Разработка целей организации

метки: Организация, Разработка, Оценка, Состояние, Миссия, Предприятие, Достижение, Акционерный

1.1 Понятие и сущность целей организации

Под целью понимается идеальное или желательное состояние субъекта (организации, индивида и т.п.), на достижение которого прежде всего ориентирована его деятельность и соответственно процесс управления.

Все то, что способствует достижению цели, называется средствами (ими часто на практике незаметно подменяют саму цель).

Соответствие цели и средств является условием эффективности управления.

Цели либо официально провозглашаются высшим руководством как деловые установки и задачи проводимой политики, либо неявно подразумеваются в философии организации, основных принципах ее деятельности.

Поскольку благополучие участников организации напрямую зависит от степени достижения поставленных целей, они с той или иной степенью заинтересованности их реализуют.

Так, если крупная организация не сумеет реализовать своих целей и разорится, работу могут одновременно потерять десятки, а то и сотни тысяч людей, что неминуемо создаст огромнейшие трудности даже для государств с развитой экономикой.

Вопрос о цели далеко не так прост, как может показаться на первый взгляд. Великий мыслитель древности Аристотель писал, что «так как действий, искусств и наук много, много возникает и целей. У врачевания это здоровье, у судостроения — судно, у военачалия — победа, у хозяйствования — богатство». Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М., 2009.С.347

Сегодня обретение богатства не рассматривается как непосредственная цель деятельности большинства хозяйствующих субъектов.

Во-первых, наряду с коммерческими организациями появились некоммерческие, например благотворительные фонды и т. п., которые не преследуют цель получения прибыли (однако создают хорошую рекламу владельцам и жертвователям).

Во-вторых, в большинстве крупных организаций у власти стоят не собственники, а наемные управляющие, задачи которых далеко не всегда непосредственно связаны только с обогащением.

В-третьих, наконец, сама прибыль сегодня зависит от умения произвести то, что нужно в данный момент людям и удовлетворяет их потребности. Кто справляется с этой задачей лучше других, может рассчитывать и на большую ее величину. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. М., 2008. С. 208

Цели организации определяются владельцами ключевых ресурсов в соответствии со своей системой ценностей. Но их формулировка не произвольна.

Организация деятельности брокерско-дилерских компаний

... основной целью написания данной курсовой работы является изучение особенностей деятельности на российском фондовом рынке таких финансовых посредников как брокерско-дилерских компаний и ... брокерской и дилерской деятельности ... операции на фон­довых торговых площадках; организаторы работы торговых площадок; клиринговые организации, банки и депозитарии, осуществляю­щие учет взаимных обязательств и ...

Во-первых, она представляет собой отражение объективной роли данной организации в обществе, характера и масштабов ее деятельности, производственного и кадрового потенциала.

Понятно, например, что перед обувной фабрикой не может ставиться цель выпускать компьютеры, а перед нотариальной конторой — чинить автомобили. Они не располагают для этого необходимым оборудованием, а сотрудники — соответствующими знаниями и опытом.

Если организация маленькая, она не может стремиться стать национальным, а тем более мировым лидером в своей области — для этого у нее просто не хватит средств.

Наконец, нельзя ставить перед собой цель делать то, что никому не нужно.

Во-вторых, на формулировку целей существенное влияние оказывают интересы многочисленных субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним, помимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники, деловые партнеры, местные власти, которым та помогает решать многие региональные проблемы, общество в целом.

В-третьих, постановка целей связана с учетом ограничений в отношении путей и средств их достижения. Ограничения бывают внешними и внутренними (общими и частными, производными от них).

Они могут быть присущи организации изначально или порождаться прежними проблемами.

Для формулировки цели необходимо определить в качественной и количественной форме результат, к которому стремится организация, и желаемые сроки его получения. Часто сразу это сделать не удается и приходится ставить промежуточные цели.

Обычно цели никогда не удается сформулировать окончательно, поскольку в ходе работы происходят их постоянное уточнение, отказ от отдельных аспектов из-за их нереальности или нехватки средств. Кроме того, результат, как правило, не совпадает с ожиданиями, так как всегда могут иметь место различные отклонения от запланированных действий.

Задача выживания фирмы требует регулярного приспособления целей к новыми общественным потребностям, формам и масштабам деятельности, внешней ситуации, технике и технологии и проч.

Если изменение воспринимается руководством организации не вполне адекватно, возникают ошибки при постановке целей и определении способов их достижения, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов.

