Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Мы часто слышим о том, что директор принял решение, начальник отдела подписал инструкцию. В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами.
Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.
Управленческое решение — это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.
Актуальность выбранной темы контрольной работы обуславливается тем, что в настоящее время независимо от должности, каждый управляющий должен уметь принимать управленческие решения, для эффективного развития своего предприятия.
Целью этой работы является выявление процесса формирования управленческих решений, формы их разработки и реализации. Соответственно задачами будут являться: изучить понятие управленческого решения, рассмотреть алгоритм формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений.
1. Понятие, методы и формы управленческого решения
Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней.
Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Травин В. «Подготовка и реализация управленческих решений», М.: «Дело», 2005. —80 с.
Приемы управленческого общения. Создание взаимопонимания с подчинёнными
... и в процесс реализации выполняемых им функций. Поэтому правильнее говорить о субъектных отношениях в управленческой деятельности. Выделяют несколько форм управленческого общения: 1 . Субординационная форма общения - это общение между руководителями и подчиненными, ...
В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений могут использоваться различные формы разработки: приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.
Указание — решение, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.
Акт — решение широкого круга государственных и общественных организаций. Например, акт о передаче чего-либо в собственность.
Приказ (письменный или устный) — это решение руководителя, обличенного властью в организации или крупном ее подразделении. Приказ обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.
Распоряжение — это решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно у линейного руководителя данного подразделения или организации.
Протокол — решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил. Например, протокол прошедшего собрания, совещания.
Инструкция — решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий, например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция.
Договор — решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности, например, договор о портфельных инвестициях, договор кооперации с зарубежным производителем, учредительный договор о создании компании.
Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности.
План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании.
Модель какого-либо процесса или явления — решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входные воздействия.
Формы реализации — это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещание, заседания, деловое слово.
Предписание — официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в определенный, установленный срок.
Деловая беседа — специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашенными специалистами для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании. Деловая беседа является наиболее часто используемой формой реализации управленческого решения, так как личное общение заинтересованных лиц всегда эффективней влияет на решение поставленной задачи.
Разъяснение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.
Формы разработки и реализации управленческих решений
... форм разработки и реализации управленческих решений. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи: рассмотреть многообразие форм подготовки УР ознакомиться с формами реализации УР рассмотреть технологию реализации УР. 1. Основные формы подготовки управленческих решений При подготовке УР перед руководителем стоит задача выбора форм ...
Принуждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить управленческое решение путем угроз или повышенного вознаграждения.
Наставление — деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения управленческого решения.
Совещания — коллективные деловые беседы, проводимые руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных управленческих решений.
Кроме этого существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.
1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.
2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются.
Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.
5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной не определенности.
Таким образом, можно сделать выводы о том, что управленческое решение — это результат коллективного либо единичного творческого труда, имеющий социально-общественную направленность. Представленные выше формы и методы имеют очень большую классификацию и разнородность. Следовательно, для каждого управленческого решения будет соответствовать определенная форма и метод, получается, что практически не бывает одинаковых управленческих решений, все они различны по определенным параметрам.
2. Организация процесса разработки и реализации управленческих решений
Необходимо иметь надежную методику организации работ по подготовке и реализации управленческих решений. Однако, учитывая, что эффективность управленческих решений зависит от множества различных факторов, установить общую процедуру, пригодную для всех случаев принятия и реализации решений, невозможно. Эта проблема может быть упрощена при разделении ее на части. Во-первых, следует выделить сугубо технологическую часть содержательной работы по формированию и принятию решения; во-вторых, рассмотреть организацию процессов подготовки и реализация решений.
Организация первой (технологической) части работ представлена в виде технологической схемы и моделей (рис. 1) Трояновский В.М. «Разработка управленческого решения». — М.: «РДЛ», 2003. —208 с..
Рис. 1. Организация принятия управленческого решения
Здесь содержатся конкретные практические рекомендации, хотя субъективный подход конкретного лица, принимающего решение (ЛПР), может существенно повлиять на принятие окончательного решения.
Реализация продукции
... объеме, которые оно может реально реализовать. Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и ... установленных лимитов; контроль за выполнением плана по реализации продукции и своевременностью оплаты за реализованную продукцию; выявление рентабельности всей продукции и ее отдельных видов. В третьей главе ...
