«Разработка целей и стратегии проекта»

метки: Проект, Разработка, Процедура, Согласование, Управление, Стратегия, Задача, Деятельность

В современных условиях менеджеры должны исходить из того, что при наличии ограниченных ресурсов, временных рамок и требований к качеству проекта необходимо реализовать его осуществление в соответствии с поставленными целями и разработанной стратегией. Проект представляет собой организацию и проведение комплекса управленческих решений по достижению поставленных задач и запланированных результатов в формате обособленной совокупности задач, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер. Если будет выбрана неперспективная стратегия реализации проекта, или поставленные цели и задачи проекта будут нецелесообразными, то контроль над реализацией проекта будет осуществляться неэффективным образом, в результате компания может понести убытки. В связи с этим, разработка целей и стратегии проекта представляется достаточно важным аспектом обеспечения проектной деятельности, что в совокупности с проектно-ориентированным управлением, которое распространяется среди современных компаний, приобретает особую значимость для управления организациями в целом.

Основной проблемой в исследуемой области выступает факт объективных ограничений методологии управления проектами. Проекты всегда ограничены сроками, стоимостью используемых ресурсов и требованиями к результату проекта. Любая компания в большей или меньшей степени ограничена в имеющихся у нее финансовых, материальных и человеческих ресурсах. В этой связи, эффективная реализация проекта позволяет достичь поставленных целей перед руководителями проекта, а применение эффективных приемов методологии управления проектами помогает регламентировать данный процесс.

Целью исследования выступает изучение особенностей разработки целей и стратегии проекта в рамках управления проектной деятельностью.

В соответствии целью исследования были определены следующие задачи:

1. изучить понятие и содержание управления проектами как особой сферы менеджмента;

2. исследовать принципы, задачи и функции управления проектами;

3. раскрыть особенности формирования целей проекта;

   6 стр., 2692 слов

   Цели и задачи курсового проекта

   ... аттестации. Цели и задачи курсового проекта Целью выполнения курсового проекта является: углубление, закрепление, расширение и систематизацию теоретических знаний по МДК 02.01 «Управление ... заместителем директора по учебной работе. Написание и оформление курсовой работы, Защита курсовой работы, Методика выполнения курсового проекта Данные для выполнения курсового проекта Показатели Значение ...

4. исследовать специфику разработки стратегии проекта.

Объектом исследования выступает процесс разработки проекта.

Предметом исследования являются социально-экономические отношения, возникающие в процессе разработки целей и стратегии проекта.

Методы исследования, использованные в работе, включают в себя: метод анализа

Теоретической и методической основой исследования явились исследовательские труды, научно-методические и практические разработки ведущих специалистов в области управления проектами. В рамках исследования были использованы работы таких авторов, как И.И. Мазур, В.В. Репин, В.М. Аньшин, А.В. Полковников, И.В. Гонтарева, В.В. Гончаров, П. Харпер-Смит, С. Дерри, Дж. Мередит, С. Мантел, М. Рейнор, Е.М. Рогова, И.А. Литницкий, К.С. Битяков, А.А. Дульзон, М.С. Кальчук, О.А. Завьялов и других.

Специфика поставленных задач определила структуру исследования, которая представлена введением, основной частью, состоящей из двух глав, заключением, списком литературы и приложением.

Глава 1. Особенности управления проектами в современных условиях

1.1. Понятие и содержание управления проектами

Управление проектами в современных условиях представляет собой системный подход к их реализации и основано на базовой концепции менеджмента, определений которого существует большое количество:

1) особый вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение определенных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением определенных принципов, функций и методов ;

2) совокупность лиц, идентифицируемых с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления ;

3) феномен, интегрирующий в себе управленческую деятельность, кадровую политику, состояние всей управленческой инфраструктуры в различных масштабах .

Наиболее общим является следующее определение менеджмента: «менеджмент – управление производством: совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли» . Применительно к управлению проектами, данная категория не изменяется принципиально, меняется лишь объект управления. Следовательно, под управлением проектами подразумевается «совокупность принципов, методов, средств и форм управления организационным взаимодействием и организационными взаимоотношениями людей при решении специфических задач проекта» ⁵ .

В зависимости от сферы применения и концептуальной основы существует множество определений понятия «проект». В теории и практике управления распространены две основные характеристики проекта, как объекта управления:

Организационная структура управления проектом

... тип организационной структуры - проектная организация, или предприятие по управлению проектами, называемая также «организацией для управления проектами», «фирмой, ориентированной на проект» и другими именами. Такие организации были описаны как применяющие «практики и методы управления проектами в организации». Источником появления ...

1) Проект — это ограниченное во времени целенаправленное изменение конкретного объекта с установленными требованиями к результатам, расходу средств, ресурсов и организации его осуществления .

2) Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета .

Наиболее конкретным определением проекта, как объекта управления в рамках современного менеджмента, представляется следующее: «Проект — целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов) направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве» . Следует отметить, что, характеризуя проект с точки зрения его содержания, формируется его концепция. Концепция проекта, как показано на рисунке 1 (см. приложение), определяется тремя основными критериями: цена, сроки и качество.

