информационный иерархический бизнес управление
На сегодняшний день тема внедрения ERP-систем на предприятии очень актуальна не только из-за того, что данный вопрос мало изучен, но также из-за быстрого развития прикладных информационных систем. Последние 20 лет количество компаний, внедряющих подобные системы увеличивается каждый день, а число компаний, которые испытали на себе положительный эффект от работы ERP растёт по экспоненте. Также отличным показателем развития данной отрасли рынка служит рост компаний, поставляющих ERP-системы и консалтинговых компаний, занимающихся их внедрениям. Так, например, клиентская база SAP, немецкой компании по производству программного обеспечения, только за последние 10 лет увеличилась с 17500 до 91500 клиентов, а годовой доход в 2012 году составил 15 млрд евро.
Enterprise Resource Planning (ERP), что в переводе обозначает информационные системы планирования ресурсов предприятия, уже давно стали обыденной сферой деятельности на предприятиях среднего и большого бизнеса. Внедрение информационных сетей необходимо для повышения эффективности бизнес процессов, которые представляют собой снабжение, сбыт и производство. Внедрение таковой технологии глубоко воздействует на рост производительности компании в целом.
ERP-система имеет радикальное отличие от всей знакомой нам программы Microsoft Office, которая одинаково работает на всех компьютерах. Функциональность ERP системы напрямую зависит от точного определения задачи конкретного предприятия и настройки ее под эти задачи. Абсолютная эффективность от применения данной системы достигается лишь в том случае, ежели она спроектирована и настроена верно, что несомненно поможет в будущем сделать бизнес наиболее управляемым.
Актуальность представленной курсовой работы обусловлена тем, что в последние несколько десятков лет, коренные конфигурации в технологиях и глобальной конкуренции стали особенно бесспорными и ощутимыми. В связи с этим растет смысл проектного управления, потому что конкретно оно позволяет удачно и с маловероятными затратами исполнять проекты, дающие вероятность компаниям значительно поднять свою конкурентоспособность.
Объект исследования — торговая компания «СТД — Петрович».
Предмет исследования — программный продукт 1С:Управление торговлей»
Цель курсовой работы заключается в разработке проекта внедрения 1С:Управление торговлей в компанию «СТД -Петрович».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Автоматизация crm системы в туристческом бизнесе. Курсовая. Использование ...
... автоматизации сфера денежного обращения, бухгалтерия. Существует несколько серьезных разработок, позволяющих более эффективно вести бухгалтерию и отслеживать движения денежных средств в туристической фирме. ... туристической компании имеют средства автоматизации, позволяющие улучшить, ускорить работу ... программ прототипов, разработать программный продукт для автоматизации процессов Появляется задача ...
- изучить и проанализировать предметную область торгового строительного дома.
- провести анализ окружения проекта;
- сформировать устав проекта;
- выбрать методологию внедрения и построить иерархическую структуру работ;
- составить организационную структуру проекта;
- составить смету проекта;
- построить математическую модель и календарный план проекта в MS Project;
- спланировать и проанализировать риски проекта;
- составить план управления изменениями;
В процессе написания курсовой работы использовались следующие методы:
- работа с источниками и литературой,
- построение моделей, сбор данных, опрос, сравнение,
- анализ и синтез практических исследований.
[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/proekt-vnedreniya/
1.1 Обоснования проекта
Для торговой компании критически принципиальным является стабильность работы информационных систем. Это, в частности, связано со целью максимально скоро и хорошо выполнять заказы клиентов, среди которых преобладают строительные фирмы. Компания СТД «Петрович» первой в Санкт-Петербурге обеспечила доставку строительных материалов в течение 4 часов. Настолько быстрый сервис требует бесперебойной работы корпоративной системы. Такая работа вряд ли вероятна при экспериментах с СУБД, с которыми немногие специалисты могут работать.Кейс внедрения корпоративного портала http://www.qoda.ru/about/case-bank-metkombank.php
Последние категоричные поправки в ИТ-инфраструктуре СТД «Петрович» вызваны в особенности скорым ростом торгового оборота. Бывшая корпоративная система, построенная на базе «1C: Управление торговлей 7.7», не управлялось со очень быстро увеличивающимся потоком обрабатываемых данных. Кроме того, ее существенным недостатком было отсутствие единого информационного места — в компании использовалось некоторое количество не связанных друг с другом информационных базАрчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. Москва: ДМК Пресс, 2010.- 464 с. .
Компания СТД «Петрович» осталась верной решениям «1С» и перешла на более мощную систему — «1C: Управление торговлей 8.2». Одновременно с этим переходом потребовалось сменить версию СУБД: вместо используемой прежде системы MS SQL Server 2000 была установлена MS SQL Server 2005. Со временем аргументов в пользу решения «1С» стало даже больше, чем при первоначальном выборе. Версия 8.2 «1C: Управление торговлей» — это принципиально новая система, которая не уступает по функциональным возможностям зарубежным аналогам (во всяком случае, по функционалу, необходимому СТД «Петрович»), но при этом намного дешевле. У нее значительно ниже не только стоимость внедрения, но и владения.
