Разработка технологии процесса управления (3)

метки: Управление, Процесс, Технология, Предприятие, Решение, Показатель, Коэффициент, Сравнение

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшим является разработка технологии процесса управления, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Проблема эта — не академическая. Она имеет весьма серьезное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня.

Таким образом, разработка технологии процесса управления — один из центральных пунктов в работе предприятия (организации), с помощью которого увеличивается эффективность функционирования организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности.

Цель курсовой работы — изучение технологии управления, разработка технологии управления на примере организации — ОАО «Михайловский ГОК».

В соответствии с целью, перед работой ставится ряд задач:

• оценить значение совершенствования технологии процесса управления для повышения эффективности работы управленческого аппарата;
• рассмотреть элементы процесса управления и его технологию;
• охарактеризовать организационно-правовую форму и проанализировать основные технико-экономические показателей ОАО «Михайловский ГОК»;
• проанализировать технологию управленческих работ ОАО «Михайловский ГОК»;
• разработать предложения по повышению эффективности работы с руководящим персоналом в ОАО «Михайловский ГОК».

Объектом исследования является ОАО «Михайловский ГОК».

Предметом исследования является технология процесса управления в ОАО «Михайловский ГОК».

В работе были использованы труды следующих авторов: Кравченко А.И., Кабушкина Н.Н., Кибанова А.Я., Травина В.В. и других.

1. Теоретические аспекты разработки технологии процесса управления

1.1 Значение совершенствования технологии процесса управления для повышения эффективности работы управленческого аппарата

Управление — это результат конкретной деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

Технология принятия управленческого решения

... технологии принятия управленческих решений. В работе будет дано определение процесса принятия решений, приведена классификация решений в зависимости от вида проблемы, подробно рассмотрены подходы к принятию решений, ... в которой совершается выбор. Однако в управлении принятие решений – это более систематизированный процесс. Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор ...

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

• подготовка решения:
• принятие решения;
• реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов;

• производится отбор критериев выбора оптимального решения;
• выбор и принятие наилучшего решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Процесс управления — это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия, весьма важные для успеха организации, называются управленческими функциями. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции управления — это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, объективно необходимые для реализации целей системы управления. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм её осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается её организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции

Принятие управленческих решений в организации

... решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, выявлении альтернатив, принятия решения и организации ...

В условиях рыночной экономики выживание является очень важной задачей любой хозяйственной и коммерческой фирмы (предприятия, организации).

Процесс управления — деятельность, призванная служить важной гарантией того, что предприятие будет работать эффективно.

Организационную эффективность или ее недостаток можно определять, как критерии и показатели. В фирме должны учитываться все возникающие как положительные, так и отрицательные моменты и по каждому из них после анализа должны приниматься соответствующие решения. В большинстве организаций эффективность управления измеряется балансом таких характеристик как: достижение поставленных целей, эффективное использование возможностей персонала, приток и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих. Сейчас это особенно наглядно видно, т.к. наблюдается острый дефицит высококвалифицированных кадров, и если в таких фирмах города Железногорска, Курской области как: ЗАО «ГОТЭК», ОАО «Михайловский ГОК», АО «Сфера» и др.

1.2 Элементы процесса управления и его технология

Управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, т. е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.

Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:

1) получение и анализ информации;

2) выработка и принятие решений;

3) организация их выполнения;

4) контроль, оценка полученных результатов, внесение коррективов в ход дальнейшей работы;

5) вознаграждение или наказание исполнителей.

Эти процессы развиваются и совершенствуются вместе с организацией. Они бывают первичными и производными; одноступенчатыми и многоступенчатыми; скоротечными и продолжительными; полными и неполными; регулярными и нерегулярными; своевременными и запаздывающими и т. п. Управленческие процессы содержат как жесткие (формальные) элементы, например: правила, процедуры, официальные полномочия, так и мягкие, такие, как стиль руководства, организационные ценности и проч.

Особенности управленческих процессов, определяются как объективными (характер и сфера деятельности организации или подразделения, их структура и проч.), так и субъективными (интересы руководства и персонала, неформальные связи и т. п.) факторами. В совокупности такие процессы образуют цикл, состоящий из взаимосвязанных фаз: принятие решения (определение цели и программы действий); исполнение (воздействие на элементы организации); сбор, обработка, анализ и контроль информации, необходимая корректировка (обратная связь).

Целью конкретного управленческого процесса является изменение или, наоборот, сохранение управленческой ситуации, т. е. такой совокупности обстоятельств, которые оказывают (могут оказать в будущем) положительное или отрицательное влияние на организацию. Ситуация характеризуется количественными и качественными показателями (длительностью, остротой, местом и причинами возникновения; содержанием, кругом участников, важностью, сложностью, перспективами развития и т. п.).

К элементам процесса управления относятся управленческий труд, который реализуется в определенном результате (решении), его предмет и средства. Предметом и продуктом труда в управлении является информация о существующей проблеме и способах ее преодоления. Исходная информация является «сырой», а поэтому не может использоваться на практике. Но в результате обработки она превращается в управленческое решение, служащее основой осуществления конкретных действий.