Менеджмент проектов как специфическая управленческая деятельность основан на системном подходе к самому объекту управления, которым выступает конкретный проект, рассматриваемый как совокупность основных подсистем, позволяющих осуществлять эффективное достижение поставленных целей и решение задач проекта. Система управления проектами в соответствии с данной концепцией представлена на рисунке 2 (см. в приложении).

Техническая подсистема проекта представляет собой определенный технико-технологический комплекс, включающий в себя все виды оборудования и категории персонала, подобранных и используемых по заданным заранее параметрам. Использование данной подсистемы предполагает осуществление управления ее процессами в соответствии с выполняемыми внутри нее операциями и технологическими процедурами. Таким образом, с помощью управленческого воздействия на техническую подсистему проекта достигается оптимальное использование технологического потенциала, его наращивание и защита от несанкционированных утечек технической информации.

Экономическая подсистема в узком понимании выступает совокупностью затрат, необходимых для осуществления проекта. Однако, следует учитывать, что с управленческой точки зрения «в экономическом плане проект является обособленной подсистемой, которая функционирует на основе принципов хозяйственной самостоятельности, самофинансирования и полного хозяйственного расчета» . Следовательно, управление экономической подсистемой изначально направлено на оценку доходов и расходов по проекту. Управленческое воздействие на данную подсистему проекта должно включать предварительный анализ затрат, экономического эффекта, составление плана расходов, выбор источников финансирования, планирование поступлений от проекта, контроль этих поступлений, а также принятие экономических решений по всем выявленным в процессе реализации проекта отклонениям.

Разработка проекта по созданию веб-сайта и оценка его эффективности

... клиентов. Цели курсового проекта - изучить стандарты по управлению проектами и стандарты зрелости управления проектами, разработать проект по созданию сайта РИВЦ «Уфа». Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи: провести анализ необходимой литературы, определить этапы разработки ...

Социальная подсистема сводится к использованию человеческих ресурсов, т.е. организации эффективной деятельности людей, которые участвуют в реализации проекта на основе трудовых или договорных отношений. В рамках данной подсистемы проекта происходит взаимодействие участников проекта на основе согласования и реализации общественных, коллективных и личных интересов. К управленческому воздействию на социальную подсистему относят «организационное планирование, кадровое обеспечение процессов и операций, контроля и мотивации трудовых ресурсов для обеспечения эффективности процессов, руководство и координацию деятельности человеческих ресурсов» .

Организационная и маркетинговая подсистемы управления внутренней средой проекта представляют собой совокупность управленческих инструментов, регламентов, документально закрепленных инструкций, маркетинговых планов, результатов исследований и т.п., которая используется для объективного управления проектом в целом. Благодаря данным подсистемам, проект осуществляется в интересах определенных общественных групп или индивидов, с учетом реальных возможностей организаторов проекта и в соответствии с нормами управленческой деятельности и действующим законодательством.

Подсистемы управления проектом, направленные на взаимодействие с внешней средой, обеспечивают реализацию проекта согласно запланированным целям и задачам. Поскольку проекты изначально ограничены определенными сроками их реализации, то управление проектами предполагает наличие определенных фаз управленческого воздействия, на каждой из которых перед менеджментом стоят различные по своей специфике и содержанию задачи. Кроме того, на разных фазах управленческого воздействия управление проектами требуют различных по объему затрат ресурсов, требуемых для конечного осуществления проекта. Фазы управления проектами представлены на рисунке 3(см. в приложении).

Управление проектами начинается с исследовательской фазы, которая представляет собой концептуальное формирование цели, задач и структуры предполагаемого проекта. На данном этапе определяются перспективы будущего проекта, ставятся конкретные задачи, формулируются целевые показатели, которые будут выступать критериями результативности реализации проекта. Кроме того, в рамках данной фазы управления проектами обосновывается возможность осуществления проекта, в частности формируется техническое, технологическое, экономическое, маркетинговое и финансовое обоснование проекта.

Следующей фазой управления проектами выступает фаза разработки проекта, которая представляет собой подготовительный этап планирования будущих работ в рамках конкретного проекта. Данная фаза также включает формирование бюджета проекта, разработку необходимой документации, организационных планов выполнения работ, анализ ресурсного обеспечения. Ближе к завершению данного этапа также осуществляется заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками, а также все остальные сопутствующие подготовке проекта действия.

Основной фазой управления проектами выступает фаза реализации проекта, в рамках которой осуществляется непосредственное выполнение проекта. Данная фаза обычно является наиболее длительной и ответственной в управленческом плане. На данном этапе производятся все работы по реализации проекта, к которым, например, можно отнести: организацию закупок и поставок, материальных и финансовых потоков, основных производственных процессов, систем менеджмента качества, информационного обеспечения, контроля жизнедеятельности проекта, управление изменениями.

Управление рисками при реализации проектов строительства объектов сотовой связи

... рисков выполняют члены команды проекта и эксперты по вопросам управления рисками, в ней могут принимать участие заказчики, участники проекта и эксперты в определенных областях. Это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках ...

