Инициация и разработка концепции проекта

метки: Проект, Разработка, Инициация, Концепция, Задача, Решение, Управление, Работа

Необходимость решения большого количества проблем, поставленных сегодня перед мировым сообществом, привело к созданию больших комплексных систем. Сложно сказать, был ли менеджмент проектов разработан в результате необходимости менеджеров в технике управления такими проблемами. Однако бесспорно то, что сегодняшние комплексные проблемы требуют объединенных усилий многих отраслей. Управление проектами обеспечивает именно такой подход к решению сложных проблем.

При определении необходимости в управлении проектами можно увидеть некоторые основные предпосылки. Каждая организация производит продукт или предоставляет услуги или же делает и то и другое. Все организации хотят работать так, что бы их товары или услуги были предоставлены в нужное время с минимальными затратами и привели бы к максимально возможному удовлетворению потребителя (заказчика).

Неудачи в достижении этих целей ведут к негативным последствиям для организации.

В последние несколько десятилетий коренные изменения в технологии и глобальной конкуренции стали особенно очевидными и ощутимыми. Бизнес стал более эффективным и динамичным. Способность успешно и с минимально возможными затратами осуществлять проекты (особенно в области разработки новых продуктов) дает возможность компании существенно повысить свою конкурентоспособность.

Целью курса «Управления проектами» является формирование у будущих проект-менеджеров базовых знаний по научным подходам решения проблем управления проектами, интегрирование этих знаний с инженерно-экономическими курсами и менеджментом для использования их в практике.

Управление проектами (Project Management) в настоящее время заслужило признание как самостоятельная дисциплина управления, применение которой повышает надежность достижения поставленных целей в запланированные сроки, с требуемым качеством и в рамках бюджета.

За пятьдесят с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов.

Многие университеты и другие учебные заведения готовят специалистов в области управления проектами. Профессиональную сертификацию в области УП прошли более ста тысяч менеджеров во всем мире и данная цифра стремительно увеличивается.

В то же время успех проектов зависит не только от опыта менеджера проекта и команды проекта, но и в значительной степени от поддержки проекта внутри компании, реализующей проект, от поддержки высшего руководства, от целого ряда других внешних факторов. Построение корпоративного стандарта управления проектами, внедрение в компании специализированных систем и технологий способно значительно повысить эффективность реализации проектов.

Разработка проекта по созданию веб-сайта и оценка его эффективности

... курсового проекта - изучить стандарты по управлению проектами и стандарты зрелости управления проектами, разработать проект по созданию сайта РИВЦ «Уфа». Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи: провести анализ необходимой литературы, определить этапы разработки ...

Целью данной работы является раскрытие термина управления проектами, анализ его жизненного цикла и роль управления проектами в экономике России, а также рассмотрение системы управления Иркутского авиационного завода, как процесса реализации взаимосвязанных функций, и определение рекомендаций по совершенствованию системы управления в организации.

В связи с поставленными целями выделяются следующие задачи:

• дать определение управлению проектами;
• разработать устав проекта , определить его участников;
• построить сетевой график для того, чтобы определить объём затрат и длительность исполнения проекта;
• с помоощью структурной декомпозиции работ определить продукт проекта, его жизненный цикл, построить функционльную структуру проекта.

1. Инициация и разработка концепции проекта

1.1 Разработка устава проекта, констатация содержания проекта

Инициация проекта — процесс управления проектом, результатом которого является авторизация и санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.

Для данного курсового проекта был разработан проект по открытию мотосалона «Берд» от салона автомобилей БМВ «АнгарА».

В данном курсовом проекте разрабатывается проект, по следующим разделам:

• окружение проекта. Окружение проекта- это совокупность внешних и внутренних факторов, влияющих на достижение результатов проекта. В ближнее окружение входят цели и основные требования проекта, а так же их корректировка, порядок исполнения. Целью данного проекта является увеличение прибыли на 10% к 2019 году в Иркутске. Эта цель будет достигнута за счет расширения ассортимента товара, т.е. отстройка и открытие мотосалона «Берд». В дальнее окружение входят факторы :экономические, политические, экологические и т.д. Он и позволяют проекту быть выполненным;

• сущность проекта. Данный проект будет однократен и не будет цикличным, что означает его однократное исполнение. Также в сущности проекта указывается наличие взаимосвязанных между собой работ и событий;
• Потребности, удовлетворяемые реализацией проекта. Данный проект реализует потребность населения в качественной мототехнике;
• Сфера применения: продажа фирменной немецкой мототехники;
• Продукт проекта : новый мотосалон;
• Основные цели: увеличение прибыли компании и реализация потребности населения в данном продукте;
• Ограничения проекта: договор франшизы компании, выполнение всех договорных обязательств перед концерном , время;
• К критическим факторам успеха относятся быстрое выполнение заказов мототехники, выгодные условия для покупателей, соответствующее своей цене качество.

Устав проекта .

2. Определение фаз жизненного цикла и участников проекта

2.1Фазы жизненного цикла проекта и его участники

Полная совокупность различных стадий развития проекта образуют жизненный цикл проекта. Начало жизненного цикла проекта совпадает по времени с началом проекта, а его окончание — с завершением проекта.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Фазы жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ.

Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: разработка концепции проекта, планирование (разработка), реализация и завершение. Уровень усилий, прилагаемых для успешного осуществления проекта, возрастает до стадии реализации проекта, а затем постепенно уменьшается.

Таблица 1 -Жизненный цикл проекта

Фаза	Инициация	Планирование	Исполнение и контроль	Завершение
Начало фазы	Заключение договора франшизы	Планирование работ	Заключение договора со строительной фирмой	Сдача здания
Окончание фазы	Заключение контракта с проектировщиками	Планирование набора персонала	Завершение строительства	Закрытие контрактов
Перечень основных работ	Разработка задания на проектирование	Определение сроков поставки мототехники	Постройка сооруже ния	Составление отчета
Ключевые вехи	Утверждение проекта	Получение разрешения на строительство	Проверка на соответствие по франшизе	Запуск работы
Сложности	Не заключение франшизы	Не получение разрешения на строительство	Не соответствие франшизе	Здание не построено

Основываясь на представленном жизненном цикле проекта, определяются участники проекта с указанием их статуса участия в проекте.

(О) — ответственный;

• (У) — участвует в работе;
• (И) — получает информацию.

Таблица 2- Матрица ответственности

№	Этапы реализации проекта	Участники проекта
		Заказчик	Спонсор	Директор	Менеджер
1	Разработка концепции	У	У	И	О
2	Оценка жизнеспособности	У	У	О	И
3	Планирование проекта	И	О	О	У
4	Заключение договора со строительной фирмой	О	У	И	И
5	Поставки	У	И	О	У
6	Набор персонала	У	У	И	О
7	Заключение договора франшизы	И	И	О	У
8	Выход из проекта	У	У	О	И

Устав проекта — основополагающий документ проекта. Разработка Устава проекта — процесс, который относится к группе процессов инициации проекта.

В разработке первоначального содержания и устава проекта важную роль играет спонсор проекта.

Для повышения вероятности разделяемой ответственности, приемки результатов проекта, а также удовлетворения заказчиков и других заинтересованных сторон проекта их необходимо привлекать в процессы инициации проекта.

В уставе для этого проекта документируются первоначальные требования к проекту, удовлетворяющие потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон.

