликта и недовольства, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом начисто забывается проблема, которую все же необходимо решить. Блейк и Мутон отмечают: «Можно погасить конфликт, повторяя: «Но ведь это не важно. Подумай обо всем хорошем, что сегодня произошло». В итоге наступают мир и гармония, но проблема остается. Люди не имеют возможности проявлять эмоции, но они прорастают и накапливаются. Общее беспокойство становится все очевиднее, и, вернее всего, взрыв в конечном счете неизбежен».
Принуждение
Данный стиль характеризуется попыткой человека любой ценой заставить других принять его точку зрения. Мнение других его не интересует. В общем и целом, такие люди весьма агрессивны, и для влияния на других используют власть через принуждение. По теории Блейка и Мутона «конфликт можно контролировать, пересилив его, подавив своего противника, вынудив его подчиниться по формуле «власть – подчинение». Стиль принуждения эффективен в ситуациях, когда лидер обладает сильной властью над подчиненными. Недостатки этого стиля в том, что он подавляет инициативу людей, повышает вероятность того, что не будут учтены все важные факторы (поскольку иные точки зрения остаются без внимания), а также вызывает неприятие, особенно со стороны молодого и образованного персонала.
Компромисс
Этот стиль характеризуется согласием в определенной мере с точкой зрения другой стороны. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и разрешить конфликт быстро, удовлетворив обе его стороны. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать правильно диагностировать проблему и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блейк и Мутон, «этот стиль означает согласие ради согласия, даже если в жертву приносятся разумные действия, предприняв которые, вы достигли бы намного большего».
Решение проблемы
Данный стиль характеризуется признанием разницы в мнениях и готовностью ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. Человек, использующий этот стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший способ решения конфликта. Обсуждая этот стиль, Блейк и Мутон отмечают:
Расхождение во взглядах – неизбежный результат того, что у умных и энергичных людей есть убеждения относительно того, что правильно… Эмоциям противостоят благодаря прямому обсуждению проблемы с лицом, не согласным с вами. Полное понимание и решение конфликта возможны, но требуют зрелости и отличных навыков общения… Такая конструктивность путем решения проблемы в конфликтной ситуации способствует формированию атмосферы искренности и взаимопонимания, столь важной для личного и корпоративного успеха человека.
Следовательно, в сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и четкая информация, по сути, следует даже поощрять конфликт и управлять им, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут вполне эффективно использоваться для ограничения или предотвращения конфликта, но они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения. Исследования показали, что наиболее преуспевающие компании активнее, чем неэффективные, используют для разрешения конфликтов стиль решения проблем. В менеджеры открыто обсуждают свои разногласия во взглядах и работают над выработкой решения, а не сглаживают разногласия и не стараются сделать вид, что их не существует. Они также умело предотвращают конфликты, концентрируя реальную власть принимать решения в тех подразделениях и на тех уровнях управления, которые владеют наиболее полной информацией и знаниями о факторах, влияющих на решение. Хотя эта область нуждается в дальнейшем изучении, ряд исследований уже сегодня подтверждает эффективность управления конфликтами путем решения проблемы.
Таблица 18.1.
1. Идентифицируйте проблему с точки зрения целей, а не решений.
2. После выявления проблемы идентифицируйте решения, приемлемые для всех сторон конфликта.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, усилив взаимное влияние сторон и их обмен всей необходимой информацией.
5. В процессе коммуникаций вызовите позитивные чувства сторон по отношению друг к другу, основанные на симпатии, готовности выслушать мнение другой стороны и на стремлении свести к минимуму проявление злобы и угрозы.
Рис. 18.3.
