Актуальность темы обусловлена тем, что процесс разработки управленческих решений — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит успех дела. Важной задачей является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии своевременных и качественных управленческих решений.
Существование любой организации невозможно без постоянной ежедневной организации процесса разработки тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организации. управленческий решение администрация муниципальный
Цель курсовой работы — рассмотреть организацию процесса разработки управленческих решений. Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
1) Раскрыть понятие, методы и формы управленческого решения;
2) Рассмотреть основные этапы разработки управленческих решений
3) Рассмотреть организация процесса разработки управленческих решений;
4) Проанализировать процесс разработки и принятия управленческих решений на примере Администрации Муниципального района «Печора».
Объектом исследования является организация процесса разработки управленческих решений. Предметом исследования выступают этапы и процессы разработки управленческих решений.
1. Организация процесса разработки управленческих решений
1.1 Понятие, методы и формы управленческого решения
Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий.
Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы[1, с. 80].
Не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим. Так, решения, связанные с технической стороной деятельности организации, например, решения, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими.
Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное на: стратегическое планирование; управление управленческой деятельностью; управление человеческими ресурсами; управление производственной и обслуживающей деятельностью; формирование систем управления компании (методология, структура, процесс, механизм); управленческое консультирование; коммуникация с внешней средой.
Механизм разработки и принятия управленческого решения на предприятии
... ознакомиться с реализацией управленческих решений на примере ОАО «Мордовспирт». Предмет исследования - процесс принятия решений. Объект исследования - механизм разработки и принятия управленческих решений на предприятии. Глава 1. Теоретический аспект разработки управленческих решений 1.1 Понятие управленческих решений Решение является выбором ...
Управленческое решение — развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.
В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений могут использоваться различные формы разработки: приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.
Указание — решение, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.
Акт — решение широкого круга государственных и общественных организаций. Например, акт о передаче чего-либо в собственность.
Приказ (письменный или устный) — это решение руководителя, обличенного властью в организации или крупном ее подразделении. Приказ обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.
Распоряжение — это решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно у линейного руководителя данного подразделения или организации.
Протокол — решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил. Например, протокол прошедшего собрания, совещания.
Инструкция — решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий, например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция.
Договор — решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности, например, договор о портфельных инвестициях, договор кооперации с зарубежным производителем, учредительный договор о создании компании.
Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности.
План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании.
Модель какого-либо процесса или явления — решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входные воздействия.
Формы реализации — это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещание, заседания, деловое слово.
Предписание — официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в определенный, установленный срок.
Формы разработки и реализации управленческих решений
... является изучение форм разработки и реализации управленческих решений. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи: рассмотреть многообразие форм подготовки УР ознакомиться с формами реализации УР рассмотреть технологию реализации УР. 1. Основные формы подготовки управленческих решений При подготовке УР перед руководителем стоит задача ...
Деловая беседа — специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашенными специалистами для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании. Деловая беседа является наиболее часто используемой формой реализации управленческого решения, так как личное общение заинтересованных лиц всегда эффективней влияет на решение поставленной задачи.
Разъяснение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.
Принуждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить управленческое решение путем угроз или повышенного вознаграждения.
Наставление — деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения управленческого решения.
Совещания — коллективные деловые беседы, проводимые руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных управленческих решений.
Кроме этого существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.
1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.
2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.
5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
Таким образом, можно сделать выводы о том, что управленческое решение — это результат коллективного либо единичного творческого труда, имеющий социально-общественную направленность. Представленные выше формы и методы имеют очень большую классификацию и разнородность. Следовательно, для каждого управленческого решения будет соответствовать определенная форма и метод, получается, