Основные этапы разработки управленческих решений

метки: Управленческий, Решение, Разработка, Основной, Функция, Персонал, Результат, Функциональный

Управленческое решение рассматривается как творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Принятие решения — важнейший пункт теории управления и важная составная часть управленческой деятельности. В управленческой практике решением называется выбор одного из альтернативных вариантов конечного результата управления.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

При этом разработка решения — это последовательность действий от выявления проблемы к практическому ее разрешению, а реализация решения — это само практическое решение, за которым следуют контроль, сравнение результатов с намеченными целями и (при необходимости) корректировка принятого решения в сторону намеченной цели.

Актуальность курсовой работы обусловлена поиском современных методов и моделей разработки управленческих решений.

Цель курсовой работы — рассмотреть основные этапы разработки управленческих решений в рамках деятельности объекта исследования.

Задачи курсовой работы:

• рассмотреть теоретические и методические решения разработки управленческих решений;
• рассмотреть основные этапы разработки и принятия управленческих решений в рамках деятельности объекта исследования на современном этапе;
• рассмотреть разработку управленческого решения в рамках деятельности объекта исследования.

Объект исследования — ООО «Пекарея Краснодар».

Предмет исследования — этапы разработки управленческих решений ООО «Пекарея Краснодар» (на примере сферы кадрового менеджмента организации).

1. Теоретические аспекты разработки управленческих решений

1.1 Понятие «управленческое решение»

Разнообразие трактовок понятия «решение» указывает на многоуровневый характер феномена, расставляя по-разному акценты в зависимости от контекста исследований и конкретной управленческой деятельности.

Под решением понимаются одновременно и процесс, и результат, и акт выбора цели и способ ее достижения.

Управленческое решение — это осознанно сделанный субъектом государственного управления выбор целенаправленного воздействия на социальную действительность, выраженный в официальной форме [13, с. 142].

Управленческая деятельность и управленческие отношения. Их сущность и содержание

... были поставлены следующие теоретические задачи исследования: изучить понятие управленческой деятельности и управленческих отношений; рассмотреть специфику управленческой деятельности; определить сущность управленческих отношений. Для решения поставленных задач были использованы следующие методы: библиографический метод. ...

Представляя решение в виде процесса, протекающего во времени, можно выделить его этапы: подготовительный, принятие, исполнение, завершение решения.

Принятие решения — это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь поставленной цели.

Принятие управленческого решения традиционно рассматривается как этап волевого акта, совершаемого субъектом, наделенным государственно-властными полномочиями, при выборе одной из существующих возможностей в достижении предполагаемого результата намечаемых действий [5, с. 11]

Управленческие решения воздействуют не на природную или техническую среду, а на людей, поэтому имею социальный характер.

В процессе разработки субъекты управленческих решений проводят операции над такой нематериальной компонентой системы разработки управленческих решений, как информация.

Рисунок 1 — Модель структуры процесса разработки управленческого решения

Информационные потоки на схеме рисунка 1. обозначены группой стрелок, что означает множество неделимых информационных единиц (источник информации обозначен жирной точкой, приемник информации — концом стрелки).

На рисунке 1 продемонстрировано также, что для решения проблем могут быть задействованы не только ресурсы организации, но и благоприятные возможности внешней среды как специфический ресурс ее развития.

Таким образом, управленческие решение — это, как правило, идеальная модель будущего, где содержится информация, данная субъектом власти, о желательности и нужности того, что должно быть исполнено. Целью побуждающего воздействия выступает мобилизация людей на практическое преобразование социальной действительности. Основное содержание управленческого процесса — волевое воздействие управляющих на управляемых.

1.2 Основные этапы разработки управленческих решений

Организация процесса разработки управленческого решения — это сложный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих решений.

Первый этап — это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.

Второй этап — определение целей. Лишь после их определения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей [16, с. 51]

Третий этап — разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.

Четвертый этап — это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации [16, с. 52]

Организация процесса разработки управленческого решения

... одинаковых управленческих решений, все они различны по определенным параметрам. 2. Организация процесса разработки и реализации управленческих решений Необходимо иметь надежную методику организации работ по подготовке и реализации управленческих решений. Однако, учитывая, что эффективность управленческих решений зависит ...

Пятый этап — это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

Достижение целей, имеющихся у организации, постоянно требует целенаправленных воздействий. Это необходимо для обеспечения развития данной ситуации в направлении, которое является желательным для данной организации.

Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

Шестой этап — это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений [16, с. 54]

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий [16, с. 55]

Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий.

После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов [16, с. 56]

Девятый этап — предполагает разработку сценариев развития ситуации.

Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев является установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач здесь является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени, а также определение вероятных альтернативных вариантов ожидаемых изменений ситуации в условиях наличия управляющих воздействий, а также в условиях их отсутствия.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

Одиннадцатый этап — это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений [16, с. 61]

Тринадцатый этап — этап разработки плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения. На четырнадцатом этапе производится контроль осуществления разработанного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.

На заключительном, пятнадцатом этапе разработки управленческих решений осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможностей данной организации.