Из книги Вальсируя с медведями автора Листер Тимоти
Глава 2 Управление рисками – это управление проектами для взрослых Руководитель группы: Мы проводим завтра собрание по этому поводу, но боюсь, станет еще хуже. Руководитель проекта: Не проводите собрание. Глава определений, относящихся к управлению рисками, начинается с
Из книги Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления автора Щедровицкий Георгий Петрович
Управление Что такое управление и в каком случае мы осуществляем управление? Можно ли, скажем, управлять стулом? Его можно поставить, можно его двигать, можно его поломать, преобразовать. Это будет определенная практическая, преобразующая деятельность. Но это каждый раз
Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич
Управление Когда впервые появляется управление? Во-первых, когда в систему закладывается жесткая организация и, во-вторых, когда начинаются постоянные отклонения от нее и нарушения. Вот когда эти условия есть, вы начинаете исходить из двух идей, как бы взаимно
Из книги Торговля на победу. Психология успеха на финансовых рынках автора Киев Ари
Рекомендации по управлению конфликтом Подумайте, чему вас научил конфликт. Спросите себя, какую пользу можно извлечь из этого печального опыта. Отведите конфликту соответствующее место: не позволяйте отрицательному жизненному опыту сбить себя с пути; не давайте
Из книги и управление предприятием автора Баронов Владимир Владимирович
Управление временем Иногда кажется, что невозможно одному человеку справиться со всем кругом обязанностей, накладываемых на трейдера. Общие результаты работы команды резко повышаются после того, как ее члены обучаются эффективно управлять временем и дисциплинированно
Из книги Открываю автомастерскую: Практическое пособие автора Волгин Владислав Васильевич
Управление уровнями услуг (управление уровнем сервиса) В настоящее время на предприятиях не используется ни внутренняя сервисная модель, ни модель взаимоотношения с аутсорсинговыми организациями на принципах соглашений об уровне обслуживания.Отношения с внутренними
Из книги Ресторан выездного обслуживания (кейтеринг): с чего начать, как преуспеть автора Погодин Кирилл
Управление КачествоКачественный сервис предполагает, что проблемы устраняются с первого раза. Это значит, что специалист должен:– внимательно выслушать то, что говорит клиент;– предложить набор услуг;– иметь соответствующую квалификацию, чтобы устранить
Из книги Думай как миллионер автора Белов Николай Владимирович
Управление В управлении кейтеринговой компанией существуют две стратегии: диверсификация бизнеса и узкопрофильное развитие. Каждый путь несет свои плюсы и минусы, свои возможности. Та компания, которая выбирает узкий профиль, может гораздо больше получить в
Из книги Красный циркуляр автора Браудер Билл
Управление временем — управление собой Если вы действительно захотите что-то сделать, то найдете для этого время. И вам не нужен будет тренер-эксперт по распоряжению временем, который объяснит, как это делается. Я приведу несколько примеров.Предположим, я собираюсь
Из книги Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке автора Гарсия Сальвадор Из книги В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам автора Карлгаард Рич
Необходимость чередовать и сочетать управление на основе контроля и управление на основе развития Для выживания и роста компании необходимо решить дилемму между безопасностью и риском (между контролем и развитием).
Оба варианта опираются на различные,
Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора
История – это сюжет с конфликтом История имеет множество определений: одни слишком техничны, другие слишком заумны и сложны, третьи противоречивы. Но в самом широком смысле история – это изложение или пересказ последовательности событий, как правило, сопряженных
Из книги Счастье автора Кийосаки Роберт Тору
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ Управление знаниями – это «любой процесс или практика создания, приобретения, захвата, обмена и использования знаний из любых источников, направленное на улучшение обучения и повышения качества работы организации» (Скарборо и др., 1999).
УЧР призвано
Из книги автора
УЧР И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Споры по поводу того, существуют ли какие-либо различия между УЧР и управлением персоналом, продолжались достаточно долго. Они прекратились совсем недавно, поскольку термины УЧР и ЧР в настоящее время стали широко использоваться и сами по
Из книги автора
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ По мнению А. Мэйо (2001), главное различие между УЧК и УЧР заключается в том, что первое считает сотрудников активом организации, а второе – источником издержек. Кирнс (2005) утверждает, что для УЧК «люди
Из книги автора
4. Управление Говорят, что деньги приходят туда, где ими хорошо управляют. Я с этим согласна. Однако следует уделять внимание не только управлению, но и всем четырем компонентам.Инвесторам хочется знать, кто руководит повседневными делами. Это один из ключевых
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Нижегородский Государственный Университет
им. Н.И.Лобачевского
КУРСОВАЯ РАБОТА
По предмету
На тему
Выполнил студентка
___________________
Группа ____________
Проверил: _________
Выкса, 2010 г.