Так, часто цели формулируются слишком мелкими или, наоборот, слишком глобальными, излишне расплывчатыми, ориентируются на второстепенные проблемы, а поэтому не достигаются.

В системе управления цели выполняют ряд важных функций, на которых необходимо остановиться.

1. Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития.

2. Цели задают основные направления деятельности, а следовательно, составляют основу общей и управленческой структуры, определяют ее характер и особенности.

3. Цели уменьшают неопределенность, становясь для субъекта ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему

4. Концентрация на достижении желаемых целей позволяет противостоять сиюминутным порывам и желаниям, действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами.

ЛЕГО-конструирование как способ организации конструктивно-модельной ...

... с.]. Цель: разработать программу развития конструктивно-модельной деятельности средствами Лего-конструирования. Объект исследования:, Предмет исследования:, Задачи исследования: Изучить теоретические аспекты организации конструктивно-модельной деятельности в педагогических исследованиях. Особенности применения Лего-конструирования для детей ...

5. Цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов решений, контроля и оценки полученных результатов, а также материального и морального поощрения сотрудников.

6. Цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно высокие обязательства и добиваться их выполнения (поэтому в формулировке цели должен присутствовать вызов).

7. Общественно значимые цели служат оправданию в глазах людей необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды.

Так, сооружение АЭС связывается с возможностью предотвращения энергетического кризиса, обусловленного нехваткой углеродного топлива, который может угрожать существованию цивилизации.

К целям предъявляются следующие основные требования.

Во-первых, они должны быть четко сформулированными, конкретными и измеримыми, выражаться по возможности не только качественно, но и количественно. Это облегчает выбор средств их достижения, восприятие и усвоение исполнителями, правильное распределение обязанностей между ними; позволяет использовать цели в качестве основы оценки достигнутых результатов и персонала.

Во-вторых, цели должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности. Цели, адекватные ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству.

Конечно, недостижимые цели сознательно никто перед собой не ставит. Но большинство людей субъективны в оценке своих возможностей.

Так, оптимисты и любители риска уверены в своей способности достичь любых целей; пессимисты, наоборот, считают себя обреченными на неудачу, а поэтому ни к чему серьезному не стремятся.

Чтобы избежать этих крайностей, цели должны формулироваться людьми уравновешенными, которые могли бы выбрать из максимума желательного реально достижимое. Именно это позволит целям быть действительными ориентирами и стимулами к действию.

В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно попадет в тупик.

В-четвертых, люди должны признавать цели в качестве своих личных, что порождает заинтересованность в их реализации. Условием этого являются известность, понятность, близость целей большинству членов организации.

В-пятых, цели должны быть проверяемыми.

Наконец, в-шестых, цели должны образовывать единую систему: быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентировать членов организации на противоречивые действия. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. М., 2006. С. 297

1.2 Система целей организации

Можно дать следующую классификацию целям:

1) по уровням. Низший уровень — объективная целесообразность; высший — целенаправленность технических и организационных структур, ориентированных на достижение высших социальных целей;

Разработка миссии и целей организации на примере колхоза Вишневский

... миссии и системы целей предприятия. Глава 1. Теоретические аспекты формирования миссии и целей организации Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при разработке стратегии организации. Миссия ... программы. Для достижению любой из поставленных целей организации, требуются значительные средства, и для того чтобы избежать нежелательных затрат ресурсов цели должны ...

2) по источникам формирования цели можно разделить на заданные извне и сформировавшиеся внутри организации;

• Внешние цели, которые обычно ставит официальное руководство, учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует. Внутренние ориентированы на удовлетворение потребностей коллектива.

3) с точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях (последние, в свою очередь, разбиваются на подцели);

4) по степени важности цели разделяются на стратегические и тактические;

— Стратегические ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например выход на международные рынки, достижение конкурентных преимуществ в своей сфере деятельности, рост устойчивости и прочее.

Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например максимизацию прибыльности. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (цели текущих заданий).

Между стратегическими и тактическими целями обычно существует противоречие. Так, обеспечение высокой текущей прибыли требует выпуска традиционной продукции, а достижение конкурентных преимуществ — отказа от нее и освоения новинок.

5) с учетом времени, необходимого для реализации, цели подразделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года);

• Для краткосрочных целей характерна большая, чем для долгосрочных, детализация необходимых действий, а сами по себе они являются вехами на пути реализации долгосрочных.

6) по содержанию цели делятся на личные и институциональные.

Личные цели связаны с повседневной жизнедеятельностью людей и определяются системой их ценностей, материальным положением, возрастом, здоровьем их д.