1.3 Методы принятия управленческих решений

Решения принимаются различными методами. Под методом в современной науке принято понимать способ достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи; совокупность приемов или операций практического или теоретического освоения (познания) действительности. Все методы принятия решений можно объединить в три группы:

• неформальные (эвристические) методы;
• коллективные методы;
• количественные методы [14, с. 74]

Первая группа методов — неформальные (эвристические) методы принятия решений — это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта [14, с. 74]

В большей части неформальные методы базируются на интуиции человека, принимающего решения.

При коллективном методе принятия управленческого решения работает группа людей, в состав которой входят как руководители, так и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, конструктивность мышления, способность решать творческие задачи коммуникабельность.

В основе количественных методов принятия решений лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают следующие количественные методы принятия решений:

• линейное моделирование — используются линейные зависимости;
• динамическое программирование — позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
• вероятностные и статистические модели — реализуются в методах теории массового обслуживания;
• теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений;
• имитационная модель — позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним [10, с.101]

Как источник управленческих механизмов государство ориентировано на решение проблем с точки зрения производства общественных благ, компенсации изъянов рынка, ограничения естественных монополий, компенсации неравенства доходов, преодоления информационного разрыва в обществе и других социальных вопросов.

2. Этапы разработки управленческих решений в ООО «Пекарея Краснодар»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объект исследования в курсовой работе — ООО «Пекарея Краснодар» — предприятие, основной вид деятельности которого производство хлеба и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения.

Юридический адрес организации: Краснодарский край, город Краснодар, улица им Селезнева, дом 110.

ООО «Пекарея Краснодар» обязано вести бухгалтерский учет и предоставлять финансовую отчетность по правилам, установленных законодательством и нормативно — методическими рекомендациями, в соответствии с Положениями по бухгалтерскому учету. Ответственность за соблюдение этих правил лежит на Генеральном директоре.

ООО «Пекарея Краснодар» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обладает обособленным имуществом, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязательства. Общество может являться истцом и ответчиком в суде.

ООО «Пекарея Краснодар» не может иметь дочерние предприятия и зависимые хозяйственные общества с правами юридического лица. Предприятие имеет расчетные счет в банке; имеет печать.

Предприятие хранит свою документацию по месту своего нахождения. В соответствии с Уставом предприятие не обязано публиковать информацию, подлежащую строгой отчетности в целях соблюдения коммерческой тайны. Информацию о себе предприятие предоставляет по устным или письменным запросам заинтересованных лиц, включая участников и работников предприятия.

Имущество ООО «Пекарея Краснодар» формируется за счет вкладов участников, доходов от финансово-хозяйственной деятельности и других законных источников.

ООО «Пекарея Краснодар» могут принадлежать здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и иное имущество, необходимое ему для осуществления Уставных целей.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор. Он вправе без доверенности совершать юридические действия от имени Общества.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 — Организационная структура ООО «Пекарея Краснодар»

Организационная структура ООО «Пекарея Краснодар» является линейно-функциональной. Функциональными подразделениями (обслуживающими производственный процесс предприятия) являются: бухгалтерия, отдел продаж, отдел кадров, служба безопасности.

Таблица 1 — Динамика финансовых результатов ООО «Пекарея Краснодар»

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютное изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
				к 2016 году	к 2017 году	к 2016 году	к 2017 году
Выручка, тыс. руб.	131612	133176	136901	1564	3725	101,19	102,80
Себестоимость, тыс. руб.	125020	127094	129621	2074	2527	101,66	101,99
Прибыль от продаж, тыс. руб.	6592	6082	7280	-510	1198	92,26	119,70
Коммерческие расходы, тыс. руб.	1172	1061	1174	-111	113	90,53	110,65
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	5420	5021	6106	-399	1085	92,64	121,61
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	1084	1004	1221	-80	217	92,64	121,61
Чистая прибыль, тыс. руб.	4336	4017	4885	-319	868	92,64	121,61

Анализ финансовых результатов ООО «Пекарея Краснодар» представлен в таблице 1, который выполнен на основе Приложения А — «Отчет о финансовых результатах», где видно, что выручка от реализации увеличилась к 2016 году на 1564 тыс. руб. (на 1,19%), к 2017 году увеличение составило 3725 тыс. руб. (2,8%).

Чистая прибыль ООО «Пекарея Краснодар» в 2016 году сократилась на 319 тыс. руб. или на 7.36% (поскольку темпы роста себестоимости выше, чем темпы роста притока средств).

В 2017 году объем чистой прибыли увеличился на 868 тыс. руб. или на 21,61%.

Таблица 2 — Показатели рентабельности ООО «Пекарея Краснодар»

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютное отклонение, тыс. руб.
				к 2016 году	к 2017 году
Коэффициент общей рентабельности (убыточности)	3,29	3,02	3,57	-0,27	0,55
Коэффициент рентабельности продаж	5,01	4,57	5,32	-0,44	0,75

Показатель общей рентабельность деятельности ООО «Пекарея Краснодар» сократилась в 2016 году на 0,28% и увеличилась в 2017 году на 0,55%. При этом, уровень рентабельности деятельности предприятия низкий и находится на уровне 3,02 — 3,57%.

Рентабельность продаж увеличилась к 2017 году на 0,75%.

Таким образом, объект исследования в курсовой работе — ООО «Пекарея Краснодар».

Организационная структура предприятия — линейно — функциональная. Функциональными подразделениями являются: бухгалтерия, отдел продаж, отдел кадров, служба безопасности.