Введение
1. Теоретические аспекты возникновения конфликтов
1.1. Понятие и сущность конфликта
1.2. Классификация конфликтов
1.3. Наиболее типичные причины межличностных конфликтов
2. Управление конфликтами
2.1. Диагностика конфликта
2.2. Управление конфликтами
2.3. Формы работы с конфликтами и методы их разрешения
2.4. Последствия конфликтов
3. Практическая часть
Заключение
Список используемой литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/upravlenie-proizvodstvennyimi-konfliktami/
Введение
Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По статистике, 75 — 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.
В организациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликтом управляют. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может «распадаться на глазах».
Конструктивная сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно, в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.
С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой — они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет.
1.1 Понятие и сущность конфликта
Существует множество определений термина «конфликт». Наиболее общий подход к определению конфликта состоит в определении его через противоречие как более общее понятие, и, прежде всего — через социальное противоречие.
Общеизвестно, что развитие любого общества представляет собой сложный процесс, который совершается на основе зарождения, развертывания и разрешения объективных противоречий. Причинами их могут быть самые разные проблемы жизни: материальные ресурсы, важнейшие жизненные установки, властные полномочия, статусно-ролевые различия в социальной структуре, личностные (эмоционально-психологические) различия и т.д. Конфликты охватывают все сферы жизнедеятельности людей, всю совокупность социальных отношений, социального взаимодействия. Конфликт, по сути, является одним из видов социального взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные индивиды, большие и малые социальные группы и организации. Конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т.е. действия, направленные друг против друга.
Конфликт вырастает из конфликтной ситуации, которая составляет базу конфликта. Конфликтной ситуацией называют такую ситуацию, в которой проявилась и осознана сторонами несовместимость действий одной стороны с нормами и ожиданиями другой.
Конфликтная ситуация включает прежде всего объект конфликта. Объект конфликта – то, из-за чего возник конфликт между оппонентами, на что претендует каждый из его участников. Объект конфликта может быть материальным (например, какая-нибудь престижная вещь), так и идеальными (например, правила поведения, статус в коллективе и т.п.).
В конфликтную ситуацию входят и участники конфликта (оппоненты).
Участники конфликта обладают разной «силой», имеют разный ранг в зависимости от того, кого они представляют (например, человек говорит только от своего имени или выражает мнение большинства людей).
Понятия «субъект» и «участник» конфликта не всегда тождественны.
Субъект — это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов.
Участник конфликта может сознательно принять участие в конфликте, а может случайно или помимо своей воли быть вовлеченным в конфликт.
В ходе развития конфликта статусы участников и субъектов могут меняться местами.
Также необходимо различать прямых и косвенных участников конфликта.
Последние представляют собой определенные силы, преследующие в чужом конфликте свои интересы.
Косвенные участники могут:
- провоцировать конфликт и способствовать его развитию;
содействовать уменьшению интенсивности конфликта или полному его
прекращению;
- поддерживать ту или иную сторону или обе стороны одновременно.
Косвенные участники конфликта составляют определенную часть окружающей среды , в которой протекают конфликты. Поэтому социальная среда может выступать либо катализатором, либо сдерживающим или нейтральным фактором развития конфликта.
1.2 Классификация конфликтов
межличностный конфликт
Некоторые исследователи выделяют следующие виды конфликтов, которые наиболее часто проявляются в организации:
Первый — между работодателями и служащими.
Второй — между подразделениями крупных организаций.
Третий — межличностные конфликты.
Четвертый — межэтнические конфликты.
Есть авторы, которые рассматривают сущность конфликта с правовой точки зрения и относят социально-трудовые конфликты к области юридической конфликтологии. Такое отнесение базируется на широком смысле юридического (юридически оформленного) конфликта. Они понимают под конфликтом любой конфликт, в котором спор так или иначе связан с правовыми отношениями сторон, а сам конфликт влечет юридические последствия.