Решения, получающие самостоятельное существование, могут накапливаться (кто не видел груду документов на столе!).

Это приводит к росту масштабов и усложнению процесса управления.

В то же время решения формируют так называемый организационный порядок, обеспечивающий автоматическое срабатывание многих управленческих механизмов и выполнение необходимых действий без специальных распоряжений. Это полезно, так как ускоряет и упрощает работу менеджеров. Средствами управленческого труда служит все то, что способствует осуществлению операций с информацией, — от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Для организации процесса обучения используется так называемая модель обучения (как бы «циклическая» модель) (Рисунок 1).

На каждом предприятии в составе оперативного плана работы с руководителями составляются программы обучения.

Рис. 1. Модель систематического обучения

Формы обучения могут иметь самые разнообразные формы:

1. закрепление за работником анализа, планирование, постановки цели управления предприятие

2. перевод на новую работу для дополнительной профессиональной квалификации, обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев);

3. курсовое обучение с отрывом от производства;

4. техническая учеба;

5. самообучение и др., в том числе компьютерное обучение.

2. Характеристика ОАО «Михайловский ГОК» и технологии процесса управления

2.1 Характеристика организационно-правовой формы и анализ основных технико-экономических показателей ОАО «Михайловский ГОК»

Открытое акционерное общество «Михайловский ГОК» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные Общества» от 1 июля 1992 года № 721, зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Железногорска от 11 мая 1993 года с присвоением номера государственной регистрации № 471.

Предприятие является правопреемником государственного предприятия «Михайловский горно-обогатительный комбинат», и является юридическим лицом, действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации.

Основной целью деятельности ОАО «Михайловский ГОК» является получение прибыли.

Предприятие создано на неограниченный срок деятельности. Основными видами его деятельности являются:

• добыча железных руд;
• обогащение железных руд;
• производство других видов продукции на основе комплексного использования минерального сырья;
• производство другой продукции, работ и услуг производственно-технического назначения;
• производство товаров народного потребления;
• торгово-закупочная, посредническая и коммерческая деятельность с российскими и зарубежными партнерами;
• иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными федеральными законами, ОАО «Михайловский ГОК» может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии).

Деятельность предприятия не ограничивается вышеназванными видами. Оно может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством и Уставом предприятия.

ОАО «Михайловский ГОК» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Михайловский ГОК» отражены в таблице 1.

Как видно из таблицы 1 динамика выручки от продаж носит постоянный положительный характер. Так, увеличение продаж в 2007 году по сравнению с 2006 годом произошло на 620 630 тыс. рублей (или на 0,02%), в 2008 году по сравнению с 2007 годом выручка увеличилась на 0,43% или на 11 421 258 тыс. руб. Следует отметить, что темпы роста выручки хотя и носят положительный характер, но они не слишком высоки.

Себестоимость проданной продукции также имеет положительную динамику. Причем, в 2007 году, по сравнению с 2006 годом, темпы роста себестоимости выше темпов роста выручки, а в 2008 году, по сравнению с 2007 годом — ниже.

Таблица 1. Результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Михайловский ГОК»

Показатели	2006 г. тыс. руб.	2007 г. тыс. руб.	2008 г. тыс. руб.	Изменение 2007 г., тыс. руб.	Темп роста 2007 г., %	Изменение 2008 г., тыс. руб.	Темп роста 2008 г., %
Выручка от продаж	26 143 749	26 764 379	38 185 637	620 630	1,02	11 421 258	1,43
Себестоимость продаж, в т.ч.:	11 156 352	13 245 742	15 252 527	2 089 390	1,19	2 006 785	1,15
коммерческие расходы	294 855	980 259	706 082	685 404	3,32	-274 177	0,72
управленческие расходы	956 863	1 186 823	1 456 374	229 960	1,24	269 551	1,23
Прибыль от продаж	14 987 397	13 518 637	22 932 840	-1 468 760	0,90	9 414 203	1,70
Проценты к получению	484 025	220 800	463 971	-263 225	0,46	243 171	2,10
Проценты к уплате	126 956	740 180	4 321 528	613 224	5,83	3 581 348	5,84
Доходы от участия в других организациях	0	48 034	609 221	48 034		561 187	12,68
Прочие доходы	3 942 633	46 384 245	31 974 247	42 441 612	11,76	-14 409 998	0,69
Прочие расходы	4 094 899	46 934 454	31 651 739	42 839 555	11,46	-15 282 715	0,67
Прибыль / убыток до налогообложения	15 192 200	12 497 082	20 007 012	-2 695 118	0,82	7 509 930	1,60
Отложенные налоговые активы	6 398	-405	23 681	-6 803	-0,06	24 086	-58,47
Отложенные налоговые обязательства	84 593	97 201	63 471	12 608	1,15	-33 730	0,65
Текущий налог на прибыль	3 691 098	2 992 894	4 839 527	-698 204	0,81	1 846 633	1,62
Прочие обязательные платежи	9 751	4 088	16 716	-5 663	0,42	12 628	4,09
Чистая прибыль / убыток	11 413 156	9 402 494	15 110 979	-2 010 662	0,82	5 708 485	1,61

Увеличение коммерческих и управленческих расходов в 2007 году по сравнению с 2006 годом привело к уменьшению прибыли от продаж на 10% или на 1 468 760 тыс. руб.

