Так как увеличивается количество и сложность ситуации во внешней среде, системе управления фирмой нужно преобразовать новые качества, увеличить возможности по выработке и реализации решений, довольно объективных, системам, которые возникают и меняются в условиях неопределенности и риска. Следовательно, в рыночных условиях становятся все больше востребованными в экономическом анализе методы и модели, которые способны решить различные задачи бизнеса и предпринимательства. В условиях неопределенности и риска именно оптимизированное управление в микроэкономических структурах поможет обеспечить их развитие.
Предмет. Предметом исследования является коммерческая организация ООО «КОЛОРИТ», которая специализируется на выпуске канцелярских принадлежностях. Ассортимент включает следующие виды продукции: A- ручки, B — карандаши, C — линейки.
Цель. Целью данной работы является: сформировать ассортимент производимых товаров, используя определенные методы отбора самых эффективных в отношении рентабельности товаров, чтобы организации перейти из убыточной зоны в зону прибыли, далее составить программу производства, наиболее оптимальную для рационального использования ресурсов и увеличения прибыли.
Задачи. Для достижения поставленных целей необходимо выполнение следующих задач:
1) исследование затрат производства;
2) планирование возможного увеличения объема продаж, с помощью ориентирования на среднее отраслевое значение рентабельности подобных организаций;
3) описание сокращения расходов и увеличения объемов продажи;
4) определение направления изменения ассортиментной политики, используя сравнительный анализ рентабельности определенных групп товаров;
5) прекращение выпуска нерентабельных товаров и наращивание объемов реализации наиболее рентабельных товаров;
6) оценка совокупного риска деятельности организации;
7) оценка различных направлений преодоления кризисной ситуации и выбор наиболее успешной стратегии развития.
Практическая значимость.
товар продажа ассортиментный рентабельность
1. Теоретические основы планирования ассортимента
1.1 Понятие ассортимента
Ассортимент товаров
Ассортимент товаров имеет следующие критерии: широту, глубину, полноту, степень обновления, структуру.
Широта ассортимента, Глубина ассортимента, Полнота ассортимента, Степень обновления ассортимента, Структура ассортимента
Существует два вида ассортимента товаров: производственный и торговый.
Кодирование товаров
... международном рынке можно легко отыскать продукцию данного предприятия, определить изготовителя товара. Информация о кодах предприятий хранится в банке данных национальной организации. Пример: Банк ... код, а любое изменение вида товара (цена, цвет, сорт, размер, упаковка) изменяет и идентификационный код товара; правила кодирования внутри страны, устанавливаемые национальным ведомством, ...
Производственный ассортимент, Торговый ассортимент, Формирование ассортимента
Перед формированием ассортимента организации необходимо разработать ассортиментную концепцию, представляющую собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения, где за основу нужно принимать и потребительские требования различных групп (сегментов рынка), и обеспечивать наиболее эффективным использованием фирмой сырьевых, технологических, финансовых и других ресурсов для производства товаров с низкими затратами.
Сложность формирования ассортимента продукции — планирование практически всех видов деятельности, что направленны на отбор товаров для дальнейшего изготовления и продажи на рынке и на приведение качеств данных товаров в соответствие с требованиями покупателей. Формирование на основе планирования ассортимента продукции является непрерывным процессом, который продолжается на протяжении всего жизненного цикла продукта, с зарождения мысли о его воплощении и заканчивая изъятием из товарной программы.
Управлять ассортиментом — это значит координировать взаимосвязанные виды деятельности — научно-техническую и проектную, комплексное исследование рынка, организацию сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования продаж. Для этого необходимо объединить все эти элементы, чтобы достичь конечную цель — оптимизировать ассортимент, учитывая поставленные стратегические рыночные цели организации. В случае неудачи в ассортимент могут начать включаться товары, которые были разработаны больше для комфорта производственных подразделений организации, чем для покупателя. [2]
Важным элементом ассортимента является изъятие из программы неэффективных продуктов. В эту программу могут входить товары, что морально устарели и экономически, являющиеся неэффективными, несмотря на некоторый спрос на них. Чтобы изъять или оставить товар в программе предприятие проводит оценку качества свойств каждого продукта на рынке. Также учитывается объединенная информация со всех рынков, где они продаются, для установления реального объема продаж и уровня рентабельности (прибыльности) в динамике.
Таким образом, для того, чтобы своевременно изъять товар из программы (ассортимента), изготовителю следует организовать систематический контроль за поведением продукта на рынке, за его жизненным циклом, что позволит получить полную и достоверную информацию, которая поможет принять эффективные решения. Чтобы облегчить решение задачи, необходима методика оценки положения продукта на различных рынках, на месте работы организации. Для удобства работы методика должна быть простой.