Устав проекта:

1 Название проекта: открытие и запуск работы мотосалона BMW от автосалона BMW «АнгарА»;

2.Цель: увеличение прибыли от продаж на 10% к 2019 году в Иркутске;

• Срок реализации: 9 месяцев;
• Производственная необходимость: расширение ассортимента;

Заинтересованные стороны:

• Заказчик: директор автосалона «АнгарА»;
• Спонсор: концерн BMW (Германия);
• Поставщик: концерн BMW (Германия);
• Менеджер проекта;

Органы государственной власти:

• ЖКХ;
• администрация г. Иркутска;
• кадастровое ведомство;
• УФНС РФ по Иркутской области;
• МЧС г. Иркутска.

Функциональные организации:

• Строительная фирма «Востсибстрой»;
• Головной офис «BMW» г.Мюнхен;
• Автосалон «АнгарА»;
• Рекламное агенство «Прайм».

Внешние ограничения:

• кадастровая служба;
• ЖКХ;
• Государственный специальный экологический контроль.

Ориентировочный бюджет: 35 млн. рублей.

Команда:

• Директор;
• Заказчик;

Менеджер:

Маркетолог:

Конкуренты:

• Байкалит-СКЦ;
• Байкал Моторс;
• Лексус.

Покупатели: Жители Иркутска и Иркутской области..

Внешние ограничения:

• Политические (государство может ввести санкции против импорта мототехники);
• Сезонные (зимой продажи мототехники упадут);
• Экономические (нестабильный курс валют) ;
• Описание проблемы: удовлетворить потребность население в качественной мототехнике; увеличить объём предложения мототехнике на рынке Иркутска.

3. Структуризация проекта

3.1 Построение структурных декомпозиций работ

В данном пункте курсового проекта представлены иерархические структуры декомпозиций работ.

Структурная декомпозиция работ — это иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную область. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга так и пакет работ или работа.

После построения данной декомпозиции возможно проследить и построить такие декомпозиции, как организационная и функциональная. Необходимо понимать, что синхронизация всех типов декомпозиций крайне важна, поскольку люди, отраженные в продуктовой декомпозиции, обязательно должны быть в функциональной.

В рамках задания к созданию курсового проекта необходимо простроить все 4 типа декомпозиций.

Разработка СДР имеет две основные цели:

? обеспечение планирования всех необходимых работ проекта,

? обеспечение отсутствия работ, не связанных с реализацией проекта.

Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют необходимые работы, проект будет задержан, бюджет, скорее всего, будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту — деньги заказчика тратятся нецелевым образом. Если СДР не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.

Структура декомпозиции работ может разрабатываться «с нуля» либо с использованием компонентов уже созданных СДР- структур.

СДР по продукту. Ппроект разбивается по элементам продукта проекта. Данная декомпозиция отражает такие стороны проекта, как его документация, персонал и материально-техническое обеспечение. Построение такой декомпозиции позволяет руководителю определиться с теми необходимыми ресурсами, которые будут использованы в процессе реализации.

Функциональное построение СДР по функциональным элементам деятельности, когда в качестве элементов СДР выбираются операции технологического цикла производства продукта проекта

Организационная декомпозиция работы- построение СДР по компонентам организационной структуры, когда в качестве элементов СДР выбираются элементы структурной схемы организации.

4. Проектирование и построение схемы управления

4.1 Построение схемы управления

Информационные таблицы являются основой построения логико-информационных схем или регламентов

Первый этап работы связан с обследованием организации решения задач в аппарате управления главка. Здесь оценивается возможность прогнозирования задач, выявляются проблемы, которые могут возникнуть при решении задач, определяются характеристики, сроки решения задач и периодичность их возникновения. Кроме того, на данном этапе устанавливается тип зависимости между задачами: выделяются задачи, решать которые можно независимо одна от другой; задачи, связанные последовательной зависимостью; задачи, связанные непоследовательной зависимостью.

В графе 1 содержится полный набор задач, соответствующих данному процессу управления. Задачи располагаются в порядке, отражающем последовательность процесса управления.

В графу 2 записывают исходную информацию, необходимую для решения данных задач. Это может быть директивная информация вышестоящих организаций, местных исполнительных органов, информация от организаций-партнеров, а также информация, получаемая при решении других управленческих задач.