Значительное снижение коммерческих расходов в 2008 году по сравнению с 2007 годом и незначительные темпы роста управленческих расходов сказались на прибыли от продаж положительно. Так, ее увеличение составило 9 414 203 тыс. руб. или 70%, что, несомненно, является положительным моментом в деятельности предприятия.

Как видно из таблицы, сумма процентов к получению только в 2006 году превышает сумму процентов к уплате. В остальных же периодах сумма процентных обязательств значительно превышает полученные суммы процентов. Особенно сильно видна разница в 2008 году.

Положительным фактором деятельности предприятия является то, что начиная с 2007 года у ОАО «Михайловский ГОК» появляется такая статья доходов как «Доходы от участия в других организациях». Причем наблюдается положительная тенденция этих доходов.

Динамика прочих доходов и расходов практически одинакова в периоде исследования. И носит колебательный характер. Так, в 2007 году по сравнению с 2006 годом наблюдается увеличение, как прочих доходов, так и прочих расходов (в среднем на 10,5%).

А уже в 2008 году видно снижение этих показателей примерно на 0,30%.

Совокупность вышеперечисленных факторов сказалась на прибыли до налогообложения таким образом, что в 2007 году, по сравнению с 2006 годом, она уменьшилась на 2 695 118 тыс. руб. или на 0,18%. В 2008 году, по сравнению с 2007 годом, произошло увеличение на 7 509 930 тыс. руб. или на 0,60%.

Динамика таких показателей как отложенные налоговые активы, отложенные налоговые обязательства, текущий налог на прибыль и прочие обязательные платежи кардинально не сказались на динамике финансового результата деятельности предприятия. Изменение чистой прибыли практически равно изменению прибыли до налогообложения.

В целом же, за период исследования, финансовая деятельность ОАО «Михайловский ГОК» имеет положительный результат, о чем свидетельствуют положительные показатели чистой прибыли в 2006, 2007, 2008 годах. Нет никаких резких скачков и отклонений в показателях, что дает возможность судить о четко выработанной, стабильной финансово-экономической политике предприятия.

2.2 Коэффициентный анализ деятельности ОАО «Михайловский ГОК»

Динамика финансовых коэффициентов, характеризующих хозяйственную деятельность предприятия в 2008 году, представлена в следующей таблице:

Таблица 2. Динамика финансовых коэффициентов ОАО «Михайловский ГОК» в 2008 г.

Наименование показателя	на 31.12.07г.	на 31.12.08г.	Изменение
1	2	3	4
Коэффициенты ликвидности
Коэффициент текущей (общей) ликвидности	1,71	1,19	-0,52
Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности	0,89	0,69	-0,20
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,09	0,32	+0,23
Коэффициенты финансовой устойчивости
Коэффициент финансовой независимости	0,32	0,40	+0,08
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	2,08	1,52	-0,56
Коэффициент концентрации заемного капитала	0,68	0,60	-0,08
Коэффициенты оборачиваемости, обороты
Активов	0,47	0,39	-0,08
Оборотных активов	2,50	6,92	+4,42
Дебиторской задолженности	8,60	17,53	+8,93
Кредиторской задолженности	13,12	11,35	-1,77
Запасов	7,12	6,97	-0,15
Готовой продукции	37,57	60,12	+22,55
Сырья и материалов	12,19	11,96	-0,23
Период оборота, дни
Активов	779	935	+156
Оборотных активов	146	53	-93
Дебиторской задолженности	42	21	-21
Кредиторской задолженности	28	32	+4
Запасов	51	52	+1
Готовой продукции	10	6	-4
Сырья и материалов	30	31	+1
Эффективность использования основных фондов
Фондоотдача	4,71	3,75	-0,96
Фондоемкость	0,21	0,27	+0,06
Стоимость чистых активов, тыс. руб.	28 550 243	42 746 859	+14 196 615

Оценка ликвидности

Для оценки финансового состояния предприятия используют коэффициенты ликвидности, которые характеризуют степень покрытия оборотными активами краткосрочных обязательств. В течение отчетного года наблюдается уменьшение показателей ликвидности предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, сколько рублей текущих активов Предприятия приходится на 1 рубль текущих обязательств. На конец отчетного периода значение коэффициента составило 1,19.

Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности рассчитывается по более узкому кругу текущих активов, из расчета исключается наименее ликвидная их часть — запасы. За 2008г. показатель снизился на 0,20 и составил на 31.12.2008г. 0,69. Снижение показателя не является отрицательным фактором. Минимальное значение коэффициента — 0,5.

Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия, он показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть погашена немедленно, т.е. за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. За отчетный год произошел рост показателя, который на 31.12.2008г. составил 0,32.

Оценка финансовой устойчивости

Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия — степень его независимости от кредиторов и инвесторов. Финансовая устойчивость характеризуется соотношением собственных и заемных средств.