Проведенный анализ финансовых результатов предприятия позволяет сделать следующие выводы:

• выручка от реализации увеличилась к 2016 году на 1,19%, к 2017 году увеличение составило 2,8%;
• чистая прибыль в 2016 году сократилась на 7.36% (поскольку темпы роста себестоимости выше, чем темпы роста притока средств).

  В 2017 году объем чистой прибыли увеличился на 21,61%;

• рентабельность деятельности ООО «Пекарея Краснодар» сократилась в 2016 году на 0,28% и увеличилась в 2017 году на 0,55%.

Стоит отметить, что уровень рентабельности деятельности предприятия низкий и находится на уровне 3,02 — 3,57%;

• рентабельность продаж увеличилась к 2017 году на 0,75%.

2.2 Функционально-стоимостной анализ в системе кадрового менеджмента ООО «Пекарея Краснодар»

Функционально-стоимостной анализ направлен на поиск путей совершенствования и снижения затрат на управление на основе выбора экономических способов осуществления функций с целью повышения эффективности.

Функционально — стоимостной анализ как метод разработки управленческого решения включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный.

Функциональная модель представляет собой графическое изображение взаимосвязи и взаимозависимости функций, способствующее всестороннему раскрытию функций и облегчающее проведение их анализа и оценки. Целесообразно перед построением функциональной модели функционально-стоимостного анализа построить «дерево функций» исходя из определения системы целей анализируемого подразделения, то есть — из «дерева целей».

Для определения степени относительной значимости функций по управлению используется экспертная группа в составе государственных служащих и руководителя анализируемого подразделения государственной или муниципальной службы. Коэффициенты относительной значимости функций определяются по уровням функциональной модели. Значимость главной функции условно принимается за единицу (100 %).

Относительная значимость основных функций определяется из отношения основной функции к главной. Относительная значимость вспомогательных функций — исходя из степени участия в выполнении общей основной функции.

Основным критерием при оценке относительной значимости функций является следующие отношение:

, (1)

где r j — относительная значимость функций,

j = 1, 2,…n — количество функций анализируемого уровня, имеющие общую основную функцию [22, с. 155]

Вышестоящая вершина функции принимается за единицу. С целью ранжирования функций можно использовать метод попарных сравнений. Каждый член экспертной группы заполняет матрицу для основных и для вспомогательных следующим образом: если при сравнении двух при сравнении двух функций предпочтение отдается второй, то в строке, соответствующей первой функции, и в столбце, соответствующем второй функции, выставляется два балла. Аналогично в строке соответствующей второй функции выставляется ноль.

Если эксперт затрудняется отдать предпочтение какой-либо функции, то строках и столбцах проставляется по одному баллу. После заполнения всей матрицы баллы суммируются по строкам (таблица 1 Приложения В).

Экспертами заполняются матрица попарных сравнений основных функций, а также матрицы попарных сравнений вспомогательных функций в разрезе каждой основной функции. В целях снижения субъективного фактора при определении относительной значимости управленческих функций экспертные ряды проверяются по критерию поля допуска значений по формуле:

К = З _max / З_{min ,} (2)

где К — коэффициент устойчивости экспертного ряда;

З _max — максимальная значимость в экспертном ряду;

З _min — минимальная значимость в экспертном ряду [16, с. 62]

Далее коэффициент устойчивости экспертного ряда сравнивается с нормативным значением этого коэффициента (Кн) [16, с. 62]

Если К > Кн, то необходимо из экспертного ряда вычеркнуть те значения, которые не прошли поле допуска. После этого необходимо снова рассчитать значение К, рассчитать среднеарифметические значения относительной значимости каждой функции.

Стоимостная оценка функций и нанесение их на диаграмму позволяют выявить распределение стоимостей по функциям и определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с осуществлением конкретных функций управления.

Подготовительный этап

В настоящее время служба управления персоналом состоит из 4х сотрудников:

• руководителя службы;
• специалист по оплате и стимулированию труда (I категории);
• специалист по работе с персоналом (I категории);
• ведущий специалист по трудовому законодательству и охране труда (III категория).

В ходе проведенного анализа был определен основной функционал каждого сотрудника на основании Положения о службе управления персоналом ООО «Пекарея Краснодар».

Организационный этап

Для проведения дифференцированного анализа по каждой из функциональных зон сосредоточения резервов экономии трудовых ресурсов и материальных затрат необходимо построить функциональную модель.

Функциональная модель для службы управления персоналом ООО «Пекарея Краснодар» построена на основе техники систематизированного анализа функций (FAST) и представлена на рисунке 3.

Расчетно — аналитический этап

Для того, чтобы произвести все необходимые расчеты рассмотрим функционально-стоимостную модель службы управления персоналом объекта исследования — таблица 3.

Абсолютная стоимость реализации функции S _абс определяется по формуле:

S _абс = S _изг +S _экспл +S _тр +S _эн +S _проч , (3)

где S _изг — затраты, связанные с модернизацией или созданием управленческой системы;

S _экспл — эксплуатационные затраты;

S _тр — затраты, связанные с трудоемкостью реализации функции;

S _эн — энергозатраты на реализацию функции;

S _проч — прочие затраты на реализацию функции.