Управление проектами заканчивается в фазе завершения, которая включает в себя приемку, пробную эксплуатацию, сдачу объекта, оценку достигнутых целей, степень решения задач, анализ накопленной информации и т.п. Финальная фаза управления проектами подразумевает логичное завершение управленческого воздействия, которое в итоге оказывается успешным, частично успешным или провальным. В последнем случае проект оценивается как нереализованный.

Таким образом, можно сделать вывод, что проект сам по себе никогда не существует обособленно, напротив, он находится под постоянным управленческим воздействием, тесно связан со своей внутренней структурой и выделенными на его реализацию ресурсами, а также взаимодействует с внешними объектами. Кроме того, концепция управления проектами исходит из того, что проект не возникает самостоятельно, его порождает среда, в которой он реализуется, так как без наличия внешних условий осуществление любого проекта по своей сути бессмысленно, если проект не имеет конкретной цели.

1.2 Принципы, задачи и функции управления проектами

Управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта. Основные критерии всех проектов, которыми выступают цена, сроки и качество, закладывают основу любых проектов, управление которыми вне зависимости от содержания проекта и сферы его реализации опирается на ряд принципов:

1. направленность на достижение конкретных целей;

2. координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3. ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и окончанием;

4. сформированный и обоснованный бюджет;

5. определенное качество;

6. неповторимость и уникальность .

Каждый проект всегда направлен на достижение каких-либо конкретизированных результатов, которые формулируются в виде целей и задач проекта, что представляет собой основу проекта. Следовательно, все усилия по планированию и реализации проекта предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Необходимо отметить, что «проект чаще всего представляет собой совокупность взаимосвязанных целей и задач. От того, на сколько точно определены и формулированы цели, начиная со стратегических, до детализированных оперативных целей и задач зависит в конечном итоге успех проекта» . При этом само по себе определение целей и задач осуществляется с помощью каких-либо управленческих методик, например, дерева целей. Вместе с тем, формулирование целей проекта является слабо структурированной задачей, не имеет унифицированного алгоритма, критериев и параметров, поэтому управление проектами в рамках данного принципа основывается на простых моделях, в основном экспертных, границы которых не всегда имеют четкие границы.

Внедрение системы управления по целям

... принципы управления по целям, до полноценного функционирования управления по целям все еще далеко. Исходя из вышесказанного целью данной работы является разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям на предприятии. Для достижения указанной цели был ...

Поскольку проекты сложны уже по самой своей сути, то управление проектами предполагает необходимость координации выполняемых действий. В рамках данного принципа предполагается, что выполнение многочисленных взаимосвязанных действий осуществляется на основе либо очевидных взаимозависимостей, например, технического, технологического или финансового характера, либо опирается на заранее регламентированные процедуры. В частности, следует учитывать, что «некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу» . Следовательно, управление проектом — это целостная динамическая система взаимосвязанных частей, требующая особых подходов к управлению.

Так как проекты выполняются в течение конечного периода времени, то принцип ограниченной протяженности во времени означает, что проект завершается, когда его основные цели будут достигнуты. Таким образом, значительная часть управленческих действий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Следовательно, управление проектами является однократной, а не циклической деятельностью. В то же время, непрерывность процесса управления проявляется в том, что завершив один проект его организаторы могут приступить к планированию следующего.

Принцип сформированного и обоснованного бюджета в любом проекте предполагает наличие потенциальной выгоды, которая может иметь экономический, социальный, рекламный, финансовый или иной характер, а также определенных затрат на непосредственное осуществление проекта. Следовательно, «задача формирования бюджета сводится, прежде всего, к определению соотношения выгоды и затрат. В подавляющем большинстве случаев такого рода оценка предполагает стоимостной критерий» . Вместе с тем, ряд проектов по объективным причинам не может быть оценен в таком выражении. В этих случаях прибегают к оценке социальной, маркетинговой, рекламной или иной эффективности проекта, которую можно выразить какими-либо измеримыми критериями.

Обязательным принципом управления проектами выступает соблюдение определенного качества их реализации. Поскольку, по своей сути качество предполагает некую совокупность свойств конкретного объекта, то основной задачей управления при выполнении данного принципа выступает в формировании целевых параметров качества проекта, выражаемых через определенные свойства объекта на всех фазах управления данным проектом.

Неповторимость и уникальность проектов выражается в соблюдении индивидуальных параметров объекта управления в рамках каждого отдельного проекта. Если реализуемые проекты перестают быть уникальными, то деятельность по управлению проектами превращается в серийное производство, оказание стандартизированных услуг или однотипных работ. Следовательно, основными источниками уникальности проекта выступают специфические условия реализации проекта, тогда как управленческие действия в рамках данного проекта будут в известной степени регламентированными, что не противоречит данному принципу управления проектами.