Коэффициент финансовой независимости характеризует долю собственного капитала в общей сумме капитала. Чем выше значение коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие. Значение этого показателя за 2008г. увеличилось на 0,08 и составило 0,40.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств за отчетный год снизился на 0,56 (до 1,52), что характеризует рост доли заемных средств.

Анализ показателей оборачиваемости

Деловая активность Предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики коэффициентов оборачиваемости.

Оборачиваемость средств или их источников определяется как отношение выручки от продаж или себестоимости к средней за период величине средств или их источников. Уровень платежеспособности и финансовой устойчивости организации зависит от скорости оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности, которая характеризует эффективность функционирования предприятия.

Скорость оборачиваемости оборотных активов увеличилась. Количество оборотов за год выросло на 4,41, продолжительность одного оборота уменьшилась на 93 дня и составила в 2008г. 53 дня. Изменение данного показателя связано со снижением объема среднегодовых оборотных активов на 48%.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2008 году увеличился по сравнению с 2007г. с 8,60 до 17,53. Рост данного показателя произошел за счет снижения среднегодовой дебиторской задолженности на 30% при росте выручи на 43%. Период оборота дебиторской задолженности снизился с 42 дней до 21 дня.

Коэффициент оборачиваемости запасов в 2008г. по сравнению с 2007г. снизился на 0,15 и составил 6,97 оборотов. Период оборота запасов за отчетный период увеличился на 1 день до 52 дней.

Период оборота сырья и материалов увеличился на 1 день и составил в 2008 году 31 день.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в течение 2008 года снизился с 13,12 до 11,35. Период оборота кредиторской задолженности в 2008 году составил 32 дня, что выше показателя 2007 года на 4 дня.

Эффективность использования основных фондов

Фондоотдача — это коэффициент, показывающий какая сумма выручки от продаж приходится на единицу стоимости основных средств. В 2008г. фондоотдача снизилась на 0,96 и составила 3,75. Снижение данного показателя объясняется значительным ростом средней остаточной стоимости основных фондов — на 79%.

Фондоемкость — это показатель, обратный фондоотдаче. Он отражает потребность в основном капитале на единицу выручки от продаж. В 2008г. фондоемкость составила 0,27, что на 0,06 больше, чем в 2007г.

Чистые активы

Согласно Федеральному закону «Об акционерных обществах» стоимость чистых активов Общества должна превышать размер его уставного капитала. Расчет стоимости чистых активов проведен в соответствии с Приказом Минфина РФ, Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 29 января 2003г. №10н, 03-6/пз «Об утверждении Порядка оценки стоимости чистых активов акционерных обществ».

Стоимость чистых активов ОАО «Михайловский ГОК» в 2008г. возросла на 14 196,6 млн. руб. и составила 42 746,9 млн. руб., что существенно превышает величину уставного капитала и не накладывает ограничений на деятельность предприятия.

Технико — экономические показатели деятельности предприятия.

Данные таблицы используются коммерческой службой предприятия для составления программы выпуска наиболее целесообразной в экономическом отношении продукции.

Технико — экономические показатели.

Наименование продукции	Затраты товарной продукции	Структура выпускаемой продукции	Изменение затрат товарной продукции
	2007	2008	2007	2008	Всего	В т.ч. за счет
		в действ. ценах	в ценах пред. года				себестоимости	цены
Аглоруда	98,2	95,44	95,8	0,20	0,14	-6,28	-0,34	-0,05	-5,89
Концентрат	85,0	84,31	84,46	0,46	0,52	+4,98	-0,28	+0,16	+5,10
Руда доменная	94,6	95,05	94,9	0,23	0,25	+2,0	+0,07	+0,04	+1,89
Щебень	95,1	94,0	94,3	0,11	0,09	-2,0	-0,07	-0,03	-1,90
Всего	94,4	93,1	93,6	1,0	1,0	-1,30	-0,62	+0,12	-0,80

Аглоруда:

Изменение затрат на товарную продукцию, как видно из таблицы произошло за счет:

а) снижения себестоимости выпуска аглоруды: (95,8-98,2)*0,14=-0,34 коп.

б) за счет изменения цены аглоруды: (995,44-95,8)*0,14=-0,05 коп.

в) за счет структурного сдвига, а именно уменьшение объемов выпуска аглоруды: (0,20-0,14)*98,2=-5,89 коп.

Таким образом, общее снижение товарной продукции за счет всех трех факторов по аглоруде составило 6,28 коп. (-0,34-0,05-5,89)

В анализируемом году для этой продукции составила лишь 14%.

Концентрат:

• Из данных таблицы № 3 видно, что за счет снижения себестоимости выпуска 1км2 концентрата затраты товарной продукции снизились на 0,28 коп. (88,46-85,0)*0,52;

• За счет цен, затраты возросли на 0,16 коп. (84,31-84,46)*0,52 — это произошло в результате снижения цены концентрата со 190 руб. до 160 руб.;

• За счет структуры затраты также возросли на 5,1 коп. (0,52-0,46)*85,0, в связи с увеличением объемов производства.