Основной причиной перехода на новый программной продукт в СТД «Петрович» — послужило то, что новая система позволит избежать дополнительной рутинной информации, хранения не только информации о наличии товаров, но и хранить в себе полную базу клиентов, функционал данной системы оснащен новейшими возможностями, позволяющие организовать весь торговый процесс в единой базе данных — в следствии чего повысить эффективность.
Рассмотрим подробнее выгоды, которые может получить компания СТД «Петрович» и представим их в форме таблицы. Для этого проведем классификацию по степени определенности, в которой основными выгодами будут:
1. Качественные — выгоды от применения ИС, которые имеют все шансы быть зафиксированы на уровне экспертного мнения либо суждения.
2. Измеримые — выгоды представленного типа поддаются измерению до внедрения, при этом нереально поставить значение соответствующего показателя после внедрения.
3. Количественные — выгоды характеризуются наличием характеристик, позволяющих замерить их значение до выполнения проекта и оценить с высочайшей степенью точности значение показателя после реализации проекта.
4. Финансовые — бизнес — выгоды, которые могут быть выражены в терминах финансовых показателей. Разумеется, финансовые выгоды есть итог «обогащения» количественных бизнес — выгод финансовыми данными. Грекул В.И., Коровкина Н.Л., Куприянов Ю.В. Проектное управление в сфере информационных технологий — М.:Бином. Лаборатория знаний , 2013.- 336 с.
Цель проекта внедрения 1С-системы в компанию «СТД Петрович» — обеспечить реальное конкурентное преимущество торгового предприятия путем автоматизации процессов маркетинга, продаж и рекламы. Основные бизнес — выгоды от внедрения проекта представлены в таблице 1.
Таблица 1. Идентификация бизнес — выгод проекта
|
Создание новых возможностей |
Повышение эффективности операция |
Отказ от операций |
||
|
Финансовые |
У новой внедряемой системы значительно ниже не только стоимость внедрения, но и владения |
Выручка компании в отчетном году увеличилась на 3 миллиона рублей |
Экономия средств на оплату труда в размере 1,27 миллионов рублей |
|
|
Количественные |
Производительность труда повысилась на 12% |
Согласование сделки происходит до 80% быстрее Сокращение времени выгрузки в рекламные ресурсы до 3-4 минуты Увеличение числа клиентов на 10% |
Расходы на оплату труда персонала, связанные с обработкой лишних заявок, сократились на 10% |
|
|
Измеримые |
Контроль выполнения KPI сотрудников |
Привлечение новых клиентов Сокращение времени операций по обслуживанию клиентов |
Сокращение трудозатрат на обработку заявок |
|
|
Качественные |
Объединение информации о клиентах в единую базу данных Возможность удаленной работы сотрудников Улучшение качества работы сотрудников |
Улучшение качества обслуживания клиентов Улучшение взаимодействия между департаментами |
Ручная подготовка заявок на рекламу |
|
1.2 Анализ окружения проекта
При инициации проекта важно устранить разрывы в понимании целей и интересов различных заинтересованных сторон. С этой целью, основные группы, имеющие интерес к проекту, были занесены в таблицу 2Морозова О.А. Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Управление ИТ-проектом». М: Финансовый университет.2015 с. 24 .
Таблица 2. Реестр заинтересованных сторон
|
Группа |
Должность |
Роль в проекте |
Влияние на проект |
Полномочия |
Интерес к проекту |
|
|
Руководство компании «СТД -Петрович» |
Исполнительный директор |
Инициатор проекта |
Сильное |
Высокие |
Высокий |
|
|
Коммерческий директор |
Не имеет |
Сильное |
Высокие |
Высокий |
||
|
Спонсоры проекта |
Акционеры |
Не имеет |
Сильное |
Высокие |
Высокий |
|
|
Руководители проекта |
Руководитель проекта со стороны 1С БИТ Консалтинг» |
Часть проектной команды |
Сильное |
Контроль внедрения проекта, Набор проектной команды |
Высокий |
|
|
Руководитель проекта внедрения со стороны компании «СТД Петрович» |
Часть проектной команды со стороны заказчика |
Сильное |
Контроль внедрения проекта Согласование проекта |
Высокий |
||
|
Финансовый отдел |
Представители заказчика, обслуживание проекта |
Не оказывают |
Консультирование, расчет финансовых показателей, подготовка документов |
слабый |
||
|
Исполнители проекта |
Бизнес-аналитики, проектировщики, тестировщики |
Часть проектной команды |
слабое |
Реализуют внедрение проекта |
Высокий |
|
|
Сотрудники отдела маркетинга |
Сотрудники компании «СТД Петрович» |
Будущие пользователи |
среднее |
Будущие пользователи системы |
Высокий |
|
|
Сотрудники отдела продаж |
Сотрудники компании «СТД Петрович»» |
Будущие пользователи |
среднее |
Будущие пользователи системы |
Высокий |
|
На основании Таблица 3- можно сделать следующий вывод: финансовый отдел СТД «Петрович» требует минимальных усилий и мониторинга. Исполнителей проекта, сотрудников отдела маркетинга и продаж необходимо постоянно держать информированными о ходе внедрения программного продукта на предприятие. Они могут быть важными для оказания влияния на заинтересованные стороны с большей властью.