Окончательное решение об изъятии продукта из программы или о продолжении его продажи упрощается, при установке количественных требований уже на стадии разработки товара: уровень (норматив) окупаемости, объем продаж и/или прибыли (с учетом полных затрат ресурсов).
При несоответствии данного товара критериям, предопределяется решение по его изъятию.
Продукт, который не был вовремя изъят из производственной программы, может принести большие убытки, потребовав несоразмерно получаемым результатам затраты средства, усилия и время. Вот почему необходимо иметь четкую систему критериев изъятия продукта из производственно-сбытовой программы и систематически проводить анализ изготовляемых и реализуемых товаров, что поможет избежать «перегруженности» ассортимента, неэффективности изделий со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями для организации. [3]
Организация и планирование материально-технического снабжения ...
... Целью данной курсовой работы является изучение организации и планирования материально-технического снабжения на предприятии. Для достижения данной ... поведения по наиболее выгодному обеспечению, формированию нормативной базы, разработке планов снабжения и анализу их ... же рынка отдельных товаров; прогнозирование и определение потребности всех видов материальных ресурсов, планирование оптимальных хозяй ...
Ассортиментная политика является одной из важнейших составляющих частей конкурентной стратегии организации. Расширение или сужение ассортимента выпускаемых (продаваемых) товаров зависит от целого такого множества конкретных условий, как: отрасль, товарная группа, размер организации и другие конъюнктурные составляющие.
Но есть общие правила, которые определены и сформулированы на основе анализа положения и развития действующих сегментов рынка и финансовых изменений, которые происходят на предприятии.
Выбор той или иной ассортиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе.
Расширив ассортимент, вы неминуемо влечете за собой и увеличение затрат. Важно учитывать, что положительных финансовых результатов от изменений в ассортименте можно ждать только в будущем.
Цель расширения ассортимента может заключаться и в рекламе. В этом случае расширение ассортимента рассматривается с позиции их влияния на денежные потоки и финансовые результаты.
Главный критерий при оценке решения о выпуске новых товаров или о сокращении существующей номенклатуры — это тщательное изучение денежных потоков и финансовых результатов, которые будут получены благодаря таким изменениям. [4]
1.2 Планирование ассортимента
Искусно планировать ассортимент товаров можно при помощи умения воплотить уже имеющиеся и/или потенциальные технические и материальные возможности в товарах, приносящих фирме прибыль, обладающих потребительской ценностью, удовлетворяющих покупателей. То есть организация не только занята созданием и производством товаров, но и формирует клиентуру и удовлетворяет ее специфические потребности.
Чтобы заняться планированием ассортимента (рис.1), нужно либо выявить потребности, либо дождаться момента, когда изучение рынка или определенная информация позволила сформировать главное представление о товаре. Неважно, каким был источник происхождения задумки нового товара, раньше или позже понадобится исследование рынка, для выяснения, отвечает ли новый товар осознанной или еще не осознанной потребности покупателей.
Рис. 1 Планирование ассортимента продукции
Планирование ассортимента продукции — это планирование всех видов деятельности, которые направленны на отбор товаров для дальнейшего производства и продажи, разработки спецификаций и характеристик этих товаров с учетом требований покупателей.
Планирование ассортимента продукции — это непрерывный процессом, что продолжается на протяжении всего жизненного цикла продукции, с момента зарождения задумки создать новое изделие и заканчивая снятием его с производства. Другими словами, организация не будет поставлять на рынок одну и ту же продукцию сколько захочет. [5]
Постоянное новаторство в производстве товаров является обязательным условием выживания организации в условиях рынка.
Любая организация-производитель, решившаяся на инновацию, выбирает один из нижеперечисленных вариантов для успешного поиска замысла нового товара:
Совершенствование управления ассортиментом продукции промышленного ...
... управление ассортиментом продукции следует рассматривать как развивающийся во времени процесс определения такой номенклатуры товара, которая наиболее лучше удовлетворила бы потребности определенных категорий покупателей. Управление ассортиментом предполагает, во-первых, рациональную организацию работы ...
- обретение платной информации о новых видах товаров у внешних источников;
- самостоятельное изобретение нового вида товаров с использованием информации и аналитических материалов маркетинговой службы;
- совершенствование конструкции или внешнее оформление ранее выпускаемых товаров;
- привлечение других партнёров к разработке нового товара.