Управление конфликтами. Все люди конфликтуют. И это факт. Любое взаимодействие индивидов влечет за собой образование противоречий, выливающихся в столкновения. Управление конфликтами позволяет снизить негативное воздействие конфронтаций и урегулировать с виду непримиримые расхождения. Управление конфликтами в коллективе следует рассматривать с двух сторон: внутренней (индивидуальной) и внешней. Индивидуальный аспект включает управление собственных поведенческих реакций в ходе противоборствующего взаимодействия. Он носит психологическую направленность. Внешняя сторона регулирования конфликтов отображает организационно-технические стороны процесса управления. Субъектом управления в этом случае может выступать руководитель или рядовой сотрудник.
Управление конфликтами в организации
Деятельность начальника либо любого иного субъекта управления конфликтным взаимодействием характеризуется непосредственной зависимостью от общей стратегии поведения, на которую он ориентирован.
Управление конфликтами разрешение конфликтов предполагают понимание объекта конфронтации, непосредственного повода, состава его участников и степени напряженности.
Можно выделить три ключевых стратегии регулирования конфликтов: морально-правовая или нормативная, реалистическая и идеалистическая стратегии.
Целью первой стратегии является разрешение конфронтации, основанное морально-нравственных принципах или на административно-правовом базисе. Участники обращаются к законодательным и этическим нормам поведенческого реагирования, принятым в данном коллективе, организации, учреждении. Вероятность успешного разрешения противостояния непосредственно зависит от соблюдения всеми участвующими сторонами соответствующих стандартов поведения и обусловленных ими общих правил взаимодействия. Если один из участников конфронтации не соблюдает правил взаимодействия либо вообще отвергает их, то применяется убеждение или навязывание при помощи силы таких правил взаимодействия посредством угроз, санкций, являющихся легитимными.
Управление социальными конфликтами, базирующееся на этой стратегии, в целом ориентировано на мирное противостояние, которое происходит в соответствии с определенным правилами. При этом соблюдение норм и уважение этих правил является более важным, в конечном счете, нежели победа в столкновении.
Управление конфликтами в коллективе в соответствии с реалистической стратегией основано на понимании неизбежности конфронтаций из-за врожденной устремленности личности к доминированию и обладанию дефицитными ресурсами. Эта стратегия в большинстве случаев направлена на кратковременное урегулирование противоборство с помощью различных средств, подходящими в конкретной ситуации.
Конфликты в этой стратегии рассматриваются в качестве неизбежных явлений, так как в любых коллективах объективно существуют субъект управления (то есть управляющие) и объект управления (то есть управляемые).
Всеобщее равноправие недостижимо в принципе. Во всякой организации обязательно существует благоприятная почва для зарождения конфликтов, что не позволяет достичь «всеобщего мира» и постоянного доверительного сотрудничества. Именно поэтому наиболее эффективным и целесообразным является ориентирование на «перемирие» и краткосрочное урегулирование конфликтов. Реалистическая стратегия рассматривает конфронтацию в качестве игры с выигрышем равным нулю, другими словами выигрыш одного участника равноценен проигрышу другого.
Процесс управления конфликтом посредством идеалистической стратегии направлен на поиск общих задач и новых ценностей, ликвидирующих значимость прежних ценностей, которые послужили источником противостояния, а кроме того, на объединение участников с целью достижения новых ценностей. Эта стратегия предусматривает победу всех участников конфронтации в результате ее разрешения. Причем противоборство рассматривается в качестве игры с положительным выигрышем. При разрешении проблемной ситуации, являющейся фундаментом конфликта, все стороны выиграют. Воплощение описываемой стратегии трансформирует взаимоотношения участников в бесконфликтную плоскость. Другими словами, она либо полностью ликвидирует источник противостояния, либо минимизирует его значимость, образуя новую шкалу ценностей и задач, благодаря которой источник конфронтации утрачивает былую значимость для «воюющих» сторон. Многообразие задач, средств и путей разрешения противоречий зачастую способствует получению позитивного результата. Однако, в первый черед, все зависит от существующей иерархии потребностей противоборствующей стороны.