Коммерческий директор наделен властью, но его уровень интереса не высок. Руководители проекта, спонсоры и исполнительный директор как влиятельны, так и высоко заинтересованы во внедрении проектаГрекул В.И., Коровкина Н.Л., Куприянов Ю.В. Методические основы управления ИТ-проектами. — Интернет-источник http://www.intuit.ru/department/itmngt/metbitm.
Таблица 3. Модель Джонсона «Власть-интерес»
|
Уровень интереса |
||||
|
Низкий |
Высокий |
|||
|
Уровень власти |
Высокий |
Коммерческий директор |
Руководители проекта Спонсоры Исполнительный директор |
|
|
Низкий |
Финансовый отдел |
Исполнители проекта Сотрудники отдела маркетинга Сотрудники отдела продаж |
||
Аналогичная матрица, показывающая уровень поддержки проекта, а также уровень влияния заинтересованных сторон на проект, отображена в таблице 4.
Таблица 4. Матрица «Поддержка — Сила влияния»
|
Уровень влияния |
||||
|
Низкий |
Высокий |
|||
|
Уровень поддержки |
За |
Исполнители проекта Сотрудники отдела маркетинга Сотрудники отдела продаж |
Руководители проекта Спонсоры Исполнительный директор |
|
|
Против |
Финансовый отдел |
Коммерческий директор |
||
1.3 Основные положения устава проекта
Основные положения устава проекта включают в себя основные причины проекта и определены ключевые параметры проекта — срок, стоимость, качество (Таблица 5)
Таблица 5. Основные положения устава проекта
|
Основные положения устава проекта |
||
|
Бизнес-цель |
Повышение эффективности деятельности торгового предприятия за счет внедрения автоматизированной системы обеспечения хозяйственной деятельности СТД «Петрович» путем внедрения 1С:Управление торговлей 8.2) |
|
|
Решаемые проблемы |
Расчет и анализ рентабельности бизнес-направлений предприятия;
|
|
|
Результаты проекта |
1. Создана единая база данных клиентов/электронного документоборота 2. Встроены инструменты анализа продаж и контроля деятельности сотрудников выполнения KPI сотрудников. 3. Создан механизм работы с поступившими обращениями, предполагающий четкое распределение звонков в зависимости от квот территориальных подразделений 4. Автоматизированы процессы рекламы и маркетинга |
|
|
Допущения проекта |
1. использовать персонифицированный подход к нуждам и требованиям каждого клиента; 2. хранить полную контактную информацию по контрагентам и их сотрудникам, историю взаимодействия с ними; 3. управлять процессом продаж с использованием механизма бизнес-процессов (сделки с клиентом); 4. анализировать незавершенные и планировать предстоящие сделки с покупателями и потенциальными клиентами; 5. регистрировать каждое обращение потенциального клиента и в дальнейшем анализировать процент привлечения клиентов, а также производить анализ удовлетворения первичного спроса; 6. оперативно контролировать состояние запланированных контактов и сделок; |
|
|
Ограничения проекта |
1. Для реализации должна быть выбрана 1С: «Управление предприятием 8.2» 2. Поддержка пользователей после окончания работ по проекту должна обеспечиваться IT-департаментом агентства 3. Всё имеющееся программное обеспечение должно быть сертифицировано 4. Срок службы оборудования не менее 7 лет |
|
|
Бюджет проекта |
12 000 000 рублей |
|
|
Расписание основных контрольных событий |
1. Начало проекта — 06.01.16 2. Окончание стадии «Начало» — 18.01.16 3. Окончание стадии «Уточнение» — 04.03.16 4. Окончание стадии «Построение» — 1.04.16 5. Окончание проекта — 17.05.16 |
|
1.4 Содержание проекта
Корпоративная система СТД «Петрович» построена на базе типовых решений компании «1С» («1С: Управление торговлей 8.2), которые созданы компанией «1С: Бухучет и Торговля» (БИТ), являющейся партнером «1С». КИС обеспечивает одновременную работу до 500 активных пользователей с одной информационной базой («1С: Управление торговлей 8.2»).
В качестве СУБД установлена МS SQL Sеrvеr 2005.
