В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.
Все большее распространение и применение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является система сбалансированных показателей. Основное назначение системы заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений для последующего внедрения результатов в деятельность компании.
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) — это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.
Данная технология разработана сравнительно недавно, в 1991 году, но с тех пор процент компаний, использующих BSC, возрос во много раз. BSC позволяет охватить все показатели финансового и нефинансового характера на предприятии, вывести общий вывод по ним и наглядно продемонстрировать результат.
Актуальность внедрения системы сбалансированных показателей состоит в возможности повышать акционерную стоимость компании посредством роста эффективности всех факторов бизнеса: финансов, работы с клиентами, бизнес-процессов, кадров. Так же отдельные элементы этой системы могут применяться при решении задач менеджмента качества и для поддержки локальных улучшений в подразделениях компаний, что делает область ее применения еще шире.
Целью работы является изучение сущности и структуры ССП, рассмотрение возможностей внедрения ССП на предприятии, а также выявление сильных и слабых сторон ССП.
По структуре работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
Во введении обозначены актуальность темы, цели и структура работы.
В первой главе рассмотрены теоретические аспекты системы сбалансированных показателей, а именно история создания ССП, ее сущность и структуру.
Во второй главе исследованы перспективы внедрения ССП на предприятии и определены ее преимущества и недостатки.
В заключительной части работы представлены актуальность проблемы, выводы и рекомендации на основе проведенных исследований.
Этапы внедрения системы качества на предприятии
... результат работы каждого отдельно взятого сотрудника предприятия; налаживать информационные потоки и эффективно взаимодействовать с другими подразделениями в связи с возникновением зависимости между ними. Внедрение системы качества выступает как процесс изменений на предприятии. ...
Глава 1. Система сбалансированных показателей (ССП): сущность, содержание и структура
1.1 История создания ССП
сбалансированный стратегический вalanced scorecard
История, связанная с созданием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей) относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование — «Измерение эффективности организации будущего» проходило в течение одного года и имело в качестве цели — поиск альтернативных методов измерения эффективности, базирующихся на нефинансовых показателях.
Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Капланом — профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта.
В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации». В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии.
Авторами был предложен новый подход к внедрению стратегий. В основе подхода лежало утверждение, смысл которого можно свести к следующему: «то, что не поддается измерению, не поддается и управлению». Другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности.
Работая над проектом, исследователи изучали, дополняли, совершенствовали различные перспективные системы оценки деятельности предприятий. Наряду с совершенствованием традиционных показателей, например, показателей деловой активности, создавались абсолютно новые — показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и временных циклов производственных процессов, показатели эффективности разработки новых продуктов, показатели совершенствования, работы в команде, эффективности лидерства и т. д.
В процессе исследования выдвигались разнообразные идеи, предложения, касающиеся содержания показателей системы. Например, рассматривалась возможность включения показателей создания стоимости для акционеров, производительности и качества, однако в процессе апробирования исследователи пришли к выводу, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки деятельности организации, которая в итоге получила название «Сбалансированная система показателей» и включила в себя четыре главные составляющие: финансовую, клиентскую, внутреннюю и составляющую обучения и развития (рисунок 1).
Рисунок 1. Сбалансированная система показателей
Газообмен в легких. Жизненная емкость легких. Показатели сердечной деятельности
... Газообмен в легких Газообмен в легких совершается между альвеолярным воздухом и кровью путем диффузии. Альвеолы легких оплетены густой сетью капилляров. Стенки альвеол и капилляров очень тонкие, что способствует проникновению газов из легких в кровь и наоборот. Газообмен ... 4. Показатели сердечной деятельности Сердечный выброс (СВ) или минутный объем кровообращения (МОК) – количество крови ...
Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (сбалансированная система показателей), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»).
Авторы системы отмечают: «ССП сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий. Это, несомненно, важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив».
По мере расширения популярности предложенной методологии, ее динамического развития, признания компаниями, в которых она нашла применение, увеличилось количество инструментов и технологий, развивающих первоначальную концепцию.
Итак, за последние пятнадцать лет сбалансированная система показателей превратилась в мощный инструмент для реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности.
1.2 Сущность и структура ССП, Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard)
ССП — это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.
Главная задача ССП
- создание системы управления компанией, организацией позволяющую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности;
- создание показателей деятельности менеджеров более высокого уровня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры;
- обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение;
- устранение разрыва между целями компании и их операционной реализацией, а также оперативное реагирование на изменения;
- оценка успешности любого затратного проекта;
- привязка цели компании к деятельности персонала.
Основные идеи ССП:
- компания успешна только в том случае, если развитие идет планомерно, т.е. компания достигает свои цели путем создания и реализации стратегических планов;
- действия всей компании должны быть скоординированы таким образом, чтобы реализовать цели с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки;
- управлять можно тем, что можно измерить. У менеджера каждого уровня должен быть набор ключевых показателей эффективности, которыми он оперирует в своей деятельности.
Суть ССП формулируется двумя основными положениями:
1) одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;
По предмету : Организация производства : «Организация автоматизации ...