Проект электрооборудования мостового крана (2)

... Применяют контроллеры силовые ККТ и магнитные дистанционного управления. Магнитные контроллеры предназначены в электрооборудовании мостовых кранов для управления электроприводом на расстоянии. Все переключения в ... широкое применение в народном хозяйстве электроприводов началась после принятия и реализации государственного плана электрификации России — плана ГОЭЛРО, который предусматривает широкое ...

Задачи управления проектами обусловлены факторами среды, в условиях которой осуществляется конкретный проект, и подразделяются на стратегический, тактический и оперативный уровень. На рисунке 4(см. в приложении) показана концептуальная схема задач управления проектами.

При этом стратегический, тактический и оперативный уровень управления содержат задачи одинаковой направленности, но отличаются по продолжительности их реализации: стратегические задачи существуют в течение всего цикла управления проектом, тактические распространяются на отдельные процессы, а оперативные — только на конкретные отрезки времени. Следует отметить, что формирование отдельных задач управления проектом зависит от того, какие параметры среды осуществления проекта задействованы при решении определенной задачи. В частности, параметры среды осуществления проекта могут быть разделены на неконтролируемые с точки зрения управления проекта параметры внешней среды и контролируемые параметры внутренней среды. Схема параметров внешней и внутренней среды осуществления проекта представлена на рисунке 5(см. в приложении).

Таким образом, за счет учета в управлении проектом контролируемых и неконтролируемых параметров достигается баланс факторов, поддающихся и неподдающихся управленческому воздействию. В соответствии с этим, в рамках управления проектом следует учитывать те параметры внешней среды осуществления проекта, которые невозможно изменить, и подстраивать реализацию проекта под эти условия. В то же время, параметры внутренней среды могут быть изменены за счет управленческого воздействия, поэтому их необходимо корректировать под стоящие перед проектом цели и задачи. Однако, основной проблемой в данной связи выступает тот, факт, что в рамках управления проектами задачи часто трудно формулировать, равно как и контролировать их выполнение. В этой связи, эффективное управленческое воздействие обеспечивается за счет рационального использования функций управления в рамках конкретного проекта.

Содержание функций управления проектами представлено в таблице 1 (см. в приложении).

Планирование – процесс выбора целей и решений, функция, с помощью которой менеджер предопределяет курс своих действий. В контексте управления проектами планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В управлении проектами планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта и охватывает все фазы проектного цикла.

Управление реализацией проекта

... допускать. Глава 1. Управление реализацией проекта 1.1 Привлечение Каждый проект, требует вложения денег для полноценной реализации. Большинство фирм чаще ... облегчают сам труд, увеличивают выработку, сокращают время. Внедрение новых технологий просто необходимо если мы хотим ... дальнейшем этап исполнения. Третий этап - это исполнение цели проекта, допустим мы хотим построить паро-газовую установку ...

Организационная функция в менеджменте включает создание системы управленческого воздействия, распределение ответственности и прав между менеджерами, определение места и роли всех подразделений организации. Применительно к управлению проектами организация рассматривается как одна из основных функций управления проектами и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.

Реализация – это собирательная функция, позволяющая менеджеру, используя элементы внутренней среды осуществления проекта добиться поставленных перед ним целей. Функция реализации в рамках управления проектом включает в себя связанные процессы: принятие управленческих решений, коммуникации, мотивацию и руководство.

Контроль – это функция управления проектами по оценке получаемых результатов и текущего осуществления проекта, а также обеспечение нормального функционирования проекта в рамках достижения поставленных целей при оперативном руководстве и в долгосрочной перспективе. Контроль должен предупреждать кризис осуществления проекта. Следовательно, контроль включает процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д. Данная функция в рамках управления проектом включает контроль издержек, сроков, качества, рисков, бюджета, выполнения решений и т.д.

В рамках управления проектом необходимо воплощать все запланированные программы и работы на практике с учетом текущего состояния в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. В этой связи, «оперативное управление проектом можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом» .

Таким образом, данный подход позволяет существенно упростить с методической точки зрения систему функций управления проектами. Это вызвано тем, что часть составляющих управленческой деятельности в рамках проекта, не следует выделять в качестве отдельных операций, а выполнять их в процессе реализации функций управления. В то же время данный подход, упрощая методическую основу управления проектами, нисколько не «облегчает» практическую деятельность менеджера, так как ему необходимо выполнять все те же действия, что и при любых других концепциях управления.

Глава 2. Технология разработки целей и стратегии проекта

2.1 Особенности формирования целей проекта

Любой проект имеет свою цель, без такой цели это всего лишь комплекс мероприятий, который руководство предприятия обязало своих подчиненных выполнять. «Цель проекта – это результаты, которых необходимо достигнуть с помощью планируемых мероприятий» . Желаемые результаты должны быть документально оформлены в проекте, иметь реальное количественное или качественное значение.

Стратегические решения, технология разработки стратегии управления ...

... выполнением стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Глава 2. Аналитическая основа принятия стратегических решений в ...