Институциональные цели — это цели производственно-хозяйственной деятельности. Они делятся на технологические, экономические, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные и т. п.;

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких, природоохранных и других технологий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, росте эффективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией надежного взаимодействия между сотрудниками, дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла и прочее.

Научно-технические цели фокусируются на разработке и внедрении новых и усовершенствовании существующих образцов, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируются на создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня, налаживание отношений социального партнерства, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и т. д.

Разработка миссии и целей организации

... данной работы является организация, как одно из звеньев экономики и менеджмента. Предметом данной работы является разработка миссии и целей организации. Главная цель данной работы - изучить миссию и цели организации, рассмотреть примеры миссий и целей компаний. Исходя из поставленной цели, можно ...

7) с точки зрения приоритетности выделяют:

• во-первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;
• во-вторых, желательные, чья реализация позволяет в определенной степени улучшить это положение и создать дополнительные гарантии;
• в-третьих, возможные цели, чье осуществление в принципе в данный момент ничего не меняет;

8) цели могут иметь троякую направленность:

• на конечный результат, например выпуск определенного объема продукции;
• на осуществление той или иной деятельности, скажем, совершенствование технологии;
• на достижение определенного состояния объекта (например, приобретение работником новой профессии);

9) по форме выражения можно говорить о целях, описываемых количественными показателями и характеризуемых качественно;

• В первом случае речь идет, например, о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках;
• во втором — о достижении благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя.

10) исходя из особенностей взаимодействия цели могут быть:

• безразличными по отношению друг к другу (индифферентными);
• конкурирующими;
• дополняющими (комплементарными);
• исключающими друг друга (антагонистическими);
• совпадающими (идентичными);

11) по степени обязательности можно выделить цели-задания и цели-ориентиры.

Главным способом реализации целей-заданий является настрой исполнителей посредством целей-ориентиров;

12) с точки зрения масштабности выделяются глобальные, общие и частичные цели;

13) по степени реальности цели рассматриваются как действительные и мнимые;

14) наконец, цели можно рассматривать с точки зрения иерархичности. Здесь выделяются миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. М., 2008. С.154

Рассмотрим их подробнее.

Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы, ценности, культуру, социальную ответственность перед обществом и своими работниками, позиции в отношении разных социальных групп. Она может формулироваться также и для ключевых подразделений.

Миссия обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внешней средой, обеспечивает ее рекламу, описывая то, как та собирается выполнять свои обещания перед клиентами.

Миссия является основой принятия основных плановых решений — постановки целей и задач, выбора стратегий в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, ориентации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий.

Миссия помогает менеджерам среднего звена сформулировать свои цели и задачи и увязывать действия с развитием компании в целом.

Миссия объединяет и сплачивает членов организации.

Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется. На ее формулировку влияют исторические традиции фирмы, ее отличительные особенности, потенциал, конкурентные преимущества, внешняя ситуация, мнения заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства. При изменении ситуации, круга потребителей миссия должна корректироваться.

Методы рациональной организации производственного процесса

... в принцип концентрации операций и интеграции производственных процессов. Организация производственного процесса предусматривает рациональное сочетание в пространстве и во времени всех основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, обеспечивающее наименьшее время его осуществления. Главная цель организации производственного процесса – всемерная ...

В целом миссия пытается ответить на вопросы:

• Что мы делаем и чем отличаемся от тех, кто делает то же самое?
• Какую пользу получает наш потребитель?
• Что обеспечивает наш бизнес?

— Кто наш потребитель и чего он ожидает от нас?

С учетом миссии формулируются генеральная и конкретные цели организации — общие и специфические.

Генеральная цель некоммерческой организации, в принципе, совпадает с миссией.

Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может.

Общие (стратегические) цели, которых обычно бывает от 4 до 6, отражают важнейшие направления деятельности организации, связанные с реализацией миссии и достижением главной цели.

Они могут быть интегральными (направлены на решение общих задач, например достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выхода на внешние рынки и т. п.) и функциональными (связаны с отдельными конкретными сторонами работы организации — финансами, маркетингом, кадровой работой — и являются заданиями для соответствующих служб).

Специфические цели (цели первого уровня развертывания) отражают состояние основных организационных подсистем и основываются на стратегических. Они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей.

Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов.

Специфические цели бывают операционными (отдельного работника) и оперативными (подразделения).