Рисунок 3 — Функциональная диаграмма службы управления персоналом ООО «Пекарея Краснодар»

Таблица 3 — Функционально-стоимостная модель службы управления персоналом предприятия

Индекс функции	Наименование функции	Носитель функции	Значимость функции [r]	Относительная важность ф-ции [R]	Степень удовлетворённости [P]	Качество исполнения ф-ции [Q]	Абсолютная стоимость реализации ф-ции [Sабс]	Относительная стоимость реализации ф-ции [Sотн]
F1	Планирование потребности в кадрах		0,35	0,35	0,99	0,35	240006	0,34
F1.1	Анализ укомплектованности предприятия персоналом	Н	0,4	0,14	0,98	0,14	97385	0,14
F1.2	Составление прогноза потребности в кадрах	Н	0,4	0,14	0,91	0,13	96116	0,14
F1.3	Взаимодействие с другими отделами	Н	0,2	0,07	0,93	0,07	46505	0,07
F2	Осуществление приёма на работу, перевода и освобождения работников		0,1	0,10	0,97	0,10	91803	0,13
F2.1	Подготовка и проведение собеседований	Н, СК 1	0,45	0,05	0,89	0,04	59070	0,08
F2.2	Предварительный отбор кадров в соответствии с требованиями	СК 1	0,35	0,04	0,96	0,03	20501	0,03
F2.3	Подбор и приём кадров	СК 1	0,2	0,02	0,9	0,02	12232	0,02
F3	Обучение, подготовка и переподготовка персонала	СК 2	0,2	0,20	0,96	0,19	162291	0,23
F3.1	Разработка и реализация планов по переобучению и повышению квалификации работников	СК 2	0,35	0,07	0,98	0,07	47850	0,07
F3.2	Создание и подготовка резерва кадров	СК 2	0,3	0,06	0,94	0,06	40285	0,06
F3.3	Осуществление периодической оценки и аттестации персонала	Н, СК 2	0,15	0,03	0,95	0,03	46250	0,07
F3.4	Взаимодействие с учебными заведениями	СК 2	0,2	0,04	0,88	0,04	27905	0,04
F4	Мотивация		0,2	0,20	0,97	0,19	116880	0,16
F4.1	Разработка и организация системы премирования	Н, ВС	0,55	0,11	0,85	0,09	71426	0,09
F4.2	Осуществление адаптации работников	ВС	0,45	0,09	0,97	0,09	50454	0,07
F5	Учёт и контроль		0,15	0,15	0,95	0,14	97671	0,14
F5.1	Поддержание необходимого уровня трудовой дисциплины	СК 1	0,3	0,05	0,92	0,04	30786	0,04
F5.2	Ведение личных дел работников	СК 1	0,1	0,02	0,95	0,01	8211	0,01
F5.3	Исследование причин текучести и проблем управления персоналом	СК 1	0,2	0,03	0,82	0,02	21068	0,03
F5.4	Контроль текущей и перспективной деятельности	СК 1	0,4	0,06	0,93	0,06	37606	0,05
Итого	708651

Н — начальник отдела кадров;

• ВС — ведущий специалист (III категории);
• СК — специалист отдела кадров (I категории).

Функционально необходимые затраты — минимально возможные затраты на реализацию комплекса функций системы при соблюдении заданных требований потребителей (параметров качества) в условиях производства и применения, организационно-технический уровень которых соответствует уровню сложности спроектированного объекта. Для расчета затрат на реализацию функций приняты следующие расходы отдела:

• должностной оклад начальника отдела кадров — 15000 руб. в месяц;
• должностной оклад ведущего специалиста — 10000 руб. в месяц
• должностной оклад специалистов — 8000 руб. в месяц
• часть работы выполняется в электронном варианте, с использованием следующей оргтехники: 2 компьютеров по цене 15000 рубле каждый, 1 компьютер по цене 30000 рублей, 2 принтера 6000 рублей за ед., 2 телефона по 1000 руб.
• расходы на канцелярские товары составляют 1200 руб. в год на каждую функцию.
• электроэнергия 2,2 рублей в час.

В таблице 4 представлен базовый вариант расчёта затрат на выполнение функций отдела кадров.

После определения относительной стоимости осуществляемых функций построим функционально-стоимостную диаграмму и диаграмму качества исполнения функций.

Теоретически, значимость функции и затраты связанные с ее исполнением должны быть одинаковы, так как важность функции указывает на степень участия ее в процессе управления, и следовательно, чтобы функция выполнялась должным образом, вознаграждение за ее выполнение должно соответствовать степени актуальности функции. При высокой относительной важности и низкой стоимости реализации возможна ситуация халатного отношения к выполняемой работе, что ведет за собой некачественное или не полное выполнение функции работником.