Необходимо действовать в одном из этих направлений потому, что все виды товаров имеют свой жизненный цикл. Тем не менее, появляются нестандартные виды товаров, имеющие исключительно длительную продолжительность жизненного цикла. Здесь необходима тщательная система её разработки. Стадии данного анализа:
- § принятие долгосрочных решений о стратегии технологических инноваций или действиях при непредвиденных ситуациях;
- § фундаментальные исследования, которые открывают возможность прорыва в сфере технологии;
- § прикладные исследования, которые обеспечат практическое использование прикладных исследований применительно к требованиям выявленных сегментов;
- § конструирование и разработка новых товаров с помощью прикладных исследований и непосредственно путем исследования рынка.
Главные стратегии в области разработки новых товаров практически заключают в себе проведение работ в данных направлениях:
- § разработать принципиально новую продукцию, отличающуюся от товаров конкурентов ощутимой новизной, защищенную патентами;
- § разработать продукцию, улучшив характеристики относительно ранее производимых товаров;
- § разработать новые виды использования ранее производимых товаров путем их модернизации или при помощи дополнительных приспособлений;
- § сократить ассортимент выпускаемых товаров или снять с производства продукцию, что не имеет спроса. [6]
Любая задумка нового товара должна быть протестирована на её ценность группе потенциальных клиентов, учитывая полезность и наличие непосредственной потребности, уровень цены реализации.
Планирования ассортимента заключается в подготовке потребительской спецификации на товар, передаче его проектному отделу и контроле, для испытания опытного образца, модификации, если это необходимо, доведения до товарного состояния.
Поиск нового предназначения и новых рынков для существующих товаров необходим для обеспечения более надежной основы деятельности организации. Разумеется, ассортимент уже производимых товаров может расширяться, сокращаться или заменяться.
1.3 Методы планирования ассортимента
Есть множество методов планирования ассортимента товаров. Вот самые распространенные из них:
1) метод операционного рычага;
2) метод ранжирования ассортимента продукции на основе матрицы БКГ;
3) метод линейного программирования.
Метод операционного рычага. Этот метод является наиболее распространенным, он основан на концепции операционного (экономического) рычага. Данный метод воплощает в себе предельную простоту и эффективность, что делает метод незаменимым в ходе анализа хозяйственного положения любой организации, а также любой малой промышленной фирмы.
Второе название данного метода — операционный анализ (“Издержки — Объем — Прибыль”), метод широко применяется в зарубежных финансово-экономических исследованиях, и носит название CVP-анализ (Cost — Volume — Profit).
Ключевые понятия при использовании данного метода: операционный (экономический) рычаг, порог рентабельности (точка безубыточности), закон финансовой прочности (устойчивости) предприятия.
Данные элементы дополняются маржинальным доходом, потому что он позволяет оценить операционные прогнозы, используя соотношения постоянных и переменных издержек, определяющих влияние операционного рычага. Сила воздействия операционного рычага увеличивается по мере роста постоянных издержек. Исходные понятия: переменные и постоянные затраты фирмы, выручка от реализации, объем выпущенных товаров в натуральном выражении. [15]
Маржинальный доход в анализе позволит сформировать оптимальный ассортимент производства, определить цену, объем выпуска и реализации ради высокой прибыли, учесть дефицит ресурсов, финансовые возможности при выборе товара, определить товары, которые будет выгоднее выпускать и какие товары просто покупать; обосновать выбор техники и технологии для производства и пр. При использовании маржинального анализа можно выявить и критический объем продаж, что соответствует точке безубыточности, и объем продаж, который обосновывает решения выпускать или покупать, выбор машин и техники, анализ эффективности технологий в планировании и прогнозировании производства продукции.
Важнейшая составляющая операционного анализа — это деление издержек на переменные и постоянные. Однако разделение затрат только на два вида часто бывает неполным, для обеспечения обоснованности выработки ценовой и ассортиментной политики, определения самого подходящего ассортимента продукции и оптимальные цены, учитывая максимальную эффективность использования производственной мощности. [7]
Переменные издержки — это возрастающие или уменьшающиеся затраты организации пропорционально объему выпуска продукции, которые включают затраты на сырье и материалы, потребление электричества, затраты на транспорт, торгово-комиссионные и прочие издержки.
Постоянные (фиксированные, непропорциональные) издержки — это издержки, независящие от объемов производства, включающие: арендную плату, процент за использование кредита, амортизационные отчисления, оклад административно-управленческого аппарата, затраты по управлению и пр.
Возможны некоторые неточности при делении издержек на прямые и косвенные во время определения промежуточной маржи. Переменные и прямые постоянные, даже часть косвенных постоянных издержек изменяется благодаря изменению выпуска определенного вида товара. Чтобы избежать ошибок при выполнении задач операционного анализа, вводится двухступенчатая оценка издержек и промежуточной маржи, благодаря чему появятся преимущества перед оперированием и валовой маржи, и промежуточной маржи, используя прямые и косвенные издержки. [8]
Метод ранжирования ассортимента продукции на основе матрицы БКГ.