Графа 3 содержит перечень исполнителей задачи, т.е. подразделений или конкретных должностных лиц, решающих задачу и преобразующих в ходе ее решения исходную информацию, а также формирующих результирующий документ (документы).

Результирующий документ может формироваться и несколькими исполнителями. Одни из них сами подготавливают необходимую информацию, другие выполняют расчетные операции, третьи принимают участие в согласовании документа и т.д. При1 этом необходимо выделить ответственного исполнителя, организующего решение.

В графе 4 назван документ, получаемый в результате решения соответствующей задачи управления.

В графе 5 проставляют пользователей документа — отдельные подразделения или работников, использующих результирующий документ. Ответственный потребитель качественно оценивает результат решения задач. С момента приемки он несет полную ответственность за реализацию решения, зафиксированного в результирующем документе.

Таблица 3- Логико-информационная схема управления проектированием

№	Задачи процессов реализации	Исходная информация	Исполнитель задачи	Результирующий документ	Потребитель
1	Заключение договора с франчайзером	Получение инструкции по выполнению всех планов работы	Франчайзер	Договор франшизы	Руководство мотосалона
2	Составление плана работ	Выполнение данной задачи, позволит организации определиться в каком порядке будет исполнен проект	Менеджер	План работ	Заказчик( в лице директора)
3	Набор и обучение персонала в рамках франчайзинга	Набрать и обучить персонал согласно франшизе	Начальник отдела кадров автосалона	Приказ об обучении нового персонала	Менеджер по персоналу мотосалона
4	Утверждение проекта	Разработанный проект утверждается руководителем и заказчиком	Заказчик Директор	Утверждённый проект	Руководство автоцентра
5	Заключение договора со строительной компанией	Исполнение данной задачи позволит строительной компании начать работы по стройке		План помещения	Директор мотосалона

5. Управление временем и стоимостью проекта

5.1 Построение диаграммы Ганта

Диаграмма Гамнта (также ленточная диаграмма, график Ганта) — это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Используется в приложениях по управлению проектами. В настоящее время диаграмма Ганта является стандартом де-факто в теории и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения структуры перечня работ по проекту. Диаграмма Ганта представляет собой отрезки, размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельному проекту, задаче или подзадаче. Проекты, задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи.

Генри Гант работал вместе с Тейлором над количественными методами организации производства. Один из методов наглядного упорядочения работ -диаграмма Ганта (Gantt Charts) и сегодня считается одним из стандартов де-факто. Генри Гант изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму контроля и визуализации выполнения задач в проекте, названную позднее в его честь..Диаграмма Ганта была революционной в 20-х годах XX века и применялась в таких грандиозных инженерных проектах, как строительство дамбы Гувера, начатое в 1931 г., и в построении сети скоростных автострад США в 1956 г

Мероприятия

Месяц

Декабрь

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Заключение договора с франчайзером

Составление плана работ,

Доставка мотто и ортехники техники

Набор и обучение персонала в рамках франшизы

Проверка на соответствие франшизе

Открытие мотосалона

Рисунок — График Ганта

Анализируя рисунок, можно проследить тот факт, что исполнение всех мероприятий займет чуть больше полугода. Данный период времени оптимален для полноценного исполнения данного проекта.

5.2 Проведение оптимизации сетевой модели методом PERT и COST

В данном пункте курсовой работы предлагается провести оптимизацию сетевых моделей. В таблице 4 отражены исходные данные для проведения оптимизации.