Таблица 4 — Расчет затрат на выполнение функций службы персонала ООО «Пекарея Краснодар»

Индекс функции	Наименование функции	Носитель функции	Затраты на технические средства, руб.	Затраты труда на выполнение функции (вкл. соц. отчисления), руб.	Затраты на электроэнергию и расходные материалы, руб.	Амортизация, руб.	Трудоёмкость, руб.	Заработная плата, руб.
F1	Планирование потребности в кадрах			228271	8036	3699
F1.1	Анализ укомплектованности предприятия персоналом	Н	37000	91671	3010	1233	810	15000
F1.2	Составление прогноза потребности в кадрах	Н	37000	91444	2986	1233	808	15000
F1.3	Взаимодействие с другими отделами	Н	37000	43232	2040	1233	382	15000
F2	Осуществление приёма на работу, перевода и освобождения работников			85999	4370	1434
F2.1	Подготовка и проведение собеседований	Н, СК 1	38000	56000	1770	1300	890	23000
F2.2	Предварительный отбор кадров в соответствии с требованиями	СК 1	1000	19134	1300	67	317	8000
F2.3	Подбор и приём кадров	СК 1	1000	10865	1300	67	180	8000
F3	Обучение, подготовка и переподготовка персонала			146558	10300	5433
F3.1	Разработка и реализация планов по переобучению и повышению квалификации работников	СК 2	21000	43700	3100	1050	724	8000
F3.2	Создание и подготовка резерва кадров	СК 2	21000	36698	2537	1050	608	8000
F3.3	Осуществление периодической оценки и аттестации персонала	Н, СК 2	58000	40567	3400	2283	515	23000
F3.4	Взаимодействие с учебными заведениями	СК 2	21000	25592	1263	1050	424	8000
F4	Мотивация			106944	5703	4233
F4.1	Разработка и организация системы премирования	Н, ВС	52000	60543	3150	2733	886	25000
F4.2	Осуществление адаптации работников	ВС	15000	46401	2553	1500	615	10000
F5	Учёт и контроль			92591	5080
F5.1	Поддержание необходимого уровня трудовой дисциплины	СК 1	*	29516	1270	*	489	8000
F5.2	Ведение личных дел работников	СК 1	*	6941	1270	*	115	8000
F5.3	Исследование причин текучести и проблем управления персоналом	СК 1	*	19798	1270	*	328	8000
F5.4	Контроль текущей и перспективной деятельности	СК 1	*	36336	1270	*	602	8000

Н — начальник отдела кадров;

• ВС — ведущий специалист (III категории);
• СК — специалист отдела кадров (I категории).

Рисунок 4 — Функционально-стоимостная диаграмма службы управления персоналом ООО «Пекарея Краснодар»

На рисунке 4 представлена функционально-стоимостная диаграмма позволяет сравнить степень значимости функции с затратами на ее исполнение.

На рисунке 5 представлена диаграмма качества исполнения функций кадровой службы предприятия.

Рисунок 5 — Диаграмма качества исполнения функций службы управления персоналом ООО «Пекарея Краснодар»

Для уточнения и корректировки анализа затрат на функцию стоится диаграмма качества исполнения функции, которая показывает соотношение между важностью и качеством исполнения функции.

Решение о внесении преобразований в имеющуюся структуру отдела управления персоналом принимается при сравнении диаграммы качества исполнения функции и функционально-стоимостной диаграммы. Проблемное место выявляется на функциях, имеющих высокую относительную значимость и низкое качество исполнения или же затраты, превышающие значимость функции.

Превышение затрат над значимостью в ходе реализации этих функций объясняется прежде всего тем, что в отделе ими занимаются сразу два сотрудника, одним из которых, во всех трёх функциях, является начальник отдела кадров.

Этап анализа и выводов

В целях совершенствования деятельности кадровой службы ООО «Пекарея Краснодар» организации необходимо:

• сформировать систему премирования на постоянно действующей основе (закрепить ее в организационно — правовых Положениях и распоряжениях по организации);
• проработать систему развития персонала.

3. Разработка управленческих решений в сфере кадрового менеджмента ООО «Пекарея Краснодар» с учетом результатов ФСА

3.1 Разработка системы премирования

кадровый менеджмент сотрудник премирование

Мотивация выполнения качественной работы осуществляется за счет моральных и материальных стимулов.

Существующие и проектируемые виды премирования ООО «Пекарея Краснодар» представлены в таблице 5.

Материальное стимулирование отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе превышения производительности и качества труда. В ООО «Пекарея Краснодар» действует тарифно-окладная система оплаты труда, в центре которой находиться распределение фонда оплаты труда. Труд коллективов большинства структурных подразделений (вспомогательных производств, отделов управления) также не оценивается. Вполне понятно, что никакой материальной ответственности эти коллективы за осуществление своих профессиональных функций не несут. Поэтому, предлагается, чтобы внимание уделялось не распределению фонда оплаты труда, а оценке индивидуального и коллективного труда.

В связи с этим в целях стимулирования работников к успешному и добросовестному выполнению своих должностных обязанностей на высоком уровне предлагается заключить Коллективный договор, в котором оговаривались бы следующие пункты:

• предоставление служебного автотранспорта;
• премии за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности предприятия;
• предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительного выходного, отпуска, выбора времени отпуска;

— коллективное премирование отдела за основной результат деятельности подразделения.