Вторая часть также субъективна и в сильной степени зависит от содержания проблемы и характеристик решения, а также от условий принятия такого решения. В силу названных причин можно дать только общие рекомендации по организации выработки и реализации решений.
1. На эффективность принимаемых решений наибольшее влияние оказывает информационная база, которая используется при анализе проблемы и принятии решения.
2. Не менее важным элементом рассматриваемой проблемы является доведение решений до исполнителей. Основные рекомендации по решению этой части проблемы могут быть сформулированы в следующем виде:
- а) не допустить искажения содержания решения при его доведении исполнителям (на различных уровнях управления реализацией этого решения);
- б) обеспечить координированные действия всех исполнителей на достижение целей принятого решения.
3. После доведения принятого решения до исполнителей успех его реализации во многом зависит от правильного выбора исполнителей.
4. Для эффективного исполнения всеми исполнителями должны быть созданы определенные благоприятные условия.
5. Для обеспечения достижения желаемого результата при реализации управленческого решения немаловажную роль играют контроль и обратная связь, в том числе установленная процедура внесения изменений в принятое решение и подведение итогов.
Формирование информационной базы для управленца в условиях складывающейся конкуренции неотъемлемая часть успешного бизнеса и один из рычагов организации процесса принятия управленческого решения.
Информационная база должна включать:
1. Информацию о наиболее типичных управленческих проблемах.
2. Информацию о всех имевших место управленческих решениях, принятых в организации по конкретным проблемам.
3. Готовые управленческие решения по стереотипным проблемам, в том числе по проблемам, требующим незамедлительного действия (например, стихийное бедствие, угроза жизни и т.д.).
При формировании информационной базы можно руководствоваться следующими рекомендациями по ее структуре и составу (содержанию) Батрик Р. «Техника принятия эффективных управленческих решений», Спб: «Питер», 2006. —416 с..
1. Исходная информация о проблеме должна включать: описание проблемной ситуации (желаемое состояние управляемого объекта в фиксированный момент времени, соотношение желаемого и реального состояния объекта); конкретные условия для решения проблемы (наличие материальных, трудовых, информационных и других ресурсов); содержательное описание самой проблемной ситуации (симптомы проявления проблемы, полнота и достоверность информации, содержательная формулировка проблемы); время и необходимые ресурсы для принятия решения.
Подобная информация накапливается путем заполнения соответствующих карточек (формуляров) проблем. Эти проблемы формируются с помощью ЭВМ на машинных носителях либо на твердых носителях традиционными методами и заносятся в общую информационную базу.
Основные пути решения глобальной энергетической проблемы
... гидроэлектроэнергии по сравнению с другими видами энергоресурсов. ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ПУТИ РЕШЕНИЯ ГЛОБАЛЬНОЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ ПРОБЛЕМЫ В МИРЕ 2010 г. привнес череду техногенных и природных катастроф и ... устойчивый путь развития. Ее потенциал безоговорочно огромен, но темп участия в удовлетворении мировых потребностей в значительной степени зависит от силы государственной поддержки, направленной на ...
2. Информация о решениях, принятых в конкретных условиях, должна отражать последовательность и результаты действий ЛПР по поиску наилучшего решения (то есть информация содержит готовый продукт ЛПР как результат его мыслительной деятельности в строгой технологической последовательности разрешения конкретной проблемы).
Эта информация особенно важна, если для решения проблемы привлекался компетентный эксперт.
Форма представления может быть произвольной, но обычно такая информация заносится в информационную базу в виде структурированной технологической карты управленческого решения, в которой должна отражаться информация по трем разделам: признанная часть, основная часть и мероприятия по реализации решения.
3. Готовые управленческие решения по стереотипным проблемам. Информация этого раздела информационной базы также формируется в виде структурированной карточки решения на основе разрабатываемой технологической карты процесса решения, включающей: признанную часть, принятое решение и методологию по его реализации.
Призначная часть решения включает назначение (наименование) решения, проектное описание проблемной ситуации и последствия от непринятия решения. Принятое решение содержит сведения о ЛПР (должностном лице, принимающим решение), подразделении, которое готовит решение, необходимой исходной информации для подготовки решения, содержании принимаемого решения и кто должен его согласовать (с кем необходимо согласовать решение).