Таблица 4-Исходныетданные для метода PERT/COST

Работы	Предшествую-щее событие	Время (дни)	Стоимость (млн.руб)
		Норм.	Измен	Норм.	Измен..
А. Заключение договора франшизы	—	40	40	1	1
Б. Разработка плана строительства	А	20	20	1	1
В. Получение разрешения на строительство	Б	60	60	1	1
Г. Заключение договора со строительной фирмой	В	10	10	4	4
Д. Строительство	Г	150	100	10	15
Е. Конец строительства, осмотр объекта	Д	5	5	1	1
Ж. Доставка орг. техники и мототехники	А	180	80	10	16
З. Набор персонала	Ж	10	10	2	2
И. Обучение персонала по франшизе	З	14	14	2	2
К. Экзаменация персонала	И	6	6	1	1
Л. Проверка на соответствие франшизе	Е,К	5	5	2	2
М. Открытие мотосалона	Л	5	5	4	4
Итого:	515	355	37	51

Исходя из данных вышеприведённой таблицы, будет построен сетевой график планирования PERT:

По таблице и графику видно, что время выполнение можно сократить на 160 дней , но увеличится общая стоимость проекта на 17 миллионов рублей.

5.3 Управление стоимостью проекта

Эффективность проекта можно рассчитать с помощью показателя NPV, который доказывает эффективность проекта через поток платежей за минусом инвестиций.

Инвестиции в сумме 35000000 руб. при ежегодных в течение 3 лет денежных поступлениях в сумме 580 000 руб. позволяют получить чистую текущую стоимость в сумме почти 1216000 руб. исходя из предположения о том, что фирма предусматривает применения нормы дисконта (т.е. стандартной нормы прибыли) на уровне 8% после уплаты налога. Все первоначальные инвестиции будут возмещены в течение ~ 3-летнего периода.

Чистая текущая стоимость проекта 31557500 руб. увеличила капитал фирмы на эту сумму в современном исчислении, что может защитить инвестора от возможного риска, в случае, если денежные поступления оценены неточно, а проект не завершит свою экономическую жизнь ранее намеченного срока

Таблица 5- Расчет чистой прибыли при 10%

Чистая текущая стоимость при норме дисконта Е=12%, руб.

Чистая текущая стоимость остается положительной, однако ее величина сократилась до 2 80000 руб. При увеличении нормы дисконта при прочих равных условиях чистая текущая стоимость снижается. При норме дисконта Е = 14% чистая текущая стоимость уменьшится еще больше и станет отрицательной величиной (-2 77005 руб.).

При норме дисконта 8% срок окупаемости составит около 3 лет, в то время как при Е = 12% — почти 3,5 года.

Поскольку при данном расчете было выявлено, что показатель является положительной величиной, это означает возможность получения дополнительного дохода сверх нормативной прибыли, при отрицательной величине чистой текущей стоимости прогнозируемые денежные поступления не обеспечивают получения минимальной нормативной прибыли и возмещения инвестиций.

6. Управление рисками проекта

Риск — это потенциальная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков; вероятность получения непредсказуемого результата при реализации принятого хозяйственного решения.

Большинство потенциальных рисковых событий воспринимается организациями как возможная помеха успешному ведению бизнеса. Однако принятие риска может принести проекту и определенную выгоду. Риски несут в себе как угрозы, так и возможности. Например, решение о параллельном выполнении работ и ускорении их темпа довольно рискованно, но в случае успеха сроки реализации проекта могут быть существенно сокращены.

Принято различать следующие основные виды рисков:

• производственный риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих обязательств по контракту или договору с заказчиком;
• финансовый риск, связанный с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором;
• инвестиционный риск, связанный с возможностью обесценивания портфеля ценных бумаг;
• рыночный риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок, собственной национальной денежной единицы и курсов валют, изменением рыночной конъюнктуры;

• институциональный риск, связанный с изменением государственной политики, международных отношений.

В данном проекте допускаются следующие виды рисков:

• производственный риск, в случае невыполнения договора франшизы и невыполнение обязательств строительной фирмы по строительству;
• рыночный риск, т.к. продукция продаваемая в мотосалоне будет импортная и имеет зависимость от курса валют;
• институциональный риск моет возникнуть в случае например санкций;
• финансовый риск связан с несвоевременным финансированием проекта.