Таблица 5 — Существующие и проектируемые виды премирования ООО «Пекарея Краснодар»

За что выплачивается премия	Размер премии	Периодичность премирования	Кому выплачивается премия	Основания для выплаты
Прибыльность предприятия	Оклад	Раз в год (13-я заработная плата)	Всем работникам	Полученная прибыль
Успешное выполнение задания в срок или перевыполнение	Процент от оклада	Периодически	Работникам, задействованным в выполнении задания	Выполнение плана — графика
Прибыльность предприятия	Процент к окладу или сумма в зависимости от выручки	Ежемесячно	Подразделение, работающее с клиентами	Данные учета и контроля
Качество работ и продаж, отсутствие рекламаций	Процент от выручки, прибыли	Ежемесячно	Работникам, непосредственно влияющим на получение результата	Прибыль
За решение поставленных задач	Процент к окладу	Раз в 3-6-12 месяцев	Менеджерам среднего звена	Оценка руководителя / совета директоров
Успешная профессиональная деятельность, личностный вклад в работу организации	Процент к окладу	Раз в 3-6-12 месяцев	Руководителям среднего звена или лучшим работникам	Аттестация, оценка руководителя
За успешное выполнение заданий или за индивидуальные достижения	Фиксированная сумма	Один раз в год	Успешным профессионалам	Аттестация, оценка руководителя

Таблица 6 — Формирование премиального фонда оплаты труда производственного персонала ООО «Пекарея Краснодар»

Основание премирования	Максимальный размер премии, %	Максимальный размер премии, руб.
— достижения структурного подразделения (ежемесячно)	7	1127
— завершение объекта (работы) «точно в срок» (по итогам завершения или ежеквартально)	3-5	805
— незначительный уровень брака (менее 2%) (по итогам заверения объекта или ежеквартально)	7	1127
Итого годовой размер премии, руб.	21252
Численность рабочих, чел.	52
Годовой размер премиального фонда оплаты труда, тыс. руб.	1105

Размер премии в денежном выражении определн исходя из уровня средней заработной платы рабочих в 2017г. — 16100 руб. и среднесписочной численности состава в 52 чел.

Следует отметить, что премирование за достижения структурного подразделения нудается в обеспечнии четкого плана работы каждого структурного подразделения — каждой бригады, смены, рабочей группы. Отвественность за разработку палновых показателй ложиться на планово-экономический отдел.

Формирвоание премиального фонда оплаты труда производственного персонала позволяет достичь следующих результатов:

• отсутвие или снижение производственного брака;
• ритмичность деятельности орагнизации за счет работы точно в пределах производственного графика;
• возможногсть четкого планирвоани япроизводственной деятельности каждого структурного подразлделения;
• повышение мотивации персонала к высокой производительности и качеству услуг, оказыыаемых работ.

На основании типовой формы Положения об оплате труда работников предприятия и его структурных подразделений и Устава объекта исследования, в соответствии с современным трудовым законодательством (с учетом положений Трудового Кодекса Российской Федерации) нами была разработана форма Положения об оплате труда сотрудников ООО «Пекарея Краснодар». Проект Положения об оплате труда представлен в Приложении В.

Разработанное Положение об оплате труда вводится в целях усиления воздействия материального стимулирования работников, направленных на выполнение стратегических и повседневных задач, целей предприятия.

3.2 Экономическая эффективность разработанных мероприятий

Экономическую эффективность рассмотренных мероприятий определим исходя из динамики результатов производственной деятельности. При этом ожидаемый эффект — это увеличение производительности труда на 5-6%.

Производительность труда в 2017 году

ПТ = 136901 / 52 = 2632,7 тыс. руб.

Ожидаемый прирост:

?ПТ = 2632,7*0,05 = 131,6 тыс. руб.

Прогноз производительности труда:

ПТ _{прогноз} = 2632,7 + 131,6 = 2764,3 тыс. руб.

Тогда приток средств по прогнозу составит:

В _{прогноз} = 2764,3 * 52 =143744 тыс. руб.

Разработанные мероприятия также отразятся на увеличении себестоимости (на 1105 тыс. руб.) — за счет формирования премиального фонда оплаты труда.

Таблица 7 — Динамика финансовых результатов ООО «Пекарея Краснодар» с учетом разработанных мероприятий

Показатели	2017 год	Прогноз	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	136901	143744	6843	105,00
Себестоимость, тыс. руб.	129621	130726	1105	100,85
Прибыль от продаж, тыс. руб.	7280	13018	5738	178,82
Коммерческие расходы, тыс. руб.	1174	1174	0	100,00
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	6106	11844	5738	193,97
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	1221	2369	1147,8	194,00
Чистая прибыль, тыс. руб.	4885	9475	4590,2	193,97

По данным таблицы 7 выручка организации увеличится на 5%, а чистая прибыль на 93,97%.

Рентабельность деятельности увеличится и составит 6,59%:

Р _{прогноз} = 9475 / 143744 * 100 = 6.59%

Рентабельность продаж увеличится и составит 9,06%:

Р прогноз = 13018 / 143744 * 100 = 9,06%.

Таким образом, положительная динамика рассмотренных показателей говорит о целесообразности принятых управленческих решений в сфере кадрового менеджмента ООО «Пекарея Краснодар».

Заключение

Управленческие решение — это, как правило, идеальная модель будущего, где содержится информация, данная субъектом власти, о желательности и нужности того, что должно быть исполнено. Целью побуждающего воздействия выступает мобилизация людей на практическое преобразование социальной действительности.

Объект исследования в курсовой работе — ООО «Пекарея Краснодар».