На основании вышеизложенного материала можно сделать выводы о том, что для успешной и эффективной организации, исполнения и контроля принятого решения мероприятия по его реализации, необходимо составление приказа или распоряжения соответствующего руководителя. На практике управленческие решения не применяют по одной заученной схеме. Для эффективного принятия решения руководителю необходимо учитывать множество факторов на конкретный момент времени, формирование информационной базы долгая и кропотливая работа, но ее использование во время работы позволит сократить время, расходы, увеличить шансы на более четкое и конкретное принятие управленческого решения, которое способно избежать острых углов.
3. Планирование процесса реализации решений и создание условий для его эффективного выполнения
Как отмечалось выше, основными элементами проблемы являются: возможность искажения сути решения (цели решения) при доведении его до исполнителей и необходимость скоординированных усилий исполнителей для достижения желаемого результата.
Обе эти проблемы могут быть решены путем детального планирования выполнения решения. Для этого используется общая модель процесса планирования. В дополнение необходимо обеспечить выполнение следующих требований: Е.П. Голубков. «Технология принятия управленческих решений», М.: «Дело», 2005. —544 с.
1. План должен быть конкретным, то есть содержать ответы на вопросы: кто, где, когда и каким образом выполнит ту или иную задачу.
2. В решении должна быть четко определена зона действия данного решения.
3. Все мероприятия, предусматриваемые решением, должны быть разделены по объектам, задачам и времени.
Форма плана может любой, принятой на предприятии, в том числе табличной или в виде сетевого графика.
Организационно-правовые основы принудительной реализации имущества ...
... обращено взыскание в ходе исполнительного производства, порядок принудительной реализации некоторых видов имущества должника; определить проблемы принудительной реализации имущества должника и пути их решения. Методологическую основу работы Для наиболее эффективного решения поставленных задач и достижения целей исследования ...
Табличная форма плана содержит следующие реквизиты: код работы, содержание работы, сроки исполнения исполнитель (исполнители), ответственный за контроль реализации решения. Преимущества табличной формы — наглядность, простота составления и корректировки, удобство обработки на ЭВМ и т.п. Основной недостаток — табличная форма не позволяет отразить связи между различными работами по реализации решения и поэтому может эффективно применяться только для сравнительно простых решений.
Сетевой график дает возможность поэтапно проследить реализацию того или иного варианта решения и спрогнозировать достижение соответствующих результатов (конечных, промежуточных).
Кроме того, сетевой график позволяет наглядно представить и проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работами, организовать эффективный контроль хода реализации решения. Сетевой график дает графическое изображение процесса реализации решения, где все действия и мероприятия показаны в технологической последовательности с необходимыми взаимосвязями. График имеет временную (календарную) ось, а также необходимые зоны по видам работ и исполнителями (горизонтальные и вертикальные зоны).
Сетевой график содержит два основных элемента: событие (результат работы) — отображается в виде кружка, и сама работа — в виде стрелки между событиями. Работа представляет предусмотренный решением процесс, требующий затрат времени и ресурсов. В работу также входит процесс ожидания (процесс, требующий затрат времени без соответствующих материальных и трудовых ресурсов).
Основными элементами сетевого графика являются: событие, работа, исходное событие, завершающее событие, путь, критический путь. Критический путь определяет наибольшую продолжительность выполнения совокупности работ для достижения определенного результата.
Создание условий для эффективного выполнения решения. Кроме общих должностных требований к исполнителям управленческих решений предъявляются дополнительные (специальные) требования. Исполнители должны обладать:
1. Высокой компетентностью в вопросах, относящихся к реализуемому решению.
2. Правомочностью исполнения конкретных работ, предусмотренных решением. В том числе исполнители должны быть наделены необходимыми полномочиями и правами, которые соответствующий руководитель делегирует им по должности или на период исполнения решения (в этом случае такое делегирование должно тоже отражаться в самом решении).
3. Способность осуществлять контроль. Деление сотрудников аппарата на руководителей и исполнителей часто является условным, так как исполнение решения, как правило, требует принятия соответствующих дополнительных управленческих решений. Таким образом, исполнитель выступает одновременно и в роли лица, принимающего решения.
Для эффективного исполнения решений в этих условиях крайне важно создать общие условия для исполнителей, в том числе:
Обеспечить информированность исполнителей (они должны четко представлять цели и особенности принятого решения, а также иметь доступ ко всей информации, необходимой для реализации решения).