Один из самых распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной организации — матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля — таблица, сопоставляющая стратегическое положение любого структурного подразделения фирмы.
Матрица БКГ позволяет увидеть важность имения доли рынка, также учитывает стремление фирмы обладать товарами, поддерживающими развитие друг друга.
Доля рынка
«Трудные дети» «Восходящие звезды»
«Собаки» «Дойные коровы»
Рис.2 Бостонская матрица
Матрица БКГ произвольно делит темпы роста отрасли на высокие и низкие. Хозяйственные подразделения, которые действуют в перспективных отраслях, попадают в квадранты высоких темпов роста.
В то же время, подразделения, что действуют в отраслях медленнорастущих, должны попасть в квадранты низкого темпа роста (медленнорастущие отрасли, находящиеся в зрелости, стагнации и спада).
Относительная доля рынка — это отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах. [14]
Распространенным методом оценки качества видов работы организации можно считать матричный анализ ее хозяйственного портфеля, «Матрицу Бостон консалтинг групп». Матрица содержит 4 ячейки, где указывается продукция организации, учитывая темпы роста объемов реализации и относительной доли рынка определенных товаров предприятия. Рост доли подразделения на рынке обратно пропорционален относительным издержкам, экономия масштабов производства, накопление опыта и улучшение позиций при заключении сделок увеличивает прибыль. Следовательно, можно выделить следующие группы продукции: «Звезды», «Трудные дети», «Дойные коровы» и «Собаки». [8]
«Звезды»
Звезды занимают высокую долю на рынке, характеризуются высоким темпом роста реализации. Главной целью является поддержание отличительного преимущества предприятия во время возрастающей конкуренции. «Звезды» дают значительную прибыль, но при этом требуют немалых объемов ресурсов продолжающегося роста. Доля на рынке поддерживается или увеличивается путем снижения цены, большого объема рекламы, изменения товара или более обширного распределения. Со временем как только развитие отрасли замедлится, «звезда» превратится в «дойную
корову».
«Дойные коровы»
«Дойные коровы» обладают высокой долей на рынке и низкими темпами роста продаж. Продукция «дойных коров» имеет своих постоянных потребителей, которые не склонны покупать аналогичные товары у конкурентов. Так как сбыт обычно стабильный, без внушительных издержек на маркетинг и разработки, «Дойные коровы» обычно дают больше, чем нужно для поддержки их доли на рынке, наличных средств. Данные средства нужны для поддержания роста других групп товаров.
Большинство «Дойных коров» были вчерашними «Звездами», опустившимися в левый нижний квадрант матрицы, так как спрос на этот продукт перешел в стадию зрелости. Несмотря на не столь высокую привлекательность дойных коров с позиции перспектив роста, эта группа товаров очень ценна.
«Трудные дети»
«Трудные дети» обладают низкой долей на рынке и высокими темпами роста продаж. Потребители незначительно поддерживают «трудных детей», ведущие места на рынке заняты товарами конкурентов. Чтобы поддержать или увеличить долю на рынке в условиях значительной конкуренции необходимо иметь значительные средства. Предприятие должно решить, нужно ли расширять расходы на продвижение, активно находить новые каналы сбыта, улучшать качества и снижать цену или уходить с рынка. «Трудным детям» необходимо следовать стратегии быстрого роста, чтобы стать привлекательнее.
Однако, по утверждению БКГ, «Трудному ребенку» будет трудно идти по стратегии быстрого роста и завоевывать весомую долю рынка, «трудные дети» не смогут стать конкурентоспособными по издержкам по сравнению с предприятиями, которые имеют большие объемы продаж и большой опыт. Свертывание деятельности в данном случае — это единственно возможная долгосрочная альтернатива. Фирме нужно следовать по следующей стратегии на стадии «Трудные дети»: изъять из сбыта продукцию, имеющую низкий потенциал, оказывать финансовую помощь «Трудным детям», имеющим высокий потенциал и выращивать «Звезд» из «Трудных детей».
«Собаки»
Предприятие, выпускающее товары «Собаки» имеет определенные проблемы. Довольно длительное пребывание на рынке не дало достаточного количества покупателей, существенное отставание от конкурентов по продаже, имиджу, структуре затрат и прочее. Фирма с таким подразделением должна попытаться выйти на специализированный рынок; можно получить прибыль путем ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или покинув рынок. [9]
Преимущества и недостатки матрицы «рост/доля».