Успешность описываемой стратегии напрямую связана с культурой и индивидуальной значимостью для него альтруистических ценностей.
Конфликты в системе управления – это частое и вполне обычное явление. Возникновение конфронтаций обусловлено несовершенством человека и аномалиями общественной жизни.
Проблемам конфликтного взаимодействия и противостоянию в системе управления посвящено множество исследований представителей разных научных направлений, в частности, социальной психологии, теории и психологии управления. Пристальное внимание к данному феномену обусловлено влиянием столкновений и противоречий на социальную успешность, личностное благополучие индивидуумов, вовлеченных в противостояние, и в целом на продуктивность функционирования предприятия.
В организациях способы управления конфликтами могут зависеть от наличия срытых факторов, которые могут породить противостояние. Поэтому, в первый черед, перед тем как предпочесть ту или иную стратегию управления противоречиями, необходимо проанализировать интересы сторон, их желания и позиции, поскольку именно за интересами скрывается 80% причин зарождения конфликтов.
Управление конфликтами и стрессами
Конфликтологи и социологи различают два ключевых подхода к конфронтации. Согласно одному направлению конфликт является столкновением целей и интересов, противоречием, соперничеством из-за ограниченных ресурсов и противодействием. Корни данного подхода заложены социологической концепцией Т. Парсонса, основная идея которой заключается в достижении баланса организационных структур. В рамках другого подхода, сторонниками которого были Л. Кодер и Г. Зиммель, конфликт определяется как процесс образования взаимодействия. Этот процесс с точки зрения прогресса организации обладает целым рядом неоценимых преимуществ.
Отсюда можно вывести определение: конфликты являются столкновением полярно направленных целей, задач, интересов, убеждений, воззрений двух и более индивидуумов.
Выделяют специфические черты конфронтации: противоречивые взгляды сторон на проблемный вопрос, противоположные задачи и желания, расхождения в средствах решения задач и достижения целей.
Конфликты в системе управления подразделяются на: функциональное столкновение и дисфункциональную конфронтацию. Первые обеспечивают в большей степени реализацию принципа необходимого разнообразия, способствуют нахождению большего количества перспективных альтернатив, делают операцию по принятию решения коллективом более результативной, обеспечивают самореализацию личности, в целом ведут к увеличению продуктивности организации.
Вторые – не приводят к достижениям целей коллектива и удовлетворению потребностей отдельного индивида.
Способы управления конфликтами зависят от их видов. Выделяют четыре основные разновидности конфронтаций, а именно: конфликты, совершающиеся внутри личности и между личностями, столкновения, проистекающие между отдельными индивидуумами и группой, межгрупповое противостояние.
Чтобы деятельность организации булла эффективной и продуктивной необходимо знать виды управления конфликтами. Поскольку противоречия, если их не регулировать негативно воздействуют на функционирование организации в целом. Кроме того, на продуктивность деятельности предприятия также негативно влияют и чрезмерные стрессы. Поэтому задача руководителя заключается не только в управлении коллективом и предприятием, но и в нейтрализации негативных последствий конфликтов и стрессов.
Стрессом называется состояние повышенной напряженности, которое зарождается у индивида вследствие влияния воздействий интенсивного характера. При этом незначительные стрессовые воздействия неизбежны, но они безвредны. Только чрезмерный стресс провоцирует проблемы для индивидов, а, следовательно, и для организаций в целом. Так, например, снижается вследствие накопления стресса благополучие человека, а в след за ним и эффективность труда. Кроме того, уменьшается продолжительность жизни и работоспособности.
Стресс объединяет в себе чрезмерное напряжение психологического и физиологического характера. Ответной реакцией на постоянное стрессовое воздействие со стороны физиологии часто является появление язва двенадцатиперстной кишки, гипертонии, болей в сердце, возникновение астмы, постоянных головных болей. Психологическими признаками хронического стресса могут служить: повышенная , снижение аппетита, депрессивные состояния.