Система, которая была внедрена, суммарно объединила в единое информационное пространство примерно 100 единиц торгового оборудования, а также более чем 15 серверов, из которых 10 — терминальные, 2 сервера под «1С:Предприятие 8.2» и 2 сервера баз данных и резервное оборудование. В новой корпоративной системе 4 информационные базы: «Управление торговлей» (объем 60 Гбaйт, 500 пользователей), «Управление торговлей (центральная)» (59 Гбaйт, 100 пользователей), «Управленческий, бухгалтерский и налоговый учет» (72 Гбaйт, 80 пользователей).
Кроме того, в рамках внедрения «1С: Управление торговлей 8» была доработана «Зарплата и управление персоналом (4 Гбaйт, 50 пользователей).
Для внедрения системы 1С:Управление торговлей в компанию СТД «Петрович» была выбрана методология 1CУПП. Данная методология использует итеративную и инкрементальную модель разработки. В конце всякой итерации проектная бригада обязана добиться запланированных на данную итерацию целей, создать или доделать проектные артефакты и получить промежуточную, но многофункциональную версию окончательного продукта. Итеративная разработка позволяет скоро реагировать на меняющиеся требования, обнаруживать и ликвидировать риски на ранних стадиях проекта, а также эффективно контролировать качество создаваемого продукта.
Полный жизненный цикл разработки продукта состоит из четырех фаз: начало, уточнение, построение и внедрениеКрачтенФ. Введение в Rational Unified Process. M: Дрофа. 2011. с.40-50 .
Для удобства восприятия весь проект был разбит на более управляемые элементы путем декомпозиции. Результат, как диаграмма иерархической структуры работ, представлен на Рисунок 1. На первом уровне находится название проекта, а нижние уровни представляют собой все необходимые компоненты жизненного цикла проекта.
Рисунок 1 ИСР проекта
Для того чтобы команда проекта, а также остальные заинтересованные стороны однозначно понимали, что значит каждый элемент ИСР был составлен словарь иерархической cтруктуры работ, Таблица 6. Он представляет собой мини-инструкцию по каждому элементу и позволяет определить рамки для исполнителей, чтобы не допустить появления дополнительных работ, либо наоборот недовыполнения работ.
Таблица 6. Словарь ИСР
|
Этап |
Состав работ |
Трудоемкость, часы |
Результат |
|
|
Итого |
Внедрение модуля ERP-системы в торговой компании |
4460 |
||
|
Начало |
1.Определение границ проекта: |
Создание укрупненного плана проекта |
||
|
Определение бюджета проекта |
200 |
|||
|
Идентификация внешних объектов |
128 |
|||
|
2.Предварительная оценка проекта: |
||||
|
Оценка рисков |
60 |
|||
|
Оценка необходимых ресурсов |
160 |
|||
|
Уточнение |
Анализ бизнес-процессов |
280 |
Разработан план проекта. Создана архитектурная основа, техническое задание |
|
|
3.Разработка технического задания |
||||
|
Подготовка документа Технического задания |
240 |
|||
|
Согласование Технического задания |
96 |
|||
|
Подписание Технического задания |
160 |
|||
|
Создание архитектурной основы |
240 |
|||
|
Построение |
4.Подготовка рабочих мест для специалистов |
Разработана готовая система |
||
|
Развёртывание тестовой зоны (сервер, рабочие места, доп. модули) |
200 |
|||
|
Настройка рабочих мест для работ по интеграции |
192 |
|||
|
5.Настройка системы |
||||
|
Настройка системы для ведения информации о клиентах |
120 |
|||
|
Настройка процесса сопровождения существующего клиента |
160 |
|||
|
Разработка механизма задания оповещений по клиенту |
120 |
|||
|
Настройка алгоритма определения ценности клиента |
224 |
|||
|
Настройка готовых шаблонов по рекламе |
160 |
|||
|
Настройка процессов продаж |
64 |
|||
|
Внесение в систему типовых договоров |
96 |
|||
|
Настройка удаленного доступа для пользователей системы |
80 |
|||
|
Доработка основных интерфейсов по требованиям агентства «Итака» |
64 |
|||
|
Интеграция с 1С ИТР |
120 |
|||
|
Внедрение |
6. Подготовка к внедрению |
Система внедрена |
||
|
Инсталляция системы на рабочих местах |
120 |
|||
|
Загрузка в систему первичных данных о клиентах |
96 |
|||
|
Заведение пользователей и Настройка прав доступа пользователей |
160 |
|||
|
Обучение конечных пользователей |
80 |
|||
|
7. Запуск системы |
||||
|
Пусконаладочные работы |
240 |
|||
|
Проведение предварительных испытаний |
192 |
|||
|
Опытная эксплуатация системы |
200 |
|||
|
Подписание протокола по итогам тестовой эксплуатации |
160 |
|||
|
Подписание акта приёма-сдачи работ |
48 |
|||
Последние кардинальные изменения в ИТ — инфраструктуре СТД «Петрович» вызваны в основном быстрым ростом торгового оборота. Прежняя корпоративная система, построенная на базе «1С: Управление торговлей 7.7», не справлялась со стремительно увеличивающимся потоком обрабатываемых данных. Кроме того, ее существенным недостатком было отсутствие единого информационного прoстранства — в компании использовалось несколько не связанных друг с другом информационных баз.Светлов, Н.М. Информационные технологии управления проектами: учебное пособие / Н.М. Светлов, Г.Н. Светлова .— 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Инфра-М, 2012 .— 232 с.