... автоматизации. По мере обострения конкуренции на рынке банки вынуждены диверсифицировать свою деятельность, расширять спектр предлагаемых услуг, а значит инвестировать в соответствующие ИТ -решения, которые позволят повысить эффективность работы. ... степени стимулирует ИТ-компании на разработку нового ПО и модернизацию эксплуатируемых в банках АБС. ^ С 2003 года банки ускорили темпы замены ...
2) данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.
Структура ССП.
Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех перспектив.
1. Финансовая перспектива
Содержит финансово-экономические показатели на уровне компании или бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров.
Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия и мерой для измерения успеха или неудачи выбранной стратегии. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.
Финансовая перспектива свидетельствует, сможет ли реализоваться в конечном итоге цель экономики — достижение долгосрочного экономического успеха. Примеры показателей: оборот, доходы, структура цен, структура капитала, степень задолженности и т. д.
2. Клиентская перспектива
Содержит показатели, характеризующие реакцию среды на способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей.
Данная перспектива охватывает определение ключевых сегментов рынка, критериев и показателей удовлетворенности покупателей, удержания и приобретения новых клиентов, прибыльности клиентов, доли рынка в целевых сегментах, показателей определяющих ценностное предложение со стороны компании, которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг.
3. Перспектива внутренних бизнес-процессов
Содержит показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышеуказанных областях.
Эта перспектива характеризует внутренние процессы предприятия, такие как инновационный процесс, разработка продукта, подготовка производства, снабжение основными ресурсами, изготовление, сбыт, послепродажное обслуживание.
Перспектива процессов указывает, при каких процессах достигается достижение целей заинтересованных сторон и финансовых целей. При этом внимание акцентируется не вокруг перечисления всех процессов на предприятии, а фокусируется на тех процессах, которые имеют ключевое значение при преобразовании стратегии и укреплении конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес — процессы были выявлены, определяются показатели и критерии, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности.
Разработка финансовой стратегии предприятия
... является актуальной для достижения успеха предприятия. Тема 1: Теоретические основы разработки финансовой стратегии предприятия., Финансовая стратегия Финансовая стратегия любого предприятия, включает в себя следующие элементы: анализ и оценку финансово-экономического состояния компании; разработку учетной и налоговой политики; ...
4. Перспектива обучения и развития
Содержит показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов: компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры.
Эта перспектива позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая выделяет людей с их способностями, навыками и мотивацией, информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени, организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.
Рисунок 2. Связь между основными направлениями ССП
Вышеперечисленные перспективы являются классическими, наиболее распространенными, их взаимосвязь показана на рисунке 2. Нельзя, однако, утверждать, что они единственные, т.к. основное положение методологии это формирование и измерение стратегии, и просто так получается, что делать это надо именно в перспективах финансов, клиента, процесса и персонала. Компания может выбрать и другие названия (Персонал против Обучение и Рост) и другие перспективы, например Поставщика. Это будет значить, что Поставщик в данном случае становится важнейшей фигурой для этой компании.
1.3 Стратегическая карта предприятия как составляющая ССП
Стратегическая карта — это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно-следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах — производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах. Эти важнейшие процессы создают потребительское предложение и предоставляют его целевым клиентам, что также способствует достижению цели производительности финансовой составляющей. Кроме того, стратегическая карта определяет специфические возможности нематериальных активов организации.
Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта — это отсутствовавшая до сих пор связь между формулированием стратегии и ее воплощением.
Стратегические карты полезны тем, что устраняют основные противоречия в деятельности современных организаций, а именно несоответствия между их краткосрочными и долгосрочными целями. Краткосрочные цели в основном касаются бизнес-процессов, производственно-финансовой деятельности компании, отношений с поставщиками, потребителями и конкурентами. Долгосрочные цели обычно не столь конкретизированы и определённы, но в любом случае рассчитаны на получение дохода в перспективе.
Стратегии развития предприятия
... предложений по проектным работам. – Участие в сборе исходных данных для проектирования. 2. Стратегический анализ внешней среды (REST-анализ) Любая компания существует в тесном ... стратегии развития предприятия, в целях увеличения прибыли организации. Определение слабых и сильных сторон организации, для усиления позиции на рынке. 1. Характеристики объекта исследования 1.1 Описание предприятия ...
С помощью стратегических карт можно показать, за что несут ответственность менеджеры организаций, а также предложить конкретные измерители деятельности организации.
В результате применения стратегических карт расширяется поле зрения менеджмента компании, что позволяет увеличить количество контролируемых показателей.
Метод составления стратегической карты по ССП:
Шаг 1 — формулирование стратегических намерений и мобилизация команды топ-менеджеров и организации на перемены.
Шаг 2 — перевод стратегии на операционный язык, то есть в формат стратегической карты, ССП, системы целевых показателей, портфеля стратегических инициатив, закрепление ответственности.
Шаг 3 — развертывание стратегии на уровень СБЕ(стратегическая бизнес-единица) и функциональных подразделений.
Шаг 4 — трансляция и разъяснение стратегии в организации, увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организации, формирование системы мотивации.