6.1 Разработка системы реагирования на риски

Для данного проекта будет разработано управление отклонениями в проекте, во многом принятыми стратегиями работы с рисками. Возможны следующие типовые стратегии работы с рисками:

• Избежание риска (перенос) — выбор такого проектного решения из возможных альтернатив, которое исключает возникновение рискового события. К этой стратегии относятся действия по изменению контрактной документации для возложения ответственности, связанной с риском, на заказчика или другую сторону, участвующую в проекте;

• Принятие риска — признание существования риска и отказ от активных мероприятий по противодействию из-за их невозможности или нецелесообразности. Принятие этой стратегии предполагает в дальнейшем только отслеживание ситуации для своевременного выявления изменения уровня угрозы (что может потребовать изменение стратегии) или наступления рискового события (что, скорее всего, потребует работы с возникшими в проекте проблемами);
• Страхование — передача определенных рисков страховой компании. Применяются два основных способа страхования: имущественное страхование и страхование от несчастных случаев.

Для снижения риска — есть две подстратегии:

• снижение вероятности — мероприятия, направленные на уменьшение вероятности наступления рисковых событий;

— уменьшение влияния — мероприятия, уменьшающие неприятные последствия от наступления рискового события. К таким мероприятиям относятся создание резервов (финансовых, ресурсных, календарных), составление альтернативных планов проведения работ, рассчитанных на проведение работ в условиях действия предполагаемых последствий рискового события.

Методы снижения рисков для проекта:

лимитирование — сознательное ограничение возможных потерь в соответствии с заранее установленным лимитом.

эккаунтинг — сбор дополнительной информации для снятия неопределенности.

диверсификация — распределение риска по нескольким альтернативным вариантам.

хеджирование — снижение рисков за счет формирования новых встречных требований.

резервирование — создание резервов по различным видам ресурсов.

отслеживание триггеров (признаков наступления рисковых событий).

эффективность методов снижения рисков определяется с помощью следующего алгоритма:

• рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;
• определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;
• определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события;
• определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий;
• сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;
• принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий.

7. Контроль за ходом реализации проекта

Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям: время; стоимость; качество; организация проекта; содержание работ. Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в зависимости от специфики выполняемой работы.

Измеримые работы, для которых могут определяться дискретные приращения в соответствии с определенным графиком выполнения, завершение которых приведет к конкретным материальным результатам.

Работы влияния, которые нельзя разбить на приращения — работы типа поддержки и руководства проектом, лоббирования во властных структурах.

Контроль прогресса в реализации проекта — сравнение запланированных и реализованных к сроку промежуточных или конечных результатов (2, с. 85).

С момента начала исполнения проекта задача оценки фактических параметров работ и сравнения их с запланированным становится основной обязанностью менеджера. Фиксация исходного плана необходима для отслеживания процесса его выполнения и выявления будущих проблем. Плановые показатели должны быть утверждены соответствующими руководящими органами и документально оформлены до начала работ.

Для учета фактических данных и систематического обновления информации о состоянии проекта должна быть принята процедура обновления. Обычно организация одновременно выполняет несколько проектов, находящихся на разных стадиях завершенности. Положение может осложниться тем, что менеджеры проектов, ключевые ресурсы или сотрудники находятся в разных местах и удалены друг от друга. При создании процедур обновления проекта должны учитываться все существенные обстоятельства.

Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния на базовый (директивный) план; по определению, базовый план является основанием для измерения прогресса. Базовый план должен быть неизменным и использоваться для сравнения с текущим состоянием в отчетах.

Сроки окончания работ является очевидными для контроля и анализа. Если обнаружены задержки в работах критического пути или в достижении ключевых вех проекта, проект будет задержан на соответствующий срок.