Таким образом общий результат по трем факторам составил увеличение затрат на товарную продукцию в размере 4,98 коп. (-0,28+0,16+5,10)

Рассмотрим более подробно полученные результаты.

Мы видим, что снижение себестоимости происходило на фоне повышения стоимости продукции, однако, темпы снижения себестоимости были выше темпа роста цены на детали и поэтому имело место снижение затрат на ТП по этим двум факторам на 0,12 коп. (-0,28+0,16).

Увеличение затрат на ТП по концентрату произошло в основном за счет увеличения доли его выпуска в общем объеме с 0,46 коп. до 0,52 коп. Это стало возможным, в связи со снижением цен. Поэтому этот фактор нужно рассматривать как положительный.

Из полученных результатов анализа можно сделать следующий общий вывод: дальнейший выпуск этой продукции экономически оправдан, но от наращивания объемов производства следует воздержаться.

Руда доменная:

Изменение затрат на товарной продукции за счет себестоимости:

(94,9-94,6)*0,25=+0,07 коп.

Увеличение себестоимости продукции привело к увеличению затрат на ТП на 0,07 коп.

Изменение затрат на ТП за счет цен:

(95,05-94,9)*0,25=+0,04 коп.

Уменьшение цены на руду доменную увеличило затраты на ТП на 0,04 коп.

Изменение затрат на ТП за счет структуры:

(0,25-0,23)*94,6=+1,89 коп.

Увеличение выпуска этой продукции увеличило затраты на ТП на 1,89 коп.

Общее изменение затрат на ТП за счет трех факторов составило +2,00 коп.

Таким образом, добыча руды доменной на предприятии имеют низкую эффективность. Поэтому необходимо изыскивать резервы по снижению себестоимости этой продукции, не наращивать добычу, работать в направлении замены ассортимента на боле выгодный.

Щебень: Затраты на ТП за счет снижения себестоимости, как видно из таблицы, уменьшились на 0,07 коп. (94,3-95,1)*0,09;

• За счет повышения цен на эту продукцию затраты на ТП снизились на 0,03 коп. (94,0-94,3)*009;

• За счет уменьшения доли добычи щебня, в общем объеме, затраты на ТП были снижены на 1,9 коп.

Общее снижение затрат ТП по трем факторам составило 2,00 коп.

Как видим, щебень имеет свою небольшую нишу на рынке сбыта, и задача коллектива найти возможность увеличения продаж и, соответственно, производства этой продукции, т.к. она имеет хорошие экономические показатели по цене и себестоимости.

Одной из форм влияния рыночных отношений на экономику является интенсивное обновление состава продукции. При проведении анализа продукции необходимо показать экономическую эффективность процесса обновления, установить влияние возрастного состава продукции на изменение е рынка.

2.3 Характеристика технологии процесса управления ОАО «Михайловский ГОК»

Для того чтобы эффективно функционировать, горно-обогатительный комбинат рассчитывает только на правильно разработанную стратегию досрочного роста. Так, при прогнозировании бурного роста металлургической промышленности к 2010-2015 гг., капитализация предприятий отрасли должна возрасти с нынешних 4,2 трлн. руб. до 6 трлн. руб. Причем, инвестиционными источниками такого роста должны стать собственные ресурсы предприятий: амортизационные отчисления, кредиты, лизинг оборудования и т.п. Такие же тенденции характерны и для горно-обогатительных комбинатов, которые непосредственно обеспечивают рост металлургического производства. Решению этих проблем и поиску эффективной модели управления предприятием были подчинены этапы трансформации организационной структуры ОАО «Михайловский ГОК», которые можно свести к следующим:

• работа в условиях плановой экономики;
• переход на рыночные условия хозяйствования, выход из кризиса;
• динамичное развитие и позиционирование предприятия как лидера горно-металлургической промышленности.

Для повышения эффективности структуры управления комбинатом в 2000-2007 гг. были предприняты шаги по изменению системы принятия решений, которая ориентируется на:

Выработку долгосрочной стратегии развития, максимально отвечающей требованиям рынка и ожиданиям акционеров, соотнесенной с финансовыми возможностями.

Создание эффективной системы управления.

Повышение качества выпускаемой продукции.

Увеличение эффективности использования основного и оборотного капитала.

Снижение себестоимости конечной продукции.

Следует отметить, что финансовые показатели при этом были выбраны в качестве основных при оценке эффективности функционирования предприятия и системы его менеджмента. И это не случайно, поскольку парадокс крупных организаций, которые развиваются путем расширения внутренней специализации и дифференциации функций по всей организационной структуре, заключается в том, что им становится все труднее соединить функциональные показатели эффективности деятельности с финансовыми результатами и долгосрочной экономической эффективностью.

В этом собственно и заключается проблема оценки эффективности, столь свойственная многим компаниям, включая Михайловский ГОК. Руководство компании рассматривает проблему формирования системы эффективного менеджмента как проблему измерения, а решение ее как поиск лучших показателей. Этот поиск, как правило, приводит к финансовым показателям, которые можно распространить сверху вниз по организации. Что же касается нефинансовых показателей, то их поиск нацелен на такие из них, которые можно было бы агрегировать снизу вверх по организационной структуре предприятия не менее легко, чем связать нефинансовые показатели с конечными финансовыми результатами. В основу новой системы оценки эффективности менеджмента была положена система ценностей.