Матрица БКГ ценна при принятии решения о стратегии для любого отдельного вида деятельности (бизнеса).
На первый план выдвигается финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, можно увидеть виды финансовых решений, которые нужно принять, объясняются различия при распределении ресурсов внутри организации. Эта матрица способна предложить удачные методы оптимизации к стратегиям инвестирования и расширения и к стратегиям ликвидации. Однако присутствует аналитическая незаконченность в данной матрице, которая способна ввести в заблуждение.
Метод линейного программирования
Предприятие производит товары Р i (i = 1,2,…,n) n видов, в процессе производства которых используются m технологических операций О j (j = 1,2,…,m ).
Подсчитано, что ожидаемая прибыль от реализации одного продукта Р i , равна с i . Данные технологические операции можно использовать и в других целях. Следовательно, время, в течение которого операции О j могут выполняться для производства наших товаров, ограничено продолжительностью рабочего дня и равно b j . Длительность технологической операции О j при изготовлении одного продукта Р i равна а ji . Вопрос: каким должен быть суточный объем производства изделий Р i , чтобы прибыль от их реализации была максимальна?
Условия этой задачи приведены в табл. 1. Неиспользование какой-либо операции О j при изготовлении изделия Рi равносильно а ji = О .
Вот математическая формулировка данной задачи. В качестве управляемых переменных можно выбрать количество Х = (х 1 , х 1 ,…,х n ) производимых товаров Р1 ,Р 2 ,…,Р n . И прибыль от продажи продукции Р i выглядит так
f (Х) = c
Таблица 1
Параметры задачи об ассортименте продукции
|
изделия |
операции |
стоимость изделия |
|||||
|
O 1 |
O 2 |
. |
. |
O m |
|||
|
P 1 |
a 11 |
a 21 |
. |
. |
a m1 |
с 1 |
|
|
P 2 |
a 12 |
a 22 |
. |
a m2 |
с 2 |
||
|
P n |
a 1n |
a 2n |
. |
. |
a mn |
с n |
|
|
время использования |
b 1 |
b 2 |
|
. |
b m |
||
Ограничения, связанные с возможной продолжительностью операций O j (j = 1,2,…m ), выражается системой неравенств
a 11 x 1 + a 12 x 2 +…+ a 1n x n =b 1
a 21 x 1 + a 22 x 2 +…+ a 2n x n =b 2 (2)
……………………………
a m 1 x 1 + a m 2 x 2 +…+ a mn x n =b m
Система ограничений (2) должна быть дополнена естественными ограничениями
x 1 >=0, x 2 >=0,…, x n >=0, (3)
означающими, что количество выпущенных товаров каждого вида не должно быть отрицательным.
Конечная математическая формулировка задачи: составить план производства товаров X = (x 1 , x 2 ,…,x n ), удовлетворяющий линейным неравенствам (2 — 3) и обеспечивающий максимизацию прибыли — линейной функции цели (1), f (X) > max. [10]
2. Методы планирования ассортимента продукции на примере ООО «Колорит»
2.1 Метод операционного рычага
Объект исследования:, Исходная информация
ООО «КОЛОРИТ» в нынешнее время при объеме продаж 72058 руб. имеет убытки в 1520 руб.
Таблица 2
Затраты организации
|
1. |
Переменные затраты — сырье и материалы — производственная зарплата — начисления на ФОТ — другие переменные затраты |
35250 18300 10820 4330 1800 |
|
|
2. |
Постоянные затраты — зарплата АУП — начисления на ФОТ — аренда -расходы на амортизацию — другие постоянные затраты |
15270 6000 2400 800 600 5470 |
|
Постоянные расходы по зарплате включают зарплату контрольных мастеров, которая составляет 2500 руб., включая отчисления.
Метод операционного рычага. Руководство фирмы поставило цель, достигнуть размера прибыли 7,9% от оборота, для этого необходимо найти альтернативные выходы из кризисной ситуации: увеличить объем продаж, сократить расходы, одновременно увеличить производство и сократить издержки, изменить ориентацию продаж (выбрать самые эффективные).
Исследование структуры затрат
Для начала нужно провести анализ чувствительности для каждого направления увеличения прибыльности, учитывая данные по основным видам товаров.