Стрессовое состояние вызывается двумя группами факторов: организационных и личностных. К первой группе относятся следующие причины:
- незначительную рабочую нагрузку либо наоборот перегрузку;
- столкновение ролей, например, вследствие предъявления противоречивых требований;
- неясность ролей – появляется, когда сотрудник не понимает требований и не знает, каких действий от него ждут;
- неинтересная работа.
Ко второй относятся различные жизненные события, такие как: смерть близкого человека, развод, затяжная болезнь, вступление в брак и т.п.
Управление конфликтами и стрессами должно происходить на двух уровнях одновременно. То есть управлять процессом повышения стрессоустойчивости и урегулирования противоречий в коллективе должны и работники, и их руководители.
Понизить либо полностью избежать стрессовое воздействия помогает рациональное использование личного времени. Например, выделение профессиональных задач и личных целей, делегирование задач и полномочий, акцентирование приоритетов в работе. Кроме того, рекомендуется развивать умение приводить аргументы руководителю в пользу собственной позиции касательно персональной нагрузки, содержания работы, противоречивых требований. Также важно умение отдыхать, полностью восстанавливать силы. Устойчивость к стрессовым воздействиям повышает прием витаминных и фитопрепаратов, спорт, полноценное питание.
Процесс управления конфликтом непосредственно влияет на его роль в коллективе, то есть функциональным он будет или нет. А чтобы эффективно управлять им, нужно знать причины, составляющие конфликта, их типы и способы разрешения ситуаций конфронтаций.
В противоборстве можно выделить следующие составляющие:
- участников (оппонирующие стороны) с их несовпадающими задачами;
- посредников (необязательный компонент);
- объект (то есть, предмет конфронтации);
- предконфликтную ситуацию (то есть это возможность противостояние, но не само противостояние);
- инцидент;
- конфликтные действия участников;
- фазу конфликта;
- мероприятия по разрешению сложившейся конфликтной ситуации;
- завершение конфликта.
При этом нужно понимать, что степень достаточности и необходимости каждой из перечисленных составляющих различна. Так, например, оппонирующие стороны являются необходимой составляющей, а посредник может не всегда присутствовать. Предконфликтная ситуация наблюдается всегда не зависимо от ее продолжительности. Считается, что непосредственно конфликт начинается с предконфликтной ситуации, подкрепленной инцидентом. Без инцидента предконфликтная ситуация часто не трансформируется в противостояние.
Эффективное управление конфликтами и стрессами осуществляется в следующей последовательности:
- изучение факторов, спровоцировавших развитие конфликта;
- ограничение количества оппонентов;
- разбор конфликтной ситуации;
- разрешение конфронтации.
Управление конфликтами в организации кратко можно представить следующими методами: структурными и межличностными.
Первые связаны с использованием трансформации организационной структуры для разрешения проблемных ситуаций, ранее получивших развитие. Их цель заключается в снижении интенсивности конфликта и недопущении его эскалации. Выделяют четыре структурных метода:
- пояснение требований к профессиональной деятельности;
- интеграционные и координационные механизмы (иерархия полномочий, другими словами обращение к начальнику обоих конфликтующих, чтобы он принял окончательное решение);
- общеорганизационные комплексные цели, то есть направить усилия всех участвующих сторон на решение единой задачи организации;
- адекватная структура системы вознаграждений помогает индивидам осознать, каким образом им следует вести себя в ситуации конфронтации, чтобы их поведение отвечало желанием руководства.
Межличностные методы представляют выбор определенного поведенческого стиля. Такой выбор должен производиться с учетом собственного поведенческого стиля и стилей всех участвующих сторон.
Поведенческий стиль любого индивида в конфликте обусловлен: степенью удовлетворения собственных стремлений, активностью действий или пассивностью, степенью удовлетворения желаний другой стороны, совместными или индивидуальными действиями.
Управление конфликтами в организации кратко подразумевает под собой следующие направления: мониторинг социальной среды, позитивную позицию, оценивание благоприятных условий и негативных факторов, их переоценка.