Рассмотрев все положительные и негативные моменты, связанные с внедрением финансовых и нефинансовых показателей оценки эффективности менеджмента, руководители «Михайловского ГОКа» стали внедрять систему сбалансированных показателей оценки эффективности принятия управленческих решений, включающую показатели мотивации труда работников комбината.

Установление целевого оценочного показателя для каждого структурного подразделения координирует общую работу, повышает индивидуальную активность и ответственность за конечные результаты труда. Четко выстроенные приоритеты выполнения конкретных задач ускоряют процесс их реализации.

Это позволило менеджменту предприятия обосновать возможность достижения растущих производственных показателей в среднесрочной перспективе.

Таким образом, именно переориентация менеджмента комбината на сбалансированные финансовые и нефинансовые показатели эффективности его функционирования как функции принятия стратегических управленческих решений позволила обеспечить рост производственных показателей в среднесрочной перспективе.

3. Меры по совершенствованию технологии процесса управления ОАО «Михайловский ГОК»

На «Михайловском ГОКе» центрами ответственности являются структурные подразделения. Это производственные фабрики, а так — же вспомогательные цеха и участки. Для примера по совершенствованию технологии процесса управления, предлагаю рассмотреть дробильно — обогатительный комплекс (док).

Док — состоит из множества разного технологического оборудования, которое выполняет технологический процесс по измельчению, и обогащению руды, то есть готовой товарной продукции МГОКа. Технологическое оборудование работает сутками, для выполнения плана товарной продукции. Замена технологического оборудования или аварийные работы, должны выполняться в кратчайшие сроки, чтобы не допустить простоя оборудования и не выполнения технико — экономических показателей.

Ремонтные работы проводят два разных участка, подчиняющиеся разным структурным подразделениям, которые не могут согласовать между собой процесс по замене и ремонту технологического оборудования, а так — же аварийные, неплановые работы. Из этого вытекает следующие:

• нарушение технологического процесса, которое ведёт к снижению качества;
• снижение объёма товарной продукции, следственно влияет на получение прибыли;
• организации несёт огромные финансовые затраты на аварийные работы, так как они выполняются не качественно;
• снижение производительности труда;
• низкая квалификация руководящего персонала:

Все эти показатели негативно влияют на поставленные цели, задачи организации, следовательно, на производительность всего дробильно — обогатительного комплекса. Тормозят рост производства и негативно влияют на развитие производственных мощностей. Эта проблема является внутренним слабым фактором организации.

Необходимо решить фундаментальную теоретическую и практическую проблему повышения эффективности производства и системы управления ремонтными участками на предприятии.

Провести исследование вопроса, связанных с механизмом эксплуатации и эффективности функционирования технологического оборудования на предприятий. Проанализировать объёмы работ, на участках, с учётом рабочего времени. Необходимо сделать анализ социально — психологического климата в коллективах. Разработать метод по эффективности принятий управленческих решений, повышения производительности труда. Провести тестирование руководящего персонала на соответствие квалификации.

Цель исследования состоит в теоретическом обосновании, разработке и практической апробации механизма повышения эффективности управления ремонтами предприятия на горно-обогатительном комбинате.

Поставленная в работе цель обусловила необходимость решения следующих задач:

• создание структуры, в которую входят все ремонтные участки;
• необходимость создания в структуре участка по выполнению аварийных работ;
• производить мотивацию труда работников;
• создание технической базы;
• обеспечения знаний и обучения персонала — непрерывного развития человеческого потенциала, навыков и способностей;
• разработать четкий график по замене оборудования;

— Принятые меры помогут качественно, и в кратчайшие сроки производить ремонт технологического оборудования. Все производственные процессы, связанные с ремонтом, и принятия эффективных управленческих решений, будут реализованы в отдельно созданной структуре (УРФ), управление ремонта фабрики.

Разработанная технология процесса управления, четко вписывается к требованиям, предъявляемым технологией управления ОАО «Михайловский ГОК» для повышения эффективности управления, достижения поставленных задач и целей.

3.1 Анализ технологии процесса управления и важнейшие области принятия решений на ОАО « Михайловский ГОК»

Функции управления должны быть полезны для достижения результата. И только так может быть выстроена нормальная структура управления предприятием. Ни для кого не секрет, что управление предприятием должно быть построено на координации между руководителями. И, в свою очередь, координация должна осуществляться на следующем уровне руководителей. Управление компанией должно быть слаженным на всех уровнях. И если нет методов управления, которые будут организовывать единый процесс управления, то менеджмент организации будет нескоординированным и потерпит неудачу. Принципы менеджмента обязательно должны быть построены на согласованности. Координация — одна из важнейших функций менеджмента. Сама слаженность в координации является одной из составляющих системы управления предприятием. Принципы управления должны предусматривать написание тактических программ. Поэтому стратегия и её проработка, хотя и является основной составляющей функции управления, но не является единственной основой для структуры управления предприятием. Средний эшелон управления, а также низший управленческий состав предприятия должен давать данные о текущей ситуации для успешного управления предприятием. Любые методы управления будут бессмысленными, если процесс управления не будет базироваться на реальных данных.