1.5 Организационная структура проекта
Основным документом в ТСД «Петpович», является штатное расписание проекта, в котором отражается структура, состав и численность в соответствии с уставом (положением).
Штатное расписание проекта представлено в таблице 7Грей К., Ларсон Э.. Управление проектами: Практическое руководство. М:Просвящение. 2012. С.130-150 .
Штатное расписание также позволяет четко проследить организационную структуру. Основные структурные подразделения для проекта внедрения 1С: Управление предприятием — администрация, IТ-отдел и технический отдел.
Таблица 7. Штатное расписание проекта
|
Должность |
Структурное подразделение |
Количество штатных единиц |
Тарифная ставка, Руб/час |
|
|
Руководитель проекта |
Администрация |
1 |
4000 |
|
|
Руководитель проекта со стороны заказчика |
Администрация |
1 |
0 |
|
|
Консультант |
ИТ-отдел |
2 |
3000 |
|
|
Системный инженер |
Технический отдел |
1 |
2500 |
|
|
Бизнес-Аналитик |
ИТ-отдел |
1 |
2500 |
|
|
Тестировщик |
Технический отдел |
1 |
2500 |
|
|
Администратор БД |
Технический отдел |
1 |
3000 |
|
|
Архитектор |
ИТ-отдел |
1 |
3000 |
|
|
Программист |
Технический отдел |
1 |
3000 |
|
|
Проектировщик |
ИТ-отдел |
1 |
2000 |
|
Для четкого определения ролей и обязанностей проектной команды, а также для избегания путаницы при исполнении задач была построена матрица RACI -Таблица 8МилошевичД.Набор инструментов для управления проектами. М: ДНК Пресс. 2008. С. 70-88.
Таблица 8. Матрица ответственности
|
ЭТАПЫ РАБОТ |
ИСПОЛНИТЕЛЬ |
||||||||||
|
Руководитель проекта |
Руководитель проекта со стороны заказчика |
Консультант |
Системный инженер |
Бизнес-аналитик |
Тестировщик |
Администратор БД |
Архитектор |
Программист |
Проектировщик |
||
|
1. НАЧАЛО |
C |
||||||||||
|
Определение границ проекта |
R |
R |
A |
C |
|||||||
|
Предварительная оценка проекта |
R |
R |
A |
C |
|||||||
|
2 УТОЧНЕНИЕ |
C |
||||||||||
|
Анализ БП СТД «Петрович» |
R |
R |
A |
||||||||
|
Разработка технического задания |
R |
C |
C |
C |
A |
I |
|||||
|
Создание архитектурной основы |
R |
C |
R |
C |
A |
I |
I |
||||
|
3 ПОСТРОЕНИЕ |
I |
||||||||||
|
Подготовка рабочих мест для специалистов |
R |
R |
A |
C |
I |
A |
I |
I |
|||
|
Настройка системы |
R |
C |
C |
I |
I |
||||||
|
4 ВНЕДРЕНИЕ |
|||||||||||
|
Подготовка к внедрению |
R |
C |
C |
I |
I |
I |
A |
||||
|
Запуск системы |
R |
R |
C |
A |
C |
C |
|||||
Для наглядного отображения структуры затрат была составлена смета проекта -Таблица 9.