Планируемые в рамках проекта мероприятия должны быть взаимоувязаны между собой и с целями проекта. «Мероприятия не накидываются в план действий по принципу: «Вот это хорошо было бы сделать. Давайте включим это в проект». В первую очередь определяется глобальная цель проекта – топ-цель, то есть то, чего нужно достигнуть при реализации данного проекта. Затем формулируются цели второго порядка с разделениям по направлениям реализации топ-цели» . Например, для торгового предприятия такими направлениями могут быть: цели в области развития товарного портфеля, цели в области исследований рынка, цели в области ценовой стратегии, цели в области продаж, цели по продвижению компании на рынке, цели по изменению структуры организации. После того как эти цели сформулированы, формируется комплекс взаимосвязанных мероприятий по каждому из этих направлений.

Формирование комплекса целей и задач проекта отражено на рисунке 6 (см.в приложении).

После того, как сформированы комплексы мероприятий по каждому из направлений, каждое мероприятие проходит стадию контроля. Каждое запланированное мероприятие не должно противоречить ни мероприятиям по другим направлениям, ни целям других направлений, ни топ-цели. Цели второго порядка также не должны конфликтовать ни между собой, ни с топ-целью. Залог составления успешного проекта в правильном согласовании всех его элементов.

Комплекс мероприятий составляется форме таблиц, в которых четко указаны сроки, ответственные за выполнение каждого конкретного мероприятия лица, для каждого мероприятия дано его краткое описание. По каждому мероприятию необходимо достижение конкретного результата в указанный срок.

Проведение любого мероприятия требует определенных затрат или усилий. Поэтому «для каждого мероприятия, отраженного в проекте, необходимо сделать расчеты капиталовложений, указать источники финансирования». Иными словами определить бюджет проекта. При этом бюджет проекта должен быть соизмерим и сопоставим с пользой, которая будет получена в результате его реализации.

Необходимость реализации любой цели должна быть обоснована и рассчитана. Одна из технологий обоснования соответствия цели определенным параметрам является методика «S.M.A.R.T.»:

1. Specific – цель должна быть максимально конкретной и ясной. Степень ее прозрачности определяется однозначностью восприятия всеми;

2. Measurable – цель должна быть измеримой. Причем критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточному;

3. Achievable – необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми мы располагаем или можем располагать;

4. Relevant – цель результат-ориентированная, т.е. уместна в данной ситуации, вписывается в нее и не нарушает баланс с другими целями и приоритетами, т.е. достижение этой цели не ставит под «удар» другие;

5. Timebound – Срок или точный период выполнения — главная составляющая Цели. Она может иметь как фиксированную дату, так и охватывать определенный период.

Каждый шаг по реализации проекта должен отвечать критериям S.M.A.R.T. «Все цели должны быть специфичны, измеримы в денежном эквиваленте, могут быть достигнуты с использованием имеющихся в распоряжении предприятия средств, ориентированы на решение конкретных проблем предприятия и обеспечение ему прочного положения на рынке, и иметь четко выраженные временные критерии».

Проект является оперативным проектом, направленным на решение конкретной проблемы, стоящей перед предприятием. Достижение всех целей, намеченных в рамках проекта, контролируется ответственными лицами.

Важным моментом при формировании целей проекта является учет рисков по каждому мероприятию, анализ их вероятности, меры по предотвращению. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата: отрицательный (ущерб, убыток), нулевой, положительный (выгода, прибыль).

Риском можно управлять, то есть использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска. Эффективность организации управления риском во многом определяется классификацией риска.

Для управления рисками при разработке целей проекта и управленческих решений используются платежные матрицы. В таблице 2(см. в приложении) приведен пример такой матрицы. A_i – риски, p – вероятность возникновения данного риска, S_j – варианты действий при возникновении риска.

Работа с такой матрицей осуществляется следующим образом. Для каждого риска прогнозируется вероятность его наступления и возможные последствия, которые он принесет. Затем разрабатываются мероприятия для каждого из вариантов развития событий, эти мероприятия будут проводиться в случае наступления риска для сглаживания негативных последствий или усиления воздействия положительных последствий, в случае если риск является желаемым. Залог успеха в управлении рисками основывается на степени правильности первоначального прогноза рисков.

Риски анализируются с позиции оценки вероятности наступления и пользы которую риск может принести или не принести. Затем отбираются наихудший и наилучший варианты и для каждого разрабатывается комплекс действий. Крайние варианты случаются редко, так как они имеют обычно наименьшую степень вероятности наступления, но, разработав комплекс действий в случае наступления радикальных событий, организация защитит себя от воздействия более вероятных, но менее пагубных событий.

При анализе возможных рисков и выборе вариантов их преодоления используют следующие критерии:

1. «мини-макса» — минимальная вероятность – максимальная польза,

2. «макси-мина» — максимальная вероятность – минимальная польза,

3. «макси-макси» — максимальная вероятность – максимальная польза.

Проанализировав все возможные риски, разрабатываются стратегии противостояния негативным последствиям их возникновения.

В проекте относительно его целей также должно быть отражено состояние рынка на данный момент, его изменения в перспективе, описаны основные конкуренты, их сильные и слабые стороны и возможная реакция на реализацию проекта со стороны внешней среды организации.