Таблица 3
|
Показатель |
A |
B |
C |
Итого |
|
|
Выручка от реализации (без налогов) |
14000 |
9000 |
26000 |
49000 |
|
|
Переменные затраты — сырье и материалы — производственная зарплата — начисления на ФОТ — другие переменные затраты |
11530 6030 3660 1465 375 |
5415 2960 1500 605 350 |
18305 9310 5660 2260 1075 |
35250 18300 10820 4330 1800 |
|
|
Постоянные затраты — зарплата АУП — начисления на ФОТ — аренда — расходы на амортизацию — другие постоянные затраты |
15270 6000 2400 800 600 5470 |
||||
|
— зарплата мастеров, включая начисления |
700 |
600 |
1200 |
2500 |
|
Расчет элементов операционного рычага
Основные формулы для вычислений:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6) [11]
Решение:
Таблица 4
Элементы операционного рычага
|
Показатель |
A |
B |
C |
Итого |
||
|
рубли |
% |
|||||
|
Объем продажи Косвенный налог |
72058 23058 |
|||||
|
Выручка от продажи (без налогов) |
14000 |
9000 |
26000 |
49000 |
100 |
|
|
Переменные затраты Валовая маржа 1 Процент к выручке |
11530 2470 17.6 |
5415 3585 40 |
18305 7695 30 |
35250 13750 |
71.9 28.1 |
|
|
Отдельные виды постоянных затрат |
700 |
600 |
1200 |
2500 |
5.1 |
|
|
Валовая маржа 2 Процент к выручке |
1770 12.6 |
2985 33.2 |
6495 25 |
11250 |
23.0 |
|
|
Постоянные затраты |
12770 |
26.1 |
||||
|
Результат (убыток) |
-1520 |
-3.1 |
||||
(7):
В результате расчетов мы можем получить два варианта:
- ЗФП — положительное число, говорит об эффективности работы;
- ЗФП — отрицательное число, что говорит об отсутствии у фирмы запаса финансовой прочности и его нахождении в зоне убытка.
При отсутствии ЗФП в работе организации нужно исследовать ее деятельность и найти возможные варианты выхода из зоны убыточности.
Увеличение объема продаж
Цель работы фирмы — получение прибыли в размере 7,9 % от оборота
49000*7,9% =3871 (руб.)
В случае если переменные затраты по отношению к объему продаж будут на прежнем уровне (процент валовой маржи будет тот же), объем выручки от продажи, соответствующий новому уровню валовой маржи, найдем по следующей формуле:
(8)
(9)
новая валовая маржа =
Вывод. Для выхода организации из кризиса нужно выручка за товары в размере 68 117рублей.
Сокращение расходов и увеличение объемов реализации
Сумме для сокращения расходов нужно покрыть убытки, принести заданную прибыль
1520 + 3871 = 5391(руб).
Если фирме удастся уменьшить постоянные затраты на 1000 рублей, то убытки будут составлять 520 рублей. Новая валовая маржа покроет новый уровень постоянных затрат и увеличит прибыль до 3871 рублей.
(10): Новая валовая моржа = валовая моржа
новая валовая моржа = 13750 + 520 + 3871 = 18141.
В этом случае объем продаж составит:
Чтобы организация смогла выйти из кризиса путем снижения издержек и увеличив объем продаж, необходима выручка за товары в размере 64559 руб.
Изменение ассортимента продукции
Чтобы понять, как изменить ассортиментную политику, проведем сравним рентабельность различных групп товаров, прекратив производство нерентабельных товаров и увеличив объем реализации более рентабельных. Для этого проведем анализ производимых товаров при имеющихся исходных данных о рентабельности продукции.
Изделие А — 12,6 %
Изделие В — 33,2 %
Изделие С — 25 %
Таким образом, целесообразно прекратить выпуск изделия А и уделить внимание производству товаров группы В и С.
Валовая моржа
валовая моржа 2 = 15270 — 2500 + 3871 = 16641;
Валовая маржа 2 (В)= = 16641 — 2985 = 13656 (руб)
Выручка от продажи товаров группы В в новых условиях составит:
(12):
Выручка от изделия В =
И выручка от продажи товаров всей организации будет равна:
(13)
Общая выручка=, Оценка риска.
Чтобы оценить совокупный риск работы фирмы при реализации изложенных стратегий, нужно рассчитать уровень сопряженного эффекта. Так как организация убыточна, понадобятся деньги, дабы вывести ее из текущего положения. Для этого руководство фирмы готово взять банковский кредит берет под процент в 500 рублей.