Из сметы проекта ясно видно, что около 83% всех затрат является заработная плата исполнителям проекта. Также СТД «Петрович»вынуждено потратить приличную сумму на лицензии 1С: Enterprise для программного продукта 1С:Предприятие
Таблица 9. Смета проекта
|
Стоимость работ : |
||||
|
Категория специалиста |
Трудозатраты, час |
Ставка, руб./час |
Итого |
|
|
Руководитель проекта |
376 |
4000 |
1 504 000 |
|
|
Руководитель проекта со стороны заказчика |
408 |
0 |
0 |
|
|
Консультант |
648 |
3000 |
1 944 000 |
|
|
Системный инженер |
376 |
2500 |
940 000 |
|
|
Бизнес-Аналитик |
556 |
2500 |
1 390 000 |
|
|
Тестировщик |
272 |
2500 |
680 000 |
|
|
Администратор БД |
416 |
3000 |
1 248 000 |
|
|
Архитектор |
664 |
3000 |
1 992 000 |
|
|
Программист |
352 |
3000 |
1 056 000 |
|
|
Проектировщик |
456 |
2000 |
912 000 |
|
|
Стоимость оборудования: |
||||
|
Категория расходов |
Количество |
Стоимость за единицу, руб. |
Итого |
|
|
Необходимое ПО |
30 |
5 000 |
150 000 |
|
|
Аппаратное обеспечение: 1. Сервер 2. Рабочая станция |
1 1 |
225 000 140 000 |
365 000 |
|
|
Стоимость лицензий: |
||||
|
Категория расходов |
Количество |
Стоимость за единицу, руб. |
Итого |
|
|
Серверная лицензия |
1 |
65 800 |
65 800 |
|
|
Клиентская лицензия |
30 |
32 400 |
972 000 |
|
|
Командировочные расходы: |
150 000 |
|||
|
Инфраструктурные расходы: |
||||
|
Категория расходов |
Количество |
Стоимость за единицу, руб. |
Итого |
|
|
Телефонная связь |
— |
— |
15 000 |
|
|
Интернет |
— |
— |
5000 |
|
|
ИТОГО |
13 948 800 |
|||
1.6 Календарный план проекта
В результате построения математической модели проекта в программе MS Projeсt, был получен базовый план, на основе которого проведена оптимизация:
1. Были настроены общие параметры проекта, установлено рабочее время с 10 до 19 часов. В календарь проекта были добавлены новогодние праздники, 23-февраля, 8 марта и майские праздники.
2. Анализ распределения ресурсов помог выявить, что в базовом плане выравнивание ресурсов не требуется
3. В результате анализа затрат в базовом плане обнаружено, что распределение затрат в разрезе задач не превышает установленной бюджетной стоимости.
1.7 План управления рисками проекта
Управление рисками проекта включает в себя процессы, связанные с определением, анализом и реагированием на риски проекта.
Основные риски, связанные с проектом внедрения 1С: Управление предприятием 8.2, отображены в иерархии рисков на Рисунок 2.
Рисунок 2. Категории рисков проекта
Для каждого риска, занесенного в иерархию рисков необходимо определить степень вероятности его возникновения и степень последствий. В Таблица 10 и Таблица 11 наглядно представлены шкалы этих двух метрик с подробным описанием.
Таблица 10. Шкала оценки вероятности рисков
|
Коэффициент |
Словесное описание |
Интервал вероятностей |
|
|
1 |
Риск не проявится |
1-20% |
|
|
2 |
Риск, скорее всего, не проявится |
21-40% |
|
|
3 |
Вероятность непроявления и проявления равна |
41-60% |
|
|
4 |
Риск, скорее всего, проявится |
61-80% |
|
|
5 |
Риск реализуется |
81-99% |
|
Таблица 11. Шкала оценки последствий
|
Коэффициент |
Последствия |
Изменения стоимости |
Изменения сроков |
|
|
1 |
Незначительные и минимальные последствия |
Увеличение стоимости не более 3% |
Не более 3% |
|
|
2 |
Допустимые последствия |
Увеличение стоимости не более 7% |
Не более 5 % |
|
|
3 |
Значительные последствия |
Увеличение стоимости на 8-15% |
6-10% |
|
|
4 |
Последствия, реализация которых может привести к значительным потерям или к приостановке работ по проекту |
Увеличение стоимости на 16-25% |
11-20% |
|
|
5 |
Критические последствия, которые могут привести к прекращению работ по проекту |
Увеличение стоимости более 25% |
Более 21% |
|
Матрица рисков (Таблица 12) является инструментом оценки рисков, который отчетливо предполагает их градацию. Диапазон по осям угрозы и вероятности меняется от 1 до 5.
Таблица 12. Матрица рисков
|
Вероятность |
УРОВЕНЬ УЩЕРБА |
|||||
|
1 Несущественные |
2 Низкие |
3 Средние |
4 Существенные |
5 Катастрофические |
||
|
5 Весьма вероятно |
||||||
|
4 Вероятно |
||||||
|
3 Возможно |
||||||
|
2 Маловероятно |
||||||
|
1 Крайне вероятно |
||||||
|
Уровень риска |
Полномочия по утверждению риска |
Необходимые действия |
||||
|
Критический |
Совет директоров, инвесторы |
Незамедлительные действия, необходимые для снижения риска целевого уровня путем разработки по минимизации рисков. |
||||
|
Высокий |
Руководство компании |
|||||
|
Средний |
Зам. ген директора |
В случае экономической целесообразности руководство компании может принять решение о разработке мероприятий по минимизации рисков. Периодический мониторинг риска. |
||||
|
Низкий |
Утверждение риска не обязательно, однако необходимо зафиксировать риск в реестре |
Периодический мониторинг уровня риска |
||||
Результат идентификации рисков представлен в Таблица 13. Это список рисков с описанием их основных характеристик: описание, коэффициенты вероятности и последствий, последствия, стратегия реагирования, триггеры и владелец риска.