Фактическая информация используется для составления новых графиков, базирующихся на реальных данных. Для каждой работы оценивается ее состояние (начало, окончание, какова выполненная продолжительность и остающаяся продолжительность), вычисляются новые продолжительности для выполняющихся работ. Эти новые продолжительности, которые могут быть длиннее или короче продолжительности по базовому плану, перемещают все последовательные работы по графику, и это влечет изменение дат работ, еще не начаты. Этот процесс приводит к новой дате завершения проекта.

После первого же отчета с фактическими данными получаются два графика работ: базовый график и текущий график, включающий влияние последних фактических данных. Основная работа по определению состояния проекта заключается в сравнении этих двух планов.

Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ также могут быть полезны для: пересмотра оценок длительностей работ; определения причин задержек; стоимостного анализа на основе факта (19, с. 244).

Пересмотр оценок длительностей работ проводится, если на стадии планирования использовались оценки для определения длительностей работ на основе их объема, неизбежно проявится в отчетах о фактическом выполнении. В данном случае оценки длительностей должны быть пересмотрены.

Определение причин задержек проводится на основе совместного анализа отклонений от плана по времени и выполненным объемам работ, может дать менеджеру начальные идеи о причинах задержек. Определив отклонения хода проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Действия по восстановлению контроля проектом рекомендуется тщательно планировать.

Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана:

Найти альтернативное решение.

В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ;

• Пересмотр стоимости.

Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта;

• Пересмотр сроков.

Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости;

• Пересмотр содержания работ.

Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик получаемых результатов проекта;

• Прекращение проекта.

Это наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чисто экономических аспектов, связано с преодолением проблем психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта.

Сетевой график может быть, использован как основа для мониторинга выполнения проекта. Кривые функциональных зависимостей объемов работ (прогрессии, кривые хода работ), называемые Э-кривыми, представляются линиями, построенными в координатах наращивания выполнения заданных объемов работ (вертикальная) и времени (горизонтальная ось).

Подобно ленточным графикам, кривые зависимостей могут выражать некоторые аспекты составленных планов. После начала работ по реализации проекта действительный ход работ представляется средствами графического изображения и сравнения с соответствующими показателями плана: при этом характер наклона кривой отражающей действительный прогресс выполнения работ позволяет получить перспективные оценки хода работ. Однако таких оценок с соответствующей интерпретацией можно достичь только при правильном понимании причин возможных отклонений от запланированного процесса производства работ, при тщательном анализе текущих и будущих планов по организации управления осуществлением проекта (5, с. 174).

Движение потока денег представляется графически в виде первой кривой, отражающей процесс выполнения заданных объемов работ с точки зрения затрат, и второй, возможной прибыли (дохода).

После строится третья кривая, описывающая объем финансирования строительства или излишки денежной наличности в любой период времени.

Матричные расписания (матрицы) позволяют эффективно оформлять плановые показатели, занятые осуществлением процесса производства.

Оперативная информация должна содержать также сведения об изменениях параметров, характеризующих комплекс в целом: директивных сроков завершения комплекса или отдельных его этапов, ограничений по количеству или порядку использования разного рода ресурсов и т. п.

Необходимость внесения в модель различных изменений возникает вследствие изменения объективных условий выполнения работ, изменения ситуации, более отчетливого представления исполнителя о предстоящей работе или группе работ по мере их приближения к завершению или получения более точных и подробных сведений о них, изменения исполнителем метода выполнения или организации работ на базе накопленного в процессе их выполнения опыта и т.д. Во всех случаях ответственным исполнителям и руководителям комплекса должно быть вменено в обязанность оповещать проектную команду всех изменениях, необходимо внести в сетевую модель, момент соответствовала их коллективному представлению о комплексе работ.

Система должна быть построена так, чтобы от ее участников в качестве оперативной информации не требовались сведения о характеристиках комплекса или отдельных работ, которые не изменились по отношению к исходному состоянию или предыдущему циклу оперативного планирования.