Методы управления конфликтами
Когда потенциальный выигрыш кажется участвующим сторонам в противостоянии больше предполагаемых потерь, то конфликт совершается, вследствие чего появляется необходимость в управлении ним. Последствия ситуаций конфронтаций тем больше будут функциональными, чем эффективнее будет управление конфликтами разрешение конфликтов. Кроме того, от адекватности и успешности методов управления противоречиями в коллективе, в свой черед, зависит возможность зарождения будущих конфликтов. Другими словами, управляя конфликтами можно либо устранить причины их спровоцировавшие, либо породить новые.
Наиболее известными в зарубежной конфликтологии считаются тактические методы управления конфликтным процессом, предложенные К. Томасом:
- уход от конфликта – отрицание существования проблемной ситуации, затягивание решения проблемного вопроса (применяется, если цена издержек потенциального конфликта очень высока, существуют более важные обстоятельства, произошло охлаждение зародившихся страстей, одна сторона испытывает перед оппонирующей стороной, время для конфронтации неудачное);
- метод бездействия – вариация предыдущего метода – заключается в полном отсутствии каких-либо расчетов или действий;
- уступки и приспособление, например, администрация уступает, тем самым уменьшая свои притязаний (применяется, если руководство обнаруживает собственный промах, если ему выгоднее прислушаться к позициям противоположной стороны, если важнее удовлетворить притязания другой стороны ради будущей продуктивной деятельности);
- сглаживание – применяется на предприятиях, нацеленных на коллективные средства взаимодействия;
- метод скрытых действий используется, когда урегулирование конфликта предполагает применение скрытых средств управления, например, вследствие стечения социально-психологических или политико-экономических обстоятельств, делающих открытое противостояние невозможным, нежелания открыто конфликтовать из-за опасения утратить имидж, отсутствие ресурсного паритета либо силового равенства участников, сталкивающихся между собой;
- метод « быстрого решения » используется при дефиците времени для принятия решения, желании обоих сторон участвовать в поиске оптимальных вариантов соглашений, отсутствии явного обострения ситуации конфронтации, то есть нет нужды тщательно анализировать решения;
- компромисс – занятие обеими сторонами средней позиции в пределах имеющихся разногласий и участка проблем;
- сотрудничество заключается в ориентации на разрешение ситуации, акцент на общую информацию и идеи, а не на расхождения, поиск интегрируемых решений, нахождение альтернатив, позволяющих оказаться в выигрыше обоим участникам;
- метод силы заключается в устремленности одного субъекта навязать собственное решение другому.
Особенности управления конфликтом
Теория о методах и принципах управления гласит, что при существовании в организации тридцати процентов недовольных либо критически настроенных индивидов начинается дезорганизация, когда эта цифра доходит до рубежа пятидесяти процентов – наступает кризис, порождающий конфликт.
Именно поэтому деятельность руководителя предполагает знание основных постулатов конфликтологии, умение управлять и разрешать ситуации противостояния в коллективах.
На стадии зарождения конфронтации можно подразделить на запланированные и стихийные. К первым – прибегают осознанно ради снижения или снятия напряжения, возникающего вследствие противостояния между отдельными индивидуумами, личностью и коллективом, группой и социумом, между микрогруппами в пределах одного предприятия. Причем преследоваться могут личные, коллективные либо общественные цели.
Запланированное противоборство расценивается в качестве оправданного действия, когда достигается намеченная цель, и неоправданного поступка, когда итог отрицательный.
Особенности управления ситуациями конфронтации обуславливаются их спецификой, поскольку конфликты являются сложным социальным феноменом . Ключевыми принципами регулирования конфликтным процессом являются два нижеприведенных принципа: компетентности, сотрудничества и компромисса.
Первый принцип основывается на том, что вмешательство в естественное течение конфликтного противостояния должно реализовываться исключительно компетентными лицами, обладающими достаточной теоретической подготовкой либо серьезным жизненным опытом. Кроме того, радикальность применяемых средств вмешательства в конфронтации не должна превосходить глубины понимания конфликтов. Управлять нужно лишь тем, что понимаешь и хорошо знаешь. Иначе управление приведет к гораздо худшему развитию конфликтной ситуации, нежели при ее естественном течении.