(14): (1)
(15) (2)
(16): [12]
Увеличение выручки от реализации:
(1) = (3871+500)/3871=1,13
(2) = 19141/3871= 4,94
сопряженный экономический эффект =1,13 * 4,94 = 5,58
Увеличение выручки и снижение расходов:
(2) = 18141/3871= 4,69
сопряженный экономический эффект =1,13 * 4,69= 5,58
Таблица 5Оценка различных направлений преодоления кризисной ситуации.
|
Пути выхода из кризиса |
Выручка от продажи (руб) |
Валовая маржа |
Сила операционного рычага |
Сопряженный эффект финансового и операционного рычага |
||
|
(руб) |
% к выручке |
|||||
|
1. Увеличение выручки продажи |
68117 |
19141 |
28 |
4,94 |
5,58 |
|
|
2. Увеличение выручки и уменьшение затрат |
64559 |
18141 |
28 |
4,69 |
5,29 |
|
|
3. Изменение ассортиментной структуры |
61819 |
19141 |
30 |
4,94 |
5,58 |
|
Вывод: судя по полученным расчетам, можно сказать, что вторая стратегия наименее рискованна для выхода из кризисной ситуации, сопряженный экономический эффект составит 5,29.
Графическое определение пороговой выручки от реализации при разработке мероприятий кризисной ситуации
19141
18141
15270
выручка от реализации
Рис. 1 Графическое определение пороговой выручки от реализации при разработке мероприятий кризисной ситуации
2.2 Метод ранжирования ассортимента на основе матрицы БКГ
При разработке программы выпуска необходимо обеспечить максимальный совокупный доход, что предполагает отбор и включение в план выпуска наиболее доходных видов продукции.
Расчет данных для ранжирования
Произведем анализ плановых показателей продукции по доле продаж каждого вида продукции и его рентабельности. Присвоим каждому виду продукции ранг, исходя из того, какой вид продукции, имеющий самую большую долю продаж и самую высокую рентабельность, имеет первый ранг.
Таблица 6
Показатели продаж и рентабельности каждого вида продукции
|
Изделие |
Годовой спрос, шт. |
Доля продаж |
Рентабельность |
|||
|
% |
ранг |
% |
ранг |
|||
|
А |
52200 |
23 |
III |
12.6 |
III |
|
|
В |
101500 |
45 |
I |
33.2 |
I |
|
|
С |
72500 |
32 |
II |
25 |
II |
|
|
Сумма |
226200 |
|||||
Данные таблицы показывают, что самая высокоранговая продукция — В, а самый низкий ранг у А. Анализ таблицы позволяет убрать из выпуска самую низкоранговую продукцию, А.
Построение матрицы БКГ
Чтобы определить значимость всех видов товаров, нужно построить график эффективности производства товаров, используя координаты рентабельность / доля продаж.
Матрица БКГ определяет, какая продукция играет основную роль в сравнении с конкурентами, в каком направлении должно происходить развитие производства в настоящее время и как будут возникать изменения объемов производства и продажи товаров.
Если доля товаров на рынке высокая, то относительные издержки снижаются, а прибыль благодаря экономии от объемов выпуска увеличивается. [13]
Вывод: для фирмы ООО «КОЛОРИТ» товары группы А приносят убытки, следовательно, будет целесообразен отказ от их производства, нужно уделить внимание производству товаров группы В и С .
2.3 Метод линейного программирования
Планирование номенклатуры (будущего ассортимента) подразумевает необходимость принять оптимальные плановые решения, чтобы достичь в определенных условиях значительных результатов или наименьших затрат на производство.
Исходная информация
Задача: оптимизировать объемы выпуска двух видов товаров В и С , которые обеспечивают максимальную прибыль, имея следующие показатели:
- затраты на материальные ресурсы на выпуск единицы товара составляет:
B — 14,5 кг
C — 23,2 кг
- трудовые ресурсы:
B — 29 чел. час.
C — 14,5 чел. чаc.
Лимит необходимого сырья и материалов в организации — 10150 кг, 17400 чел./ час.
Планируемая прибыль за продукт В — 30 руб., за продукт С — 20 руб.
Решение
Используем метод линейного программирования.
Нужно составить следующие системы уравнений:
1. По имеющимся ресурсам
- по материалам
14,5x 1 + 23,2x 2 = 11200
- трудовые
29x 1 +14,5x 2 = 19200
2. По критерию оптимальности закладываемой прибыли 30 и 20 рублей
Найдем по уровню сырья и материалов координаты точек, чтобы построить график для оптимизации производства товаров В и С.
A: x 1 = 0; x 2 = 437,5
B: x 1 = 700; x 2 = 0
C: x 1 = 0; x 2 = 1200
D: x 1 = 600; x 2 = 0
A, B, C, D
Рис. 2 График ограничения ресурсов
Вычислим координату точки О , решив систему уравнений
16 x 1 + 25,6 x 2 = 11200
32 x 1 + 16 x 2 = 19200
x 1 = 554,4
x 2 = 91
Проверим решение по критерию оптимальности:
30 x 1 + 20 x 2 = 30·554,4 + 20·91 = 16632 + 1820 = 18452
Также мы можем обеспечить выпуском изделия С и В (например: 600 — В и 437 — С ) и получим прибыль:
для товара В: 30 x 1 = 30
- 600 = 18000(руб)
для товара С: 20 x 1 = 20
- 437 = 8740 (руб)
Вывод: таким образом, если выпускать 554 шт. товара В и 91 шт. товара С, то мы обеспечим наибольшей прибылью, равной 18452 руб., два остальные возможные варианты производства этой продукции принесут наименьшую прибыль.