Знания, инструменты и опыт их применения, необходимые для осуществления эффективного управления:

• понимание технологии управления как процесса
• понимание объекта управления как части процесса
• умение оптимально использовать стили (стратегий) руководства для подчиненных с различным опытом работы и в разнообразных ситуациях
• умение пребывать в сложных ситуациях в максимально ресурсной для эффективного управления форме
• умением создавать эффективные управленческие воздействия, путем осуществления планирования, мотивации, организации и контроля над деятельностью подчиненныхРазмещено на http://www. /

осознание участниками того, что управление это сложный комплексный процесс

В условиях перевода экономики на инновационные рельсы, становится ключевой роль промышленных предприятий во внедрении передовых методов работы, а также повышение значения системы управления современным предприятием как важнейшего фактора повышения эффективности производства.

В настоящее время в связи с утверждением «Стратегии развития металлургической промышленности РФ на период до 2015 г.» четко обозначились направления институциональных преобразований в этой системообразующей сфере промышленного производства, которые позволяют сделать обобщения относительно внешних и внутренних факторов повышения эффективности российских горно-обогатительных комбинатов. Большая практическая значимость названных проблем и нерешенность многих методических и практических вопросов оптимизации механизма управления промышленными предприятиями определяют актуальность темы.

3.2 Основные проекты разработки технологии процесса управления ОАО «Михайловском ГОК»

«Михайловский горно-обогатительный комбинат» сегодня — это современный высокотехнологичный комплекс, оснащенный современным оборудованием и техникой, использующий современные технологии добычи и переработки железорудного сырья. Михайловский ГОК ведет не просто активную добычу руды, но и постоянно увеличивает инвестиции в модернизацию существующих и строительство новых производственных мощностей, разработку и внедрение новых управленческих технологий, что, в свою очередь, позволяет расширить ассортимент производимой продукции и улучшить её качество. Вот некоторые из проектов ОАО «Михайловский ГОК».

ОАО «Новая Перевозочная Компания» внедряет проект, разработанный компанией «Лестэр ИТ» на базе информационной системы ИРС Перевозки, для комплексного учета деятельности компании Целью проекта является создание комплексной информационной системы ОАО «Новая перевозочная компания» для планирования и учета производственной деятельности компании, учета подвижного состава, автоматизированного формирования и хранения документов, ведения истории взаимоотношений с заказчиками и исполнителями, предоставления контрагентам компании доступа к информации через Интернет. Внедряемая система учета производственной деятельности должна стать частью единой интегрированной информационной системы компании. Внедрение информационной системы необходимо для совершенствования управления подвижным составом компании, повышения качества обслуживания клиентов и качества работы с соисполнителями за счет использования CRM-технологий. Важным условием внедрения является получение возможности автоматического обмена данными с ERP-системами для выхода ОАО «Новая перевозочная компания» на рынок мультимодальных перевозок в роли современной технологичной компании с высоким уровнем сервиса. В ходе реализации проекта на базе информационной системы ИРС Перевозки планируется создание системы комплексного учета производственной деятельности компании, в рамках которой будут реализованы такие бизнес-процессы, как учет договорных отношений, планирование перевозок и связанный с этим документооборот, учет и обработка фактических данных по отправкам. Также будут автоматизированы специфические для компании-оператора задачи: учет собственного подвижного состава и информации о дислокациях, учет ремонтов подвижного состава, учет арендных отношений и информационных услуг, предоставляемых клиентам. В рамках внедряемой системы будет поставлен финансовый учет производственной деятельности, реализованы возможности для формирования специализированной отчётности на базе учетных данных системы. На текущий момент команда проекта завершила первый этап внедрения, в рамках которого базовые модули ИРС Перевозки настраивались под потребности «Новой перевозочной». Реализованы основные возможности для ввода и учета данных по производственной деятельности компании (договоров на перевозку, данных о подвижном составе, массивов собственного факта), а также механизмы их обработки — расчет планируемых заявок на перевозку, автоматическая обработка данных об отправках, формирование отчетов на перевозок. Проведено обучение персонала, бизнес-процессы компании переведены на работу с внедренной в рамках первого этапа частью системы. В рамках стартовавшего второго этапа внедрения планируется дальнейшее расширение возможностей системы с учетом особенностей бизнес-процессов ОАО «Новая Перевозочная Компания» как компании-оператора.

Развитие автоматизированных методов планирования открытых горных работ и диспетчерского управления карьерным автотранспортом связано с необходимостью создания математических моделей систем транспортных коммуникаций.

управление технология

Целью работы является создание комплекса геоинформационных и геометрических математических моделей параметров трасс автомобильных дорог в глубоких карьерах при разработке многосортных сложноструктурных залежей полезных ископаемых как математической базы для разработки алгоритмического, информационного и программного обеспечения автоматизированного планирования и управления горно-транспортным процессом на карьерах.