Проведенный анализ финансовых результатов предприятия позволяет сделать следующие выводы:

• выручка от реализации увеличилась к 2016 году на 1,19%, к 2017 году увеличение составило 2,8%;
• чистая прибыль в 2016 году сократилась на 7.36% (поскольку темпы роста себестоимости выше, чем темпы роста притока средств).

  В 2017 году объем чистой прибыли увеличился на 21,61%;

• рентабельность деятельности ООО «Пекарея Краснодар» сократилась в 2016 году на 0,28% и увеличилась в 2017 году на 0,55%.

Стоит отметить, что уровень рентабельности деятельности предприятия низкий и находится на уровне 3,02 — 3,57%;

• рентабельность продаж увеличилась к 2017 году на 0,75%.

В сфере кадрового менеджмента организации используется метод функционально — стоимостного анализа, который направлен на поиск путей совершенствования и снижения затрат на управление на основе выбора экономических способов осуществления функций с целью повышения эффективности.

Проведенный в работе анализ показал, что в целях совершенствования деятельности кадровой службы ООО «Пекарея Краснодар» организации необходимо:

• сформировать систему премирования на постоянно действующей основе (закрепить ее в организационно — правовых Положениях и распоряжениях по организации);
• проработать систему развития персонала.

В курсовой работе рассмотрен проект формирования системы премирования сотрудников организации и разработан проект Положения о об оплате труда персонала ООО «Пекарея Краснодар».

С учетом рассмотренных мероприятий:

• выручка организации увеличится на 5%, а чистая прибыль на 93,97%;
• рентабельность деятельности увеличится и составит 6,59%;
• рентабельность продаж увеличится и составит 9,06%.

Положительная динамика рассмотренных показателей говорит о целесообразности принятых управленческих решений в сфере кадрового менеджмента ООО «Пекарея Краснодар».

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/osnovnyie-etapyi-razrabotki-upravlencheskih-resheniy/

1. Гражданский Кодекс РФ — СПС «Консультант Плюс» — 2018

2. Гладкова О.И. Управленческие решения — М.: Омега — Л — 2017 — 406с.

3. Гудыма О.А. Метод экспертных оценок как технология РУР // Материалы научно-практической конференции. — Красноярск — 2016 — с. 152 — 155

4. Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. — М.: Академия — 2015 — 285с.

5. Жукова М.А., Быль О.Г. Принятие решений в условиях неопределенности. М.: Изд-во ИУНХ — 2016 — 596с.

6. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом: Учеб. пособие / ГАУ. — М.: Изд-во ГАУ. — 2017. — 498с.

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М. — 2015.- 304с.

8. Купрещенко Е.К. Оценка эффективности принятия и реализации управленческого решения на основе математических методов // Материалы научно-практической конференции — М.: МГОПУ им. Шолохова — 2017 — с.71-74

9. Курликова О.Е. Технология принятия управленческого решения в условиях неопределенности // Менеджмент в России и за рубежом — №6 — 2016 — с.106-108

10. Литвак Б.Г., Шайтулина А.Ф. Разработка управленческого решения. — М.: ЛОГОС — 2016 — 342с.

11. Нефедова О.Н. Функционально-стоимостной анализ как метод исследования систем управления // Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Менеджмент. Маркетинг. Логистика.» — М.: МИФИ. — 2016 — с.154-156

12. Николаенко Н.В. Методы принятия управленческих решений. Уч. пособие. — СПб.: Нева — 2016 — 218с.

13. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. — М.: ЮНИТИ-ДАНА — 2017 — 376с.

14. Реутова В.С. Методы принятия управленческих решений — М.: Высшая школа — 2016 — 416с.

15. Слаутина Е.К. Современные методы принятия управленческих решений // Материалы научно-практической конференции — Новосибирск, изд-во НГУ — 2018 — с.56-58

16. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, — 2016 — 408с.

17. Соськова О.Е. Современная концепция управления персоналом. Ученое пособие. — Сочи.: ЧГА — 2017 — с. 102 — 104

18. Технология принятия управленческих решений / под. ред. С.А. Канчевой — М.: Изд-во МГАГП — 2017 — 441с.

19. Тихомиров Ю.А. Управленческое решение. — М.: ЛОГОС — 2016 — 341с.

20. Уткина Е.В. Методы приятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска // Материалы научно — практической конференции — Пенза — 2016 — с. 144-146

21. Фахрутдинова А.З. Разработка управленческого решения: Учебно-методический комплекс. — Новосибирск: СибАГС — 2016 — 440с.

22. Ясинская В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. — М.: Издательский дом «ЛИСТ» — 2016 — 519с.

Приложение А

Приложение Б

Таблица 1 — Матрица попарных сравнений для основных (вспомогательных) функций по управлению деятельностью подразделения

№ функции	№ функции	1	2	3	…	n	Сумма в баллах
	Наименование функции
1
…
n

Приложение В

Проект Положения об оплате труда ООО «Пекарея Краснодар»

1. Общие положения

Настоящее Положение вводится в целях усиления воздействия материального стимулирования работников, направленных на выполнение стратегических и повседневных задач, целей предприятия.

Комплекс действий работников предприятия выражается в выполнении планов и договорных обязательств предприятия, экономии материальных и финансовых ресурсов, повышении эффективности хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия.

1.1. Фонд оплаты труда структурных подразделений предприятия формируется по результатам хозяйственной деятельности и состоит из следующих частей:

1.1.1. Основной, постоянной части.