Качественное проектирование является основой успеха инвестиционных проектов. Профессионально разработанный проект позволит адекватно оценить потенциал возможностей, которые могут быть получены после завершения проекта, и привлечь инвестиции, необходимые для его реализации.

Все проекты проходят процедуру экспертизы. На основании экспертизы принимается решение о целесообразности и объеме финансирования. Экспертиза состоит из следующих этапов:

1. Предварительная экспертиза проекта – отбираются проекты, которые практически реализуемы и имеют ясный экономический эффект. При этом учитывается:

2. Комплексная экспертиза – оценка участников проекта, оценка текущего и перспективного рынка, технологический уровень разработки, оценка экономической эффективности проекта.

3. Подготовка заключения — содержит вывод о целесообразности выполнения и финансирования инновационного проекта.

Следовательно, каждый проект должен иметь четкую цель, что позволит оценить полученный результат, однако, окончательный успех любого проекта определяет рынок.

Таким образом, можно сделать вывод, что цели проекта должны отражать все этапы проектной работы, с учетом планируемых затрат, возможных рисков и их прогнозируемых способов их устранения, мероприятий проекта, а также учитывать допустимые сроки реализации каждого конкретного мероприятия и желаемые результаты.

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами, что предполагает необходимость разработки стратегии проекта. Разработка стратегии проекта должна отражать специфику поставленных целей и задач. Таким образом, условия разработки стратегии проекта можно представить в виде пирамиды, в основе которой лежит согласованность всех действий, как это схематично показано на рисунке 7 (см. в приложении).

При этом процесс начинается с верха пирамиды, как бы расширяясь, когда начинается проработка комплекса мероприятий для решения проблемы, стоящей перед предприятием.

Документально регламентированная стратегия может состоять из трех частей: резюме проекта, т.е. постановка проблемы, формулировка цели, определение направлений деятельности для решения проблемы; организационная часть, содержащая планируемые мероприятия, сгруппированные по намеченным направлениям деятельности; итоговая часть, где указаны результаты, которые должны быть достигнуты в результате проекта и методы их оценки. Таким образом, «стратегия проекта – это фактическое определение того, как достичь целевого состояния системы по итогам реализации проекта» . Следовательно, стратегия проекта это опорный пункт, т.е. формирование принципиального представления о реализации данного проекта.

Ключевыми аспектами разработки стратегии проекта выступают следующие условия:

1. переход от управленческого регулирования и концентрации ресурсов к управленческой координации, делегированию полномочий и распределению ресурсов;

2. сокращение сроков статичного развития субъектов экономической деятельности в пользу постоянного совершенствования производственно-хозяйственной деятельности;

3. необходимость формирования уникальных целевых установок развития организации в условиях возрастающей интенсивности конкуренции .

В современных условиях предпринимательская деятельность начинает трансформироваться в совокупность взаимосвязанных проектов, каждый из которых требует собственной уникальной стратегии, так как основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде.

Стратегия проекта должна отвечать следующим требованиям:

1. ориентация на поддержку и реализацию управленческих решений, связанных с качественным улучшением финансово-экономического состояния организации;

2. эффективное использование имеющихся финансовых, материальных и человеческих ресурсов;

3. гибкость планирования и возможность реструктуризации проекта, если изменившиеся условия делают его нецелесообразным;

4. поддержка распределенного характера реализации проекта .

В современных условиях стратегия проекта должна предусматривать возможности изменений условий, в которых функционирует организация, специфику созидательного развития организации, результатом которого является востребованный продукт. Управление проектами должно выступать объективным инструментом ведения бизнеса, чтобы удовлетворять интересы организации и ее контрагентов в рациональном управленческом процессе. Интеграция управленческих технологий, организационных ресурсов и финансовых возможностей должна отвечать особенностям и условиям основной деятельности организации. Следовательно, разработка стратегии проекта выступает концептуальным элементом его целевой ориентации, что предопределяет постановку задач, указание конкретного результата и способов его достижения. Формализация стратегии проекта представляет собой процедуру объединения разрозненных возможностей, которыми располагает организация, в единый комплекс мероприятий по достижению заданных целей проекта. В этой связи стратегия проекта выступает одним из инструментов обеспечения качества управления в рамках проектного подхода, который позволяет получить требуемый результат при заданных ограничениях на имеющиеся ресурсы и сроки реализации проекта.

Необходимо отметить, что реализация проектов должна соответствовать долгосрочным целям и возможностям организации, которая осуществляет конкретный проект. При этом для разработки стратегии проекта необходимо учитывать условия и возможности развития организации. В соответствии с этим разработка стратегии проекта осуществляется в несколько этапов, которые показаны на рисунке 8 (см. в приложении).

Оценка исходной ситуации в зависимости от специфики проекта может осуществляться по разному, хотя общее назначение данного этапа заключается в сборе и анализе информации о внешней и внутренней среде организации, условиях, в которых будет выполняться проект. Вместе с тем ключевой задачей данного этапа является систематизации информации для адекватного и реалистичного формулирования целеполагания. Основополагающие аспекты данного этапа показаны на схеме разработки стратегии, однако они могут быть дополнены по мере необходимости и в зависимости от сути и содержания проекта. В частности, в рамках разработки стратегий проектов по реструктуризации производства, модернизации технологических процессов и т.п., при оценке исходной ситуации существенное значение будут иметь методы структуризации проблем и установления их причинно-следственных связей.