Риски ранжированы по степени усиления их вероятности и последствий. Так, самым опасным риском для проекта является нестабильный валютный курс. А самую большую ответственность за управление рисками несет руководитель проекта со стороны заказчика.
Таблица 13. Реестр рисков проекта
|
Идентификатор |
Наименование |
Описание |
Коэффициент вероятности |
Категория |
Коэффициент последствий |
Последствия |
Стратегия реагирования |
Триггеры |
Владелец риска |
|
|
1 |
Сбои в работе оборудования |
Временная приостановка работы оборудования |
2 |
Технические риски |
2 |
Временное ухудшение качества предоставляемых услуг Задержка реализации проекта |
Своевременно устранить сбой Проанализировать причину его появления |
Нагрузка превышает допустимые значения Не все пользователи соблюдают правила эксплуатации Напряжение сети превысило допустимые отклонения |
Системный инженер |
|
|
2 |
Выбор неподходящей методологии реализации проекта |
Выбранная методология не подходит для реализации данного проекта, ухудшает его качество и эффективность |
1 |
Управление проектом |
3 |
Задержка реализации проекта Увеличение стоимости проекта Неэффективное использование ресурсов проекта |
Изменить методологию на более подходящую |
Во время выбора методологии не были учтены: размер компании, опыт предыдущих проектов |
Консультант |
|
|
3 |
Недостаточная квалификация персонала |
Для проекта не хватает специалистов такой квалификации, которая бы позволяла внедрить, а потом и квалифицированно использовать современную CRM систему |
2 |
Организационные риски |
3 |
Задержка реализации проекта Увеличение стоимости проекта Падение качества работы системы |
Допускать на проект только высококвалифицированных специалистов с опытом работы на аналогичных проектах |
Специалисты не успевают завершить работу в установленные сроки Качество работы не соответствует необходимому |
Руководитель проекта |
|
|
4 |
Увеличение нагрузки на систему из-за увеличения количества пользователей |
Большая нагрузка будет ложиться на систему и замедлять темп её работы |
1 |
Технические риски |
4 |
Увеличение времени обработки информации Падение качества обслуживания клиентов |
Увеличить мощности системы при увеличении количества пользователей |
Количество человек, использующих систему, превысило планируемое значение |
Руководитель Проекта со стороны заказчика |
|
|
5 |
Невыполнение контрактов поставщиками оборудования |
Поставщики не предоставили оборудование вовремя/ не доставили его |
1 |
Внешние риски |
5 |
Невозможность реализации проекта Увеличение его сроков и стоимости |
Заказать оборудование у других поставщиков |
Сомнительная репутация поставщиков |
Руководитель Проекта |
|
|
6 |
Недостаточная квалификация Руководителя проекта |
Количество квалифицированных Руководителей проектов в стране чрезвычайно ограничено |
2 |
Управление проектом |
4 |
Принятие неправильных решений, которые повлекут за собой увеличение стоимости проекта, его сроков. |
Грамотно отнестись к выбору руководителя проекта. Учесть мнение консультантов |
Руководитель проекта ранее не имел опыта работы с аналогичными проектами |
Руководитель Проекта со стороны заказчика |
|
|
7 |
Недостатки технологии и неправильный выбор оборудования |
Оборудование или ПО не подходит для реализации системы |
3 |
Технические риски |
3 |
Увеличение стоимости и сроков проекта из-за необходимости покупки нового оборудования или перенастройки имеющегося |
Внимательно изучить требования системы к аппаратному комплексу и ПО |
При запуске системы возникают сбои |
Бизнес- аналитик |
|
|
8 |
Сопротивление персонала проекту |
В компании есть люди, которым проект не выгоден с экономической точки зрения. Есть люди, которые не хотят никаких изменений в принципе |
2 |
Организационные риски |
4 |
Значительная задержка проекта из-за предоставления работниками неполной или искаженной информации. |
Заинтересовать все стороны проекта в его успешной реализации |
В реестре заинтересованных сторон проекта были выявлены стороны с низким интересом |
Руководитель Проекта со стороны заказчика |
|
|
9 |
Перегруженность сотрудников на других проектах |
Сотрудники могут быть заняты текущими операционными проблемами и задачами |
4 |
Организационные риски |
3 |
Проект отстает от графика, снижается качество работ. Проблема существенно влияет на успех проекта. |
Сконцентрировать участников проекта только на нем, освободить их от других задач и проектов |
Ключевые работники заняты на других проектах |
Руководитель Проекта |
|
|
10 |
Внесение изменений в процессе реализации проекта |
В процессе тестирования настроенного продукта появляются новые требования, изменяются зафиксированные требования |
3 |
Управление проектом |
5 |
Увеличивается или уменьшается число и сложность внесения изменений, что сказывается на длительности и стоимости проекта, а также на его успехе |
Выбрать методологию- позволяющую вносить изменения в процессе реализации проекта |
Меняются бизнес-процессы компании, к ним требуются новые функции |
Руководитель Проекта со стороны заказчика |
|
|
11 |
Нестабильный валютный курс |
Возрастание стоимости иностранной валюты |
4 |
Внешние риски |
5 |
Увеличится стоимость закупки оборудования и лицензий, что приведет к существенному увеличению бюджета проекта |
Своевременно закупить оборудование и лицензии |
Падение цен на нефть Изменения во внешней политике России |
Консультант |
|
1.8 План управления изменениями
Независимо от того, насколько качественно был спланирован проект, может возникнуть такая ситуация, когда заказчику потребуется изменение некоторого функционала системы. Такое изменение также может быть вызвано внешними факторами. Такие изменения означают не только то, что будет потрачено больше или меньше времени на реализацию проекта, но также и то, что изменения в одной функциональной возможности могут вступить в конфликт с другойКонсалтинговая компания CrossConsalting. Управление изменениями [Сайт] URL:http://elizarow.com/publ/upravlenie_izmenenijami/1-1-0-7. 23.11.2015.