Шаг 5 — приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным процессом.
Пример стратегической карты предприятия представлен на рисунке 3.
Рисунок 3. Пример стратегической карты предприятия
Используя стратегическую карту, менеджеры получают ответы на основные вопросы: что необходимо предпринять для решения стратегических задач, за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в создании прибавочной стоимости и др. В результате использования карты при создании ССП деятельность компании становится более понятной и структурированной.
Данная структурированность, в свою очередь, приводит к комплексному подходу в управлении организацией:
- менеджмент качества: ориентация на потребителя, руководство, вовлечение людей, стратегическое управление качеством посредством стандартов, постоянное улучшение, основанный на фактах подход к принятию решений, взаимовыгодные отношения с поставщиками;
- маркетинговая концепция бизнеса: ориентация на потребителя, вовлечение всех сотрудников и отношения с поставщиками;
- процессный подход, который является составной частью перспективы процессов;
- реорганизация систем управления: системный подход к управлению и основанный на фактах подход к принятию решений.
Интересным является то, что при таком комплексном подходе основные принципы управления, согласуясь с главной целью предприятия, переводятся в ССП. То есть, если предприятие вводит систему менеджмента качества, которая создается через простые, повторяющиеся процессы, то основная задача управления будет лежать в перспективе процесса. Если это фирма, связывающая свою деятельность с развитием новых творческих технологий, то система управления будет находить свое выражение в перспективе роста.
Итак, ССП представляет собой теоретическое отображение предприятия, что дает возможность заинтересованным сторонам выбрать стратегию из сформулированной стратегической карты и перейти к конкретному внедрению выбранной стратегии, и коммуникации ее до уровня отдельного сотрудника.
Глава 2. Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии
2.1 Построение и внедрение ССП на предприятии
Построение ССП.
Разработка ценовой стратегии на предприятии
... «Консультант директора». 1 Теоретические аспекты разработки ценовой стратегии 1.1 Стратегии ценообразования Когда приходит время борьбы ... позиции с конкурентом, использующим систему скидок Классические ценовые стратегии Под рыночными «новичками», как ... предприятию; проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия; предложить пути повышения эффективности ценообразования на предприятии. ...
Построение ССП должно базироваться на пяти ключевых принципах:
Руководство изменениями должно осуществляться топ-менеджментом.
- осознание необходимости перемен;
— выбор лидеров. Происходит изменение структуры управления организацией с целью закрепления преобразований.
Превращение стратегии в непрерывный процесс, Доведение стратегии до сведения каждого члена команды, Вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности., . Преобразование организации для реализации стратегии, Разработка сбалансированной системы показателей
моделирование
коммуникация и взаимосвязь
техническая интеграция
организация обратной связи
Этапы внедрение ССП:, . Анализ контекста, Стратегический анализ, Корпоративные стратегические карты, Стратегические карты подразделений, Внедрение системы, Пересмотр и корректировка ССП., Трудности внедрения ССП:
- неготовность организации к внедрению: готовой для внедрения можно считать организацию, в которой уже налажен регулярный менеджмент, в которой как минимум формализована организационная структура, есть штатное расписание и должностные инструкции, а также наличие процедур планирования и бюджетирования деятельности организации;
сопротивление политической системы организации:
- ментальность менеджеров и персонала: закрытость, элитарность высшего руководства не позволяет осуществить ту саму вертикальную интеграцию от стратегических целей до оперативных действий, на создание которой, и направлена ССП.
Факторы успешного внедрения ССП:
1. Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.
2. Внедрение ССП требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании.
3. Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.
2.2 Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей
При разработке и внедрении системы сбалансированных показателей важно учитывать ее сильные и слабые стороны, преимущества и недостатки.
возможности внедрения ССП для предприятия
- необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия;
- быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации;
- наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса.
сильные стороны ССП
1. Необходимое условие создания стратегических карт — разработка стратегии компании.
2. Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей.
3. Простота восприятия исполнителями.
Стратегические решения, технология разработки стратегии управления ...
... основы принятия стратегических решений в организации. Стратегические решения касаются будущего всей организации и являются очень важными для обеспечения ее конкурентоспособности в будущей перспективе. Менеджеры разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и ...
4. Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон
5. деятельности предприятия.
6. Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.
7. Универсальность применения.
8. Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения ССП.
9. Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.
слабые стороны
1. Размытость внедрения ССП.
2. Кажущаяся простота в применении.
3. Отсутствие быстрых результатов.
4. Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам.
5. Трудность оценки важности ключевых показателей.
преимущества ССП
- увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;
- четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;
- дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;
- предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;
- новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.
недостатки ССП
- внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;
- не обеспечивается однозначность определенных связок «цель — средство» и «стратегической карты»;
- еще не решены многие проблемы измерения;
- компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;
- концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.
Таким образом, сбалансированная система показателей имеет как сильные, так и слабые стороны. Задача руководителя и топ-менеджеров организации и состоит в том, чтобы грамотно внедрить ССП, используя сильные стороны и возможности сбалансированной системы показателей.