По итогам первого этапа формулируются выводы, определяются стратегические возможности и производится их критическая оценка, что в итоге должно привести к разработке полноценной системы целей проекта, в соответствии с которыми должна быть разработана стратегия их достижения.

Следовательно, разработка генеральной концепции и стратегии проекта осуществляется в рамках определения базовой стратегии реализации в соответствии с сущностным содержанием проекта. Учитывая цели проекта необходимо разработать комплекс мероприятий, которые необходимо осуществить для достижения поставленных целей. Вместе с тем, стратегическое значение будет иметь и оценка возможностей организации для реализации запланированных мероприятий. В соответствии с результатами данного этапа формируется фундаментальная стратегия проекта, согласно которой предполагается обеспечить достижение поставленных целей.

В соответствии с разработанной фундаментальной стратегией на следующем этапе осуществляется разработка функциональных стратегий проект, которые фактически детализируют и конкретизируют генеральную стратегию проекта, согласно целевым направлениям его реализации.

В рамках данного этапа прорабатываются следующие функциональные стратегии проекта в зависимости от их предметной направленности:

1. Товарно-рыночная стратегия – определяет совокупность стратегически-значимых решений в отношении ассортимента, объема и качества товаров, работ и услуг, с которыми связана реализация данного проекта, а также характер поведения предприятия на его целевом рынке;

2. Ресурсная стратегия представляет собой комплекс стратегических решений, в соответствии с которыми будет осуществляться снабжение проекта любыми типами ресурсов;

3. Технологическая стратегия – это стратегические решения в области используемых в рамках проекта технологий и технического оснащения отдельных мероприятий проекта;

4. Интеграционная стратегия — это стратегические решения, которые связаны с функционально-управленческим взаимодействием участников проекта;

5. Финансовая стратегия — комплекс стратегических решений, в соответствии с которыми будут привлекаться и использоваться финансовые ресурсы, необходимые для осуществления проекта;

6. Социальная стратегия представляет собой комплекс решений, которые определяют структуру коллектива, члены которого будут задействованы в проекте;

7. Стратегия управления — совокупность стратегически значимых решений, в соответствии с которыми делегируются управленческие полномочия при реализации стратегии проекта;

8. Организационная стратегия предполагает формирование комплекса решений по обеспечению взаимодействия между участниками проекта, которые находятся на одном уровне или в подчинении других участников проекта .

Результатом разработки генеральной стратегии проекта и функциональных стратегий проекта выступает их внедрение в проект, в результате которого будет осуществляться их непосредственная реализация.

Таким образом, можно сделать вывод, что процедура разработки стратегии проекта завершается принятием программы производственно-технологической, организационно-управленческой и структурной реализации проекта, что в свою очередь, осуществляется в соответствии с изменяющимися условиями и стратегически значимыми возможностями, которые имеются у организаторов проекта.

В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Объективные тенденции и направления реструктуризации предприятий обусловили развитие и широкое применение методов управления проектами. Принцип концентрации производственно-экономического потенциала уступил место принципу сосредоточения на развитии собственного потенциала организации. Конгломераты производственного, технического и технологического характера уверенно замещаются проективными организациями, которые действуют в соответствии с четко обозначенными целями. В современных условиях хозяйственно-экономическая деятельность постепенно превращается в комплекс работ со сложной структурой используемых ресурсов, сложной организационной топологией, сильной функциональной зависимостью от времени и огромной стоимостью.

Рыночная экономика с ее нацеленностью на нестандартные решения в сложных условиях конкурентной борьбы предъявляет жесткие требования к, к профессионализму работников, что неизбежно проявляется и в сфере управления проектами. Процессы управления проектами должны опираться на полные, необходимые, воспринимаемые и осознанные сведения для анализа конкретных ситуаций, дающие возможность оценить причины ее возникновения и развития, чтобы определить задачи, которые требуется выполнить в рамках конкретного проекта.

Управление проектами, представляя собой постоянное управленческое воздействие, обеспечивает рациональный подход к использованию имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Проекты возникают в результате системно складывающихся условий в среде хозяйственной деятельности организации, поэтому концептуальные аспекты управления проектами связаны с объективно обусловленной необходимостью получения конкретных результатов от реализации проекта.

Совокупность задач проекта и функции управления проектами обуславливают назначение каждого проекта, которым выступает достижение поставленных целей. Целью любого проекта является конкретный результат, достигаемый за счет выполнения запланированных мероприятий в соответствии с поставленными целями.

В рамках проведенного исследования было установлено, что разработка целей проекта должна учитывать все возможные аспекты конкретного проекта, согласно планируемым затратам на его осуществление, возможным рискам и способам их минимизации или устранения. Вместе с тем, цели проекта должно соответствовать и объективно отражать установленные в рамках конкретного проекта сроки его реализации, с учетом сроков реализации всех запланированных мероприятий, которые должны привести в итоге к желаемым результатам.