Идея работы. Трассирование карьерных автодорог на основе геоинформационного и геометрического (математического) моделирования их параметров позволяет оптимизировать и благодаря этому вскрывать существенные резервы повышения эффективности большегрузных автосамосвалов — снижения расхода дизельного топлива и повышения производительности отдельных машин и всего технологического автопарка.

Методы исследования: анализ и обобщение теоретических и экспериментальных данных, вероятностно-статистическая обработка экспериментальных материалов, геометрическое и геоинформационное моделирование, математические методы оптимизации.

Заключение

Успех в управлении предприятием зависит не только от руководителей, но и от каждого сотрудника, потому что сам процесс управления компанией — это работа команды. Каждый сотрудник управляет своей небольшой частью в компании. И то, насколько это делается успешно, во многом может зависеть от того, насколько хорошо и доходчиво расписаны должностные инструкции. Ведь методы управления предприятием базируются не только на самом процессе управления, но и основаны на технологии производства. Процесс управления становится лёгким, когда сами сотрудники могут применять некоторые принципы менеджмента, потому что функции менеджмента — это не только руководство, это ещё и выполнение работы. Функции менеджмента уходят вглубь структуры предприятия, а не только находятся на ее вершине. Успешные школы менеджмента ориентируются на каждого сотрудника. Если мы возьмём традиционную школу управления, то мы увидим, что она даёт достаточно простую структуру, где есть кто—то, кто заставляет вращаться шестерёнки механизма, и сами шестерёнки. Однако, если мы говорим о слаженной системе управления предприятием, то она базируется на очень чётких принципах управления, где функции управления лежат на каждом сотруднике. И таким образом, мы получаем структуру управления предприятием.

Управление предприятием — это, прежде всего, ответственность, которая простирается вглубь компании. Эту ответственность несут сами сотрудники, иначе управление предприятием становится сложной задачей. И никакие методы управления не могут контролировать процесс управления, если менеджмент организации осуществляется только наверху структуры организации. И методы менеджмента не базируются на помощи сотруднику от руководителя. Во многом управление предприятием базируется на опыте. И опыт в управлении компании — бесценен. Но научные методы управления не всегда происходят из опыта. Им нужно обучаться. Комбинированный опыт процесса управления многих руководителей может служить гарантией успеха менеджмента организации. Сами методы менеджмента и принципы менеджмента, а также функции менеджмента должны быть скомбинированы в школу управления. И такая школа менеджмента будет давать все ответы для решения любых проблем организации. И только тогда школа менеджмента может гарантировать хорошую систему управления предприятием, потому что принципы управления предприятием должны быть основаны на естественных законах организации.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/tehnologii-protsessov-upravleniya/

1. Андреева В.И. Делопроизводство о кадровой службе — М., 2006 г. с.317

2. Бородкин Р.М. Внимание: конфликт! — Новосибирск, 2006 г. с.119

3. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс — М. 2007 г. с.221

4. Веснин В.Р. Менеджмент для всех — М., 2006г. с.311

5. Волкова К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции — М., 2007 г. с.422

6. Грузиков В.П. Экономика предприятия и предпринимательство М., 2006 г. с. 576

7. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов М, 2007 г. с. 276

8. ГОСТ. 36 — 90 «Унифицированная система документации. Требования к оформлению документов»

9. Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда М., 2006 г. с. 317

10. Козлов В.Д. Управление организацией М., 2006 г. с. 196

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М., 2007 г. с.509

12. Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность М., 2007 г. с. 243

13. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение М., 2007 г. с.196

14. Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель М., 2007 г. с.196

15. Магура М.Н. Поиск и отбор персонала М., 2006 г. с. 160

16. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом М., 2006 г. с. 317

17. Станкин М.И. Психология управления М., 2006 г. с.304

18. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения М., 2006 г. с. 240

19. Фатхутдинов Р.А. Принципы и методы менеджмента М., 2006 г. с.276

20. Экономика /Булатов А.С./ М., 2007 с 612

Приложения, Приложение 1. Организационная структура ОАО «Михайловский ГОК»

43

Приложение Б

Должностная инструкция мастера электромонтажных мастерских ОАО «Михайловский ГОК»

1.Общая часть

1.1. электромонтажная мастерская

1.2. мастер

1.3. эта должность подчинена и получает приказы, рабочие распоряжения от начальника электромонтажных мастерских

1.4. должностные распоряжения Вы можете получить от главного инженера управления

1.5. эта должность дает распоряжения и методические указания бригадиру, а также членам бригады (электрослесарям, электрогазасварщикам, токарю)

1.6. исполнителя этой должности замещает начальник электромонтажных мастерских

1.7. исполнитель этой должности замещает начальника электромонтажных мастерских

1.8. закрепление в должность

Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации:

1.8.1. Образование — средне-техническое

1.8.2. Специальность — электрик

1.8.3. Минимальный рабочий стаж — 3 года

2. Цели

Руководство организации для должности мастера определило следующие цели:

2.1. выполнение в установленный срок заказов на изготовление электомонтажных изделий, металлоконструкций, выдаваемых службой подготовки предприятия