Поскольку специфические цели не только конкретизируют общие, но и отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно оказываются в чем-то противоречащими друг другу. В связи с этим требуется их координация в интересах достижения наивысших общеорганизационных результатов.

В зависимости от особенностей организации процесс целеполагания состоит из двух этапов: определения миссии и собственно целей. Он может происходить как централизованно, так и децентрализованно.

В первом случае обеспечивается единая ориентация всех целей в рамках организации.

Но для низовых уровней они оказываются навязанными, в результате чего может возникнуть сопротивление их реализации. Во втором случае эти проблемы отсутствуют, но появляются сложности с координацией целей, направлением их в единое русло.

Децентрализованное установление целей может осуществляться двумя путями:

• сверху вниз как конкретизация на низовых уровнях целей, определенных наверху;
• как обобщение верхними уровнями целей, выработанных нижестоящими структурами.

Но в любом случае процессы целеполагания направляются и контролируются высшим руководством организации.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге администрации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления изменений; другие — в зависимости от конкретной ситуации; третьи — систематически, не дожидаясь серьезных потрясений, на основе отслеживания тенденций.

Чаще всего здесь применяется своего рода тактика «наползания» одной цели на другую.

Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее — краткосрочная.

При достижении последней с учетом накопившихся изменений определяется новая долгосрочная цель, а на ее основе — очередная краткосрочная.

В конечном итоге в организации складывается определенная система целей, в рамках которой последние упорядочены и сбалансированы. Это достигается следующими способами.

Во-первых, они могут обусловливать друг друга, образуя своего рода «дерево» (рис.1):

Рисунок 1. «Дерево» целей

От «ствола», соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «ветвей», символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим (причем «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности).

Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации генеральной цели 1 нужно достичь общеорганизационных целей 1.1, 1.2, 1.3, что в свою очередь требует осуществления специфических целей (например, 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3).

Таким образом, большинство целей являются одновременно и средством достижения для других.

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношениях иерархической соподчиненности. Это означает, что цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по масштабам и времени существования, чем цели низового уровня.

В тоже время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает.

Цели можно ранжировать по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии; возможность их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина получаемой в результате выгоды; число попутно решаемых проблем или, наоборот, возникаюших неблагоприятных последствий.

Ранжируются цели, например, путем перемножения определяемых на основе экспертных оценок степени достижения каждой из них (в баллах) и значения их вклада в итоговый результат (в процентах или в долях единицы), а затем расположения полученных величин в порядке убывания.

Цели обретают свою конкретизацию в задачах, выполняемых заранее установленным способом в оговоренные сроки. Бурганова Л.А. Теория управления: учебное пособие. М., 2007. С. 59

1.3 Установление целей организации

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация.

Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый изданных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом.

В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с сотрудниками верхнего уровня и сотрудники более низких уровней организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз.

Декомпозиция целей происходит следующим образом: на каждом из нижестоящих уровней в организации определяются свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй — выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели для организации. Рассмотрим процесс непосредственной выработки целей для организации. Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М., 2009. С 191

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

— выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

— установление целей для организации в целом;

— построение иерархии целей;

— установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели таким образом, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде.

При определении целей для организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через установленные ему персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность.

В силу динамизма среды цели могут быть изменены. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые).

По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные цели, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения изначально определенных долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. В то же время постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей. Виханский О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник. М., 2006. С. 236

2.1 Характеристика организации ЗАО «Краснодеревщик»

Фабрика «Краснодеревщик» является закрытым акционерным обществом.

Акционерное общество представляет собой форму объединения средств производства и капитала за счет выпуска, размещении и продажи акций.

Акционерное общество создается на основе добровольного соглашения юридических и физических лиц (в том числе иностранных), которые объединяют свой капитал, представленный в форме установленного ими количества ценных бумаг (акций), предназначенных для продажи. Пуская в коммерческий оборот акции, их владельцы ставят целью извлечение прибыли. Акционерное общество:

— является юридическим лицом;

— несет имущественную ответственность перед государством и кредиторами;

— располагает имуществом, полностью обособленным от имущества отдельных лиц, в том числе от акционеров;

— владеет и управляет наличным акционерным капиталом, разбитым на части (акции);

— извлекает прибыль за счет коммерческого оборота акционерного капитала.

Объединения акционерного типа получают следующие преимущества:

— способность привлекать дополнительные инвестиции путем выпуска акций;

— ограничение имущественной ответственности партнеров-акционеров только стоимостью принадлежащих им акций;

— снижение предпринимательского риска за счет роста масштабов оборота;

— облегчение перелива капитальных средств из отрасли в отрасль путем продажи и покупки акций.