Если разработка целей проекта направлена на закрепление конечных результатов проекта, его формализацию, то стратегия проекта описывает способы их достижения в целом. В результате разработки стратегии проекта появляется структурированная, регламентированная программа управленческих мер, которые должны соответствовать производственным, финансовым, технологическим и экономическим процессам в рамках данного проекта. Непосредственная реализация стратегии должна учитывать как изменяющиеся условия, в которых функционирует организация, так и стратегические возможности, которыми она располагает, что может быть использовано в ходе осуществления проекта для достижения поставленных целей.

1. Абрамов И.В., Алгазинов Э.К., Матвеев М.Г. Процессный подход к построению системы проектного управления. – М.: Синергия, 2014.

2. Аньшин В.М., Управление проектами. Фундаментальный курс. – М.: изд-во ГУ ВШЭ, 2013.

3. Артемьев Д. Стратегическое управление проектами: цели, этапы, инструменты // Проблемы теории и практики управления. — 2013. — № 3. — С. 106-115.

4. Балашов А.И., Тихонова М.В. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014.

5. Биктяков К.С. Эффективное управление проектами. // Машиностроитель. — 2013. — № 5. — С. 24-25.

6. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2010.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2011

8. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. – М.: Либроком, 2013.

9. Гончаров В.В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. – М.: Дашков и К, 2011.

10. Дульзон А.А. Опыт обучения управлению проектами. // Высшее образование в России. — 2013. — № 10. — С. 83-90.

11. Дятлов А.Н. Российский менеджмент сегодня и завтра. – М.: ИНФРА-М, 2011.

12. Завьялов О.А. Основные стандарты управления проектами // Проблемы теории и практики управления. — 2013. — № 4. — С. 115-123.

13. Зуб А.Т. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014.

14. Кальчук М.С. Основные концепции разработки стратегии проекта. // Российское предпринимательство. — 2013. — № 14 (236).

    — С. 15-25.

15. Кашаева И.А. Проектное управление как способ обеспечения конкурентоспособности. – М.: Синергия, 2012.

16. Литницкий И.А. Использование гибкого подхода в управлении инновационными проектами. // Аудит и финансовый анализ. — 2014. — № 3. — С. 428-431.

17. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2014.

18. Мередит Дж., Мантел С. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2014.

19. Минько Э.В., Завьялов О.А., Минько А.Э. Оценка эффективности коммерческих проектов. – СПб.: Питер, 2014.

20. Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Олимп-Бизнес, 2014.

21. Рейнор М. Стратегический парадокс. – М.: Юрайт, 2014.

22. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

23. Сотникова А.В. Адаптация модели распределения ресурсов между проектами портфеля. // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. — 2013. — № 2. — С. 173-175.

24. Управление проектами. / под ред. Е.М. Роговой. – М.: Юрайт, 2013.

25. Управление проектами. / под ред. С.П. Бараненко. – М.: Наука и образование, 2014.

26. Харпер-Смит П., Дерри С. Управление проектами. – М.: Дело и сервис, 2011.

Цена

Сроки

Качество

Проект

Рисунок 1 – Концепция проекта, как объекта управления

Рисунок 2 – Структура проекта, как объекта управления

Рисунок 3 – Фазы управления проектами

Среда активного воздействия (ближнее окружение)

Социально-экономическое пространство

Внутренняя среда

Управление внешними факторами

Управление внешними факторами

Координация взаимодействия участников

Рациональное распределение доступных ресурсов

Адаптация к условиям внешней среды

Управление взаимодействием с субъектами ближнего окружения

Среда осуществления проекта, Задачи управления проектом

Рисунок 4 – Концептуальная схема задач управления проектами

Рисунок 5 – Схема параметров внешней и внутренней среды осуществления проекта

Таблица 1 – Функции управления проектами

Функции

Операции

Планирование

Анализ среды. Прогнозирование. Определение миссии и целей. Выбор стратегии. Разработка тактики, политики организации и программы действий. Установление сроков выполнения, определение источников финансирования.

Организация

Разработка и построение организационной структуры. Персонификация должностных обязанностей для каждого структурного элемента. Делегирование полномочий.

Реализация (руководство и координация)

Разработка процесса принятия решений. Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. Мотивационные действия. Организация системы коммуникаций. Взаимодействие между подсистемами в организации. Поиск, отбор и обучение кадров. Оценка деятельности.

Контроль

Разработка стандартов. Определение, оценка и информирование об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях. Анализ результатов. Корректирующие действия.

Рисунок 6 – Формирование комплекса целей и задач проекта

Таблица 1 – Платежная матрица

A _i \ S _j

p

S ₁

S ₂

S ₃

S ₄

А ₁

0,2

А ₂

0,1

А ₃

0,6

Рисунок 7 — Условия разработки стратегии проекта

Рисунок 8 – Этапы разработки стратегии проекта