Следует свести к минимуму оперативной входной информации, что позволит соответственно сократить затраты труда и времени на ее сбор, подготовку и передачу. Это может быть достигнуто за счет хранения условно постоянных данных (норматив, модели, коэффициенты и т. п.) предыдущих планов, отчетов и результатов промежуточных расчетов. Необходимо соблюдать единство форм представления входной оперативной информации независимо от характера работ ведомственной принадлежности ответственных исполнителей. Следует стремиться к совмещению подготовки входной информации с ее фиксацией на первичных носителях информации для ЭВМ.

Член проектной команды проверяет и анализирует к ней входную оперативную информацию, на ее основании обновляет сетевые модели и подготавливает входные данные для их расчета (пересчета) (9, с. 355).

Обновление (актуализация) моделей включает фиксацию состояния выполняющихся и законченных работ и свершившихся событий, внесения работ и событий, исключение аннулированных, уточнение формулировок, описание работ. Всякие изменения, касающиеся граничных работ и событий, согласовываются между смежными ответственными исполнителями.

Цель анализа — контроль и оценка общего хода работ за отчетный период, выявление отставания фактических сроков выполнения проекта по сравнению с плановым, изменений, особенно в составе и характеристиках работ, и оценка их возможного влияния на последующий ход работ.

Особое внимание уделяется при этом одной из главных задач руководства проекта — контроль за соблюдение установленных сроков выполнения критичных работ, выработки оперативных решений по предотвращению срыва, изысканию методов и средств сокращения их продолжительности. В результате контроля и анализа проектной команды определяются «узкие места» в текущем и предстоящем ходе работ и совместно с ответственными исполнителями подготавливаются предложения по их своевременному устранению.

Следует отметить дальнейшее развитие систем обработки информации и сбора данных о выполнении заданных объемов работ, сравнении их с эталонными нормативными документами и преобразовании в информацию, необходимую для принятия решений управляющими проектов и членами их команды. Как уже указывалось, при формулировании задач уровень детализации, степень разнообразия и частота составления сообщений (отчетов) должны отвечать потребностям тех специалистов, для которых они предназначены. Их реализация должна соответствовать имеющимся средствам обработки информации (ручным или автоматизированным), а степень сложности — квалификации занятых работников. Кроме того, следует реально оценить значение получаемой информации по сравнению с ее стоимостью. И, конечно, система должна функционировать оперативно, эффективно и с высокой степенью точности.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kursovaya/initsiatsiya-i-razrabotka-kontseptsii-proekta/

1.Борисов Е.Ф. Управление проектами / Е.Ф. Борисов.- М.: Юрт, 2009.-400с.

2.Борисов Е.Ф. Повышение эффективности инновационной деятельности современных предприятий // Российское общество. — 2011. — № 2. — С. 23-25.

3.Гамза В.А. Управление проектами: аналитические материалы // Российское общество на рубеже веков. — 2011. — № 7. — С. 21-32.

4.Гукасьян Г.М. Управление проектами. — СПб.: Питер, 2010. — 258 с.

5.Зайцев Н.Л. -Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие 2-е доп. / Н.Л. Зайцев. М.: Инфра-М, 2008.- 455с. <#»justify»>7.Корищенко К.Н. Инфляционное таргетирование в странах с переходной экономикой: условия и особенности реализации. — М.: Макрос, 2011. — 251с.

8.Корищенко К.Н. Общие черты инфляционного таргетирования в современных развивающихся странах. — М.: Экономика, 2010. — 251 с.

• Корищенко К.Н. Проблемы перехода инновационного менеджмента в перспективе. — С.-П..: Перспектива, 2009. — 156 с.
• Корищенко К.Н..

Менеджмент // Финансы. — М.: Проспект, 2011. — 362 с.

11.Коултон Б.И. Управление проектами. — М.: Макрос, 2008. — 362 с.