Акционерное общество функционирует обычно бессрочно, если его уставом не предусмотрено иное. Передача доли собственности (акций) осуществляется через продажу акций (иногда учредительные документы могут устанавливать иной порядок).

Появление дополнительных владельцев акций оговаривается уставом. Функцию управления выполняет правление, которое выбирает исполнительные органы (директора, его заместителей, главного бухгалтера и др.).

Уставный капитал акционерного общества представляет собой определенную номинальную стоимость суммы акций, приобретенных акционерами. Размер уставного капитала определяется учредителями общества исходя из потребностей в денежных и иных средствах для начала его деятельности. Общество несет ответственность перед кредиторами в пределах не только уставного капитала, но и всей стоимости его имущества. Уставный капитал в момент учреждения общества должен состоять из оговоренного числа акций, кратного десяти, одинаковой номинальной стоимости.

Для погашения непредвиденных затрат, а также в целях равномерного включения текущих расходов в издержки производства и обращения в обществе создается резервный фонд в размере не менее 15—20% от уставного капитала. Формирование резервного фонда осуществляется путем ежегодных отчислений, размер которых, как правило, не может быть менее 5% от суммы чистой прибыли.

Уставный капитал закрытого акционерного общества пополняется через распределение дополнительных акций среди учредителей. Акции закрытого акционерного общества распределяются среди его участников, их передача третьим лицам осуществляется только при согласии членов общества. Число участников закрытого акционерного общества не должно превышать нормы, установленной законом. В противном случае оно подлежит преобразованию в течение года в открытое акционерное общество.

Акционерные общества вправе создавать на территории Российской Федерации и за рубежом филиалы и представительства. Последние наделяются основными и оборотными средствами за счет имущества общества, которые учитываются на ею отдельном балансе, а также на самостоятельном балансе филиалов. Руководители филиалов и представительств действуют на основании доверенности, полученной от акционерного общества. Волков О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия (фирмы): учебник. М., 2007. С. 50

Предприятие находится по адресу г. Челябинск, ул. Механическая, 40

Предприятие основано в 1993 году как узкоспециализированное предприятие для производства межкомнатных дверей. Сейчас в компании работают 950 сотрудников, из них 420 человек трудится в производственном секторе. Фабрика располагает собственным автотранспортным предприятием, строительным подразделением, производством художественного и декоративного стекла, а так же сетью собственных розничных магазинов и широко развитой дилерской сетью, где при реализации продукции, происходит постоянное изучение тенденций потребительского спроса и испытание новых моделей дверей.

В период 2000-2003 гг. проведено полномасштабное техническое переоснащение, осуществлен переход на технологии и оборудование класса «А». В настоящее время 3/4 применяемых технологических линий по производству межкомнатных дверей имеют дату выпуска, не ранее 2000 года. В ряде линий используются новационные технологии, не имеющие аналогов в России. В частности, способ вакуумного упрочнения и грунтования светоотверждаемыми полимерами поверхности натурального шпона.

Развитая инфраструктура и наличие вспомогательных производств сводят к минимуму зависимость от внешних поставщиков. Например, наличие собственного производства декоративного стекла не просто ограждает от высокого уровня нестабильности в этом секторе, но и дает возможность компании предлагать покупателям дверные комплекты с законченным дизайном.

Ежемесячно на фабрике производится 35 тысяч дверных блоков в полном ценовом ассортименте, от «эконом» класса до класса «премиум» с разными видами отделки в том числе и закрытопористой отделкой шелковистого глянца (самой сложной и дорогостоящей).

В сентябре 2006 года было запущено в эксплуатацию новое производственное подразделение, рассчитанное на производство дополнительно 20 000 комплектов в месяц дверей экономического класса.

Вся изготавливаемая продукция сертифицирована и соответствует ГОСТ 6629-88. Компания постоянно совершенствует свою торговую сеть в регионах России, ближнего и дальнего зарубежья, делая доступным высокое качество своих дверей для всех потребителей без исключения.

2.2 Разработка целей ЗАО «Краснодеревщик»

Для разработки целей организации проведем ее SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны — это недостатки организации, отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями. В качестве примера слабых сторон можно привести узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию и т.п.)