Второй принцип базируется на недопущении радикальных изменений в содержании развития ситуации. Другими словами, необходимо воздействовать таким образом, чтобы вид разрешения образовавшегося противоречия был конструктивным, а выбранные способы – не провоцировали новый конфликт. Конечно, можно стараться заставить противоборствующие стороны отказаться от убеждений или намерений, не допускать открытого их столкновения, но лучше предоставить конфликтующим возможность защитить собственные стремления. При этом противоборствующих индивидов необходимо направлять на путь избегания конфронтации, сотрудничества и компромисса.
Управление социальными конфликтами должно подразумевать сознательную деятельность в отношении самого конфликтного процесса. Такая деятельность должна осуществляться на всех стадиях его формирования, эскалации и завершения.
Управление конфликтным процессом включает комплекс мероприятий по прогнозированию, выявлению «симптомов», диагностике, профилактике, предупреждению, минимизации, урегулированию и разрешению. В связи с чем выделяют следующие управляющие воздействия: пресечение ситуации конфронтации, гашение, преодоление противостояния, устранение конфликта. Также можно выделить и виды управления конфликтами: предупреждение возникновения, стимулирование, регулирование ситуации и разрешение. Перечисленные виды управления станут более результативными, если будут осуществляться на ранних стадиях зарождения противоречий.
Конфликты — естественная форма взаимодействия людей, имеющая положительные и отрицательные последствия. Важнейшими составляющими конфликта являются стороны и их интересы.
Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, в качестве которых могут выступать конкретные лица или группы.
Конфликт на обыденном уровне чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, он может мешать удовлетворению потребностей и достижению целей, поэтому его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что некоторые конфликты не только возможны, но и желательны, поскольку помогают выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дают дополнительную информацию. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д.
конструктивными.
Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, выбрать наиболее эффективный метод его разрешения, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия.
Формула конфликта выглядит следующим образом:
Конфликт — Конфликтная ситуация + Инцидент.
Конфликт — открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.
Конфликтная ситуация
Инцидент — стечение обстоятельств, выступающих поводом для конфликта.
Разрешить конфликт
Для устранения конфликтов используют две группы методов — структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликта
разъяснение требований к работе
координационные мероприятия.
общеорганизационные комплексные цели.
структура системы вознаграждений.
вознаграждение в виде благодарности или даже премии сотруднику, который оказал помощь в решении конфликтного вопроса. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует достижению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как следует поступать в конфликтной ситуации 1 .
Межличностные методы разрешения конфликта.
Как известно, в конфликте обязательно присутствуют стороны, интересы которых находятся в противоречии. Для того чтобы уяснить, истинное это противоречие или мнимое, необходимо понимать, что такое интерес и что такое позиция в конфликте.
Интерес —
Иногда в позиции напрямую проявляется интерес, а иногда интерес спрятан за позицией. Интересы и позиции могут согласовываться (достижение одной стороной ее интересов не мешает другой стороне достичь своих интересов), а могут противоречить друг другу (достижение одной стороной желаемого исключает для другой стороны возможность получить то, что ей нужно).
Необходимо понять, что происходит, каковы интересы конфликтующих сторон, какие ограничения существуют в ситуации конфликта (ограничения по времени, полномочиям, важности ситуации для каждой стороны и т.п.), и после этого выбрать и реализовать наиболее подходящую для данной ситуации стратегию поведения.
Существует пять стратегий поведения в конфликтной ситуации:
уклонение.
сглаживание
принуждение
Подобная стратегия может быть эффективна там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными. Но, подавив инициативу подчиненных, он с большой вероятностью примет неверное решение, так как будет руководствоваться только одной точкой зрения. Это может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. Такая стратегия оправдана, когда ситуация очень важна и должна быть разрешена срочно, даже в ущерб сохранению хороших отношений в коллективе;
- компромисс.
сотрудничество.