Обеспечить правомочность исполнителей, т.е. предоставить необходимые возможности и средства для осуществления решений или проведения конкретных мероприятий, связанных с этими решениями. Абстрактной схемы распределения прав и ответственности не существует. В каждом случае распределение прав и ответственности должно соответствовать характеру проблемы.
Особенности разработки и реализации муниципальных программ
... реализации программы). Оценка прогнозируемой эффективности муниципальной программы проводится ответственным исполнителем на этапе ее разработки и осуществляется в целях оценки вклада результатов муниципальной программы в социально-экономическое развитие города, обоснования предложенных способов достижения целей и решения ...
Обеспечить мотивацию исполнителей, т.е. создать условия для согласования интересов исполнителя с целями решения. Задача вышестоящего руководителя — создать условия для работы подчиненных, в том числе обеспечить соответствие их деятельности общим интересам решения и свободную реализацию интересов каждого звена управления в рамках созданных условий.
Таким образом, получается, что принятие управленческого решения напрямую зависит от его планирование, и чем четче был продуман план, тем конкретнее получится решение.
4. Типовой алгоритм формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений
Алгоритм формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений включает следующие процедуры (модули) Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения» / учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: «Инфра-М». — 2001. —283 с.:
1. Структуризацию целей решения (определение целей и задач для всех исполнителей реализации решения).
2. Конкретизацию целей и задач в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, конкретного исполнителя).
3. Формулирование основных проблем, требующих решения для достижения поставленных целей.
4. Определение возможных путей и способов разрешения сформулированных проблем.
При реализации приведенного алгоритма необходимо выполнение определенных условий. Во-первых, необходимо установить степень важности конкретных целей решения (провести их ранжирование) в силу того, что эти решения, как правило, носят многоцелевой характер. Во-вторых, обязательно осуществляется структуризация целей и задач реализации решения по горизонтали (по видам деятельности) и по вертикали (по уровням управления).
В-третьих, формируемая система целей, которая должна быть сопоставимой, полной, взаимоувязанной, определенной и реальной (то есть они должны быть соотнесены с конкретными функциями управления, иметь объективную привязку к подразделению и исполнителю, а так же иметь временную определенность).
Обычно формирование целей (п. 2 алгоритма) осуществляется в виде графа (дерева) целей или в виде матрицы целей. По столбцам и строкам такой матрицы приводятся одни и те же цели, взаимосвязи элементов матрицы оцениваются 1 или 0 по следующему правилу: при наличии взаимосвязи значение элемента матрицы принимается равным 1, при отсутствии — 0.
Структуризация целей позволяет Балдин К.В. «Управленческие решения», М.: «Дашков и К», 2007. — 496 с.:
а) Выделить основные функции и задачи, ориентированные на достижение соответствующих целей.
б) Выявить недостатки в существующей системе управления, которые могут помешать выполнению решения.
в) Рационально распределить функции и задачи на разных уровнях управления между службами и должностными лицами.
г) Установить рациональную технологию выполнения работ (определить соответствующие мероприятия) по реализации решения.
Управление затратами на производство и реализацию продукции
... управления затратами на производство и реализацию продукции на примере ООО «Аванта» на основе анализа затрат. Для реализации поставленной цели были определены следующие задачи: исследовать сущность и состав затрат на производство и реализацию продукции; изучить методы управления затратами в современной экономике; проанализировать динамику и структуру затрат на производство и реализацию продукции ...
д) Оценить эффективность различных вариантов реализации.
Наиболее важным аспектом этого процесса является выбор средств и методов реализации решения, адекватных поставленным целям.
5. Организация контроля реализации решения
Организация контроля реализации решения является обязательным этапом принятия управленческого решения. Причиной контроля является не только безответственность исполнителей из-за отсутствия контроля, а возможность и необходимость выявления и решения возникших проблем, которые требуют своих новых решений. Главная цель этого этапа заключается в организации эффективной обратной связи при принятии решения, способствующей обеспечению его реализации и необходимого развития для достижения желаемого результата деятельности предприятия.
Процедура контроля организуется в рамках алгоритма реализации функции контроля менеджмента (в том числе установление показателей, измерение и определение их отклонений от установленных показателей, устранение несоответствий).