2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

Таблица 1. Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Спрос	С ростом доходов населения увеличивается объем потребления товара. Стабильный рынок.	Не большая рыночная доля предприятия С ухудшением демографической ситуации, снизятся продажи продукции
2. Конкуренция		1. Большое количество конкурентов 2. Велика угроза появления новых конкурентов
3. Сбыт	Большое количество потребителей. Покупатели продукции не останавливаются свой выбор на одном производителе.	Любые кризисы на предприятии-поставщике сырья могут сказаться и на деятельности предприятия
4. Экономические факторы		Не стабильная экономическая ситуация в стране

Второй этап позволит нам определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия. Для того чтобы определить сильные и слабые стороны необходимо:

1. Составить перечень параметров, по которому будет оценено предприятие;

2. По каждому параметру определить, что является сильной, а что — слабой стороной.

Для оценки можно воспользоваться следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

4. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала).

Таблица 2. Определение сильных и слабых сторон

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	Высокий уровень квалификации сотрудников предприятия	—
2. Производство	Высокое качество продукции.	1. Ненадежные поставщики сырья и материалов 2. Высокая себестоимость продукции, в результате высокой цены сырья для производства
3. Финансы	Предприятие имеет достаточную финансовую устойчивость
4. Маркетинг	1. Стоимость продукции ниже, чем у ближайших конкурентов 2. Большой ассортимент	1. Необходимость налаживания гарантированного сбыта продукции. 2.Отсутствие системы скидок и поощрения постоянных клиентов

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным они являются. Для этого каждую сильную и слабую сторону, возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав себе два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?».

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Таблица 3. SWOT-анализ

	Возможности	Угрозы
	Большое количество потребителей. Покупатели продукции не останавливаются на одном производителе. Стабильный рынок. С ростом доходов населения увеличивается объем потребления товара.	Большое количество конкурентов Любые кризисы на предприятии-поставщике сырья могут сказаться и на деятельности предприятия Не большая рыночная доля предприятия Не стабильная экономическая ситуация в стране С ухудшением демографической ситуации, снизятся продажи продукции Велика угроза появления новых конкурентов
Сильные стороны Стоимость продукции ниже, чем у ближайших конкурентов Большой ассортимент продукции Высокое качество продукции. Высокий уровень квалификации сотрудников предприятия Предприятие имеет достаточную финансовую устойчивость	Сохранение своих клиентов и привлечение новых покупателей за счет большого ассортимента, качества продукции и сравнительно не высоких цен.	Необходимо наладить финансово-хозяйственный учет на предприятие и более эффективную систему планирования на предприятие. Необходимо разработать систему мотивации труда
Слабые стороны Не надежные каналы поставки сырья и материалов Высокая себестоимость продукции Необходимость налаживания гарантированного сбыта Отсутствие системы скидок и поощрения постоянных клиентов	За счет поиска новых поставщиков снизить себестоимость продукции, что, несомненно, привлечет новых клиентов.	Необходимо подыскать новых поставщиков сырья Необходимо разработать систему скидок и поощрения клиентов

Итак, в результате SWOT-анализа были выявлены следующие направления деятельности организации:

1. Сохранение своих клиентов и привлечение новых покупателей за счет большого ассортимента, качества продукции и сравнительно не высоких цен.

2. За счет поиска новых поставщиков снизить себестоимость продукции, что, несомненно, привлечет новых клиентов.

3. Необходимо наладить финансово-хозяйственный учет на предприятие и более эффективную систему планирования на предприятие.

4. Необходимо разработать систему мотивации труда

5. Необходимо подыскать новых поставщиков сырья

6. Необходимо разработать систему скидок и поощрения клиентов, Итак, на основании SWOT-анализа разработаем цели организации., Долгосрочные цели ЗАО «Краснодеревщик»

1. Удовлетворение потребностей клиентов

2. Завоевание большей доли рынка;

3. Увеличение объемов продаж всех видов продукции и увеличение прибыли предприятия.

4. Увеличение качества производимой продукции.

5. Формирование имиджа компании

6. Повышение квалификации персонала компании, Краткосрочные цели.

I. По экономическому отделу:

1. Разработать план реализации на будущий год;

2. Составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.

II. По отделу снабжения:

1. Подыскать новых, более надежным поставщиков сырья и материалов.

III. По отделу кадров:

1. Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных

должностей в образующихся отделах;

2. Определиться с переподготовкой персонала и повышением квалификации сотрудников;

3. Определить количество и размер оплаты труда, систему мотивации работников

IV. По производственному отделу:

1. Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.

V. По бухгалтерии:

1. Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике.

VI. По продажам:

1. Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;

2. Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;

3. Захватить большую часть рынка.