1.1.2. Переменной части, зависящей от результатов труда работника.

1.1.3. Дополнительных переменных частей на компенсационные покрытия, начисляемые отдельным категориям работников по решению руководства предприятия на основании существующего положения.

1.2. Основная, постоянная часть оплаты труда включат в себя:

1.2.1. Заработную плату, начисленную работникам за выполненную работу или оказанные услуги по тарифным ставкам и окладам, согласно штатному расписанию, пропорционально отработанному времени.

1.2.2. Доплаты и (или) надбавки к тарифным ставкам и окладам за работу в ночное время, совмещение профессий, расширение зон обслуживания, замещение должностного лица на срок более 2-х недель и т.п., предусмотренные Трудовым кодексом Российской Федерации.

1.3. Часовая тарифная ставка устанавливается после принятия решения аттестационной комиссией о присвоении работнику того или иного вида квалификации, повышения квалификации в зависимости от профессиональных знаний, умений, количества и качества труда, соблюдения сроков выполнения работ.

1.4. Оплата труда учеников, приобретающих новую профессию, на время обучения устанавливается в размере 30 % от оплаты труда работника соответствующей профессии; оплата труда наставников составляет 20 % за одного ученика.

1.5. Для вновь принятых работников, за исключением учеников, на время испытательного срока устанавливается часовая тарифная ставка (оклад) в размере 25 % от часовой тарифной ставки (оклада) работника соответствующей профессии (должности).

1.6. По окончании испытательного срока вновь принятых работников проводится аттестация для подтверждения уровня соответствующей квалификации.

1.7. Время простоя по вине работодателя, если работник в письменной форме предупредил работодателя о начале простоя, оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника.

1.8. Время простоя по вине работника не оплачивается.

1.9. Переменная часть оплаты труда на предприятии состоит из:

• Доплат и (или) надбавок к тарифным ставкам и окладам за совмещение профессий и должностей, расширение зон обслуживания и т.п.
• Дополнительной переменной части, утверждаемой руководством предприятия.
• Премии, начисленной по итогам хозяйственной деятельности предприятия за месяц и составляющей до 15 % от должностных окладов или часовой тарифной ставки, согласно штатному расписанию.

Размер премии зависит от:

• Выполнения плана по количеству выполненных работ или оказанных услуг.
• Качества выполненных работ и (или) оказанных услуг.
• При невыполнении плана по количеству и (или) по качеству выполненных работ или оказанных услуг премия не начисляется.

  1.9.

Доплаты и надбавки.

1.9.1. Доплата за работу или оказанные услуги в праздничные дни для работников, которые работают по 8-ми часовому 5-ти дневному режиму рабочего времени, производится в соответствии со ст. 153 Трудовым кодексом Российской Федерации на основании приказов и распоряжений об организации работ.

1.9.2. При сменной работе применяется суммированный учет рабочего времени в течение месяца, при этом смены могут быть разной продолжительности. Возникающие при этом графике сменности недоработки и переработки сверх смены регулируются в рамках месячного периода рабочего времени и могут по желанию работника компенсироваться соответствующим уменьшением других смен, дополнительными днями отдыха.

1.9.3. За каждый час работы в ночное время, с 22 часов до 6 часов, в случае, если работы в ночное время не предусмотрены графиком сменности, производится оплата труда в повышенном размере в соответствии с трудовым законодательством, который составляет 20 % от часовой тарифной ставки (должностного оклада).

1.9.4. Оплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными, опасными условиями труда, производится в повышенном размере, который составляет:

• 12 % от часовой тарифной ставки (должностного оклада) для работников, занятых на тяжелых работах;
• 20% от часовой тарифной ставки (должностного оклада) для работников, занятых на работах с вредными условиями труда;
• 18% от часовой тарифной ставки (должностного оклада) для работников, занятых на работах с опасными условиями труда.

1.9.5. Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере 40% от часовой тарифной ставки (должностного оклада).

1.9.6. Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы — не менее чем в двойном размере (конкретные размеры выплат устанавливаются для каждой категории работников).

1.9.7. Доплата и надбавки за профессиональное мастерство и за индивидуальные результаты работы устанавливаются работникам в индивидуальном порядке на основании приказов (распоряжений) директора предприятия.

1.10. В целях повышения трудовой и технологической дисциплины применяется механизм депремирования, уменьшается размер переменной части оплаты труда на величину процента депремирования в соответствии с общим перечнем производственных нарушений, наличие которых служит основанием для снижения или полного лишения переменной части оплаты труда. Базовая величина переменной части, зависящая от труда структурного подразделения, выплачивается работнику за выполнение возложенных на него обязанностей. При замечаниях, нарушениях, невыполнении задания работник представляется к частичному получению переменной части или полностью теряет право на ее получение.

1.11. Принятые претензии от заказчиков возмещаются за счет переменной части оплаты труда подразделения-виновника.

1.12. Размер переменной части оплаты труда отдельным работникам может быть увеличен или уменьшен по решению руководства предприятия как в процентном соотношении, так и в суммарном выражении.

2. Порядок начисления премиальной части оплаты труда

2.1. Основанием для начисления переменной части оплаты труда является штатное расписание, утвержденное директором.