Модель, представленная на Рисунок 3, содержит в себе основные этапы для эффективного управления изменениями.
Рисунок 3. Модель управления изменениями IDEF3
1.9 Управленческая отчетность по проекту
Для оценки фактической продуктивности проекта в МS Prоject будут использоваться такие показатели как «отклонение по стоимости», «% завершения», «отклонение длительности». Также будет добавлен расчетный индикатор — «% отклонения по длительности», который рассчитывается как процент отклонения текущей длительности от базовой.
Корпоративная система СТД «Петрович» основана на базе типовых решений компании «1С» — «1С: Управление торговлей 8.2», «1С: Бухгалтерия», «1С: Зарплата и управление персоналом» с использованием специализированных решений «БИТ: Управленческий учет» и «БИТ-НОВА: Управление транспортной логистикой», которые созданы компанией «1С: Бухучет и Торговля» (БИТ), являющейся партнером «1С».КИС обеспечивает одновременную работу до 500 активных пользователей с одной информационной базой («1С: Управление торговлей 8.2»).
В качестве СУБД установлена MS SQL Server 2005.
Суммарно внедренная система соединила в единое информационное пространство примерно 100 единиц торгового оборудования, а также более 15 серверов, из которых 10 — терминальные, 2 сервера под «1C:Предприятие 8.2» и 2 сервера баз данных и резервное оборудование. В новой корпоративной системе 4 информационные базы: «Управление торговлей» (объем 60 Гбайт, 500 пользователей), «Управление торговлей (центральная)» (59 Гбайт, 100 пользователей), «Управленческий, бухгалтерский и налоговый учет» (72 Гбайт, 80 пользователей).
Кроме того, в рамках внедрения «1С: Управление торговлей 8» была доработана «Зарплата и управление персоналом (4 Гбайт, 50 пользователей).
1. Грекул В.И., Коровкина Н.Л., Куприянов Ю.В. Проектное управление в сфере информационных технологий — М.:Бином.Лаборатория знаний , 2013.- 336 с.
2. Светлов, Н.М. Информационные технологии управления проектами: учебное пособие / Н.М. Светлов, Г.Н. Светлова .— 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Инфра-М, 2012 .— 232 с.
3. Просветов Г.И. Управление рисками: задачи и решения: Учебно- практическое пособие / Г.И. Просветов .— М. : Альфа-Пресс, 2008 .— ; 416 с.
4. Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. Москва: ДМК Пресс, 2010.- 464 с.
5. Портал MicrosoftProject.ru http://www.microsoftproject.ru, дата обращения:23.11.15
6. Сайт компании PM Expert http://www.pmexpert.ru, дата обращения:23.11.15
7. Портал «Профессионал управления проектами» http://www.pmprofy.ru/, дата обращения:23.11.15
8. Московское отделение Project Management Institute , дата обращения:23.11.15
9. Грекул В.И., Коровкина Н.Л., Куприянов Ю.В. Методические основы управления ИТ-проектами. — Интернет-источник http://www.intuit.ru/department/itmngt/metbitm, дата обращения:23.11.15
10. Сайт группы компаний «Проектная ПРАКТИКА» http://pmpractice.ru/training/testing/, дата обращения:23.11.15
11. Истории успеха клиентов Oracle booklet-sept-2011-1355209.pdf ,дата обращения:23.11.15
12. .Кейсы по внедрению решений SAP http://www.executive.ru/knowledge/announcement/1706064/?page=0, http://www.executive.ru/knowledge/announcement/1719918/?page=0 , дата обращения:23.11.15