Заключение
Благодаря расчетам, проведенным в данной курсовой работе, подтверждена рациональность планирования ассортимента продукции в качестве способа регулирования финансовых результатов организации. Применены такие методы, как метод операционного и финансового рычага, метод ранжирования ассортимента на основе матрицы БКГ и метод линейного программирования.
Первый метод — метод операционного и финансового рычага — помог исследовать расходы на производство и рассчитал запас финансовой прочности — -5342, который был отрицательным и деятельности фирмы были необходимы дальнейшие исследования. Сравнительный анализ рентабельности производства продукции помог принять решение о прекращении выпуска товара А, рентабельность которого составила 12%. Расчеты сопряженного экономического эффекта в оценке совокупного риска работы фирмы обнаружили, вторая стратегия выхода из кризиса имеет наименьший риск, в этом случае сопряженный экономический эффект составит 5,29 .
Метод ранжирования ассортимента с помощью матрицы БКГ позволил выяснить необходимость включения в план производства самые рентабельные виды товаров, для максимизации прибыли. Проанализировав долю продаж каждого всех товаров, их рентабельность, мы определили, что самый высокий ранг у изделия В, а у изделия А низкий ранг, поэтому его можно изъять из производства. Чем больше доля товаров на рынке, тем меньше издержки и больше прибыль от относительной экономии объема выпуска, таким образом, фирма сосредоточит внимание на производстве продукции видов В и С.
Метод линейного программирования показал, что необходимо принять оптимальное плановое решение (максимизировать результаты и минимизировать издержки).
Ограничение затрат на ресурсы на один товар и определение лимита ресурсов на продукцию позволило определить оптимальный план производства товаров, при котором прибыль самая высокая (18452 руб.).
Таким образом, мы можем сказать, что наилучший метод планирования ассортимента продукции — это метод линейного программирования, наиболее четко определяющий эффективный план производства продукции и имеющий наименьшее число недостатков в сравнении с прочими методами. Данный метод чисто математический, благодаря чему хорошо поддается автоматизации и расчету на современных компьютерных программах финансового анализа.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/planirovanie-assortimenta-produktsii-podlejaschey-prodaje/
1. Орлова Т. М. Основные этапы планирования ассортимента товара под. ред. «Маркетинг в России и за рубежом». М.: «Союз печати». 2010г. 142 с.
2. Петров П.В., Соломатин А.Н. Экономика товарного обращения/ учебник для вузов. М.: Изд-во «ИНФРА-М». 2012г. 127с.
3. Совейкин А. Г. Группировочные признаки товаров/ учебное пособие. М.: «ИНФРА-М». 2011г. 118 с.
4. Тимохина В.П. Ассортимент товара: виды и типы/ учебник. СПб.: Изд-во «Нева», 2010г. 152 с.
5. Титов А.Б. Методика планирования ассортимента товара/учебное пособие. М. «Дашков и К». 2012г. 242 с.
6. Панкратов Ф. Г. Коммерческая деятельность/учебник для вузов. М.: Изд-во «Дашков и К°», 2004г. 278 с.
7. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг/практикум. М.: Изд-во «Юнити-Дана», 1999г. 156 с.
8. Фролькис В.А. Введение в теорию и методы оптимизации для экономистов / учебное пособие. СПб: Изд-во «Питер», 2002г. 178 с.
9. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. М.: Изд-во «Гардарика», 2002г. 136 с.
10. Баранников А. Ф. Теория организации/ учебное пособие М.: Изд-во «ЮНИТИ-ДАНА», 2006г. 508 с.
11. Афитов Э.А. Планирование на предприятии/учебное пособие. Мн.: Изд-во «Выш. Шк»., 2013г. 220 с.
12. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование/учебное пособие. М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2012г. 105 с.
13. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка/ практикум. СПб.: Изд-во «Нева», 2012г. 247 с.
14. Кеворков В.В., Леонтьев С. В.. Политика и практика маркетинга на предприятии/учебно-методическое пособие. М.: ИСАРП, «Бизнес — Тезаурус», 2010г. 178 с.
15. Халтаева С.Р., Яковлева И.А. Бизнес-планирование/учебное пособие. Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2012. 170 с.