Контроль позволяет выявить причины отклонений и дает возможность принять соответствующие дополнительные решения относительно хода реализации решения, а также извлечь уроки на будущее. При этом контроль по завершении реализации решений дополнительно позволяет:
1) стимулировать хорошую работу исполнителей;
2) получить удовлетворение от хорошо выполненной работы;
3) организовать учебу исполнителей;
4) своевременно устранить возникшие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия;
5) принять решение о внесении изменений в ранее принятое решение;
6) оценить потенциальные возможности, выявить резервы и упущенные возможности, которые могут быть использованы в будущих решениях;
7) оценить действующую систему принятия решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию.
Причинами корректировки принятого решения могут быть: ошибки, допущенные в самом решении, изменения в обстановке, происшедшие с момента принятия решения, вызванные непредвиденными внутренними и внешними факторами, неудовлетворительная организация исполнения решений, выявление (появление) дополнительных возможностей, позволяющих перекрыть запланированные результаты. Неизмененное решение (при возникновении такой необходимости) становится не только не эффективным, но и превращается в фактор дезорганизации производства.
При необходимости изменения ранее принятого решения возможны два варианта: внесение необходимых изменений в ранее принятое решение и принятие нового решения в соответствии с новой обстановкой.
Корректировка решения имеет и негативные последствия из-за потери темпов реализации и трудозатрат аппарата управления вследствие несущественных изменений, постоянно вносимых в принятое решение. Всякая целесообразность улучшения решения требует всестороннего изучения и оценки.
Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Эта процедура является обязательным элементом эффективного контроля и направлена в большей степени на совершенствование системы принятия решений на предприятии в целом.
В процессе подведения итогов следует: проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения; оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки и зафиксировать внимание работников на вновь возникших проблемах.
Разработка управленческого решения
... заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений. В управлении организацией принятие решений ... с вероятностным исходом; по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные; ... лицо, персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют ...
Подведением итогов заканчивается управленческий цикл. В то же время следует всегда иметь в виду, что подведение итогов реализации конкретного решения служит началом нового управленческого цикла, так как создает исходную базу для новых решений.
Заключение
Целью данной работы являлось выявление процесса формирования управленческих решений, формы их разработки и реализации. По мере написания данной работы, автору удалось выявить несколько важных закономерностей, на основании которых можно сделать краткие выводы.
Во-первых, любому решению руководителя, будь оно коллективным, или единоличным, формализованным или неформализованным, присуще свойство проводникового материала — подобно электрическому току, бегущему по проводам, мысли, намерения, указания и воля руководителя воплощается через принятое им решение.
Естественно, у любого решения есть и обратная сторона — это ответственность за его принятие и дальнейшее исполнение. Этот фактор, на взгляд автора, является базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как он подталкивает менеджера, тем самым, заставляя его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в той или иной ситуации, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегда сама организация.
Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качественным. Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.
Безусловно, ситуационный подход играет базовую роль в процессе принятия и дальнейшего исполнения управленческого решения. Однако в любой ситуации любое управленческое решение обязано содержать в себе определенный набор качеств и свойств, его характеризующих. Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой — вот те качества и свойства, которые должно содержать в себе рациональное и качественное управленческое решение менеджера.
Список используемой литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/organizatsiya-protsessa-razrabotki-upravlencheskih-resheniy/
1. Балдин К.В. «Управленческие решения», М.: «Дашков и К», 2007. — 496 с.
2. Батрик Р. «Техника принятия эффективных управленческих решений», Спб: «Питер», 2006. —416 с.
3. Вертакова Ю. «Управленческие решения: разработка и выбор» / Учебное пособие. — М.: «КНОРУС», 2005. —352 с.
4. Е.П. Голубков. «Технология принятия управленческих решений», М.: «Дело», 2005. —544 с.
5. Литвак Б. Разработка управленческого решения / Учебник — 4-е изд., испр. и доп., М.: «Дело». 2003 —392 с.
6. Травин В. «Подготовка и реализация управленческих решений», М.: «Дело», 2005. —80 с.
7. Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений». — М.: «ЮНИТИ», 2002. —271 с.
8. Трояновский В.М. «Разработка управленческого решения». — М.: «РДЛ», 2003. —208 с.
9. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения» / учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: «Инфра-М». — 2001. —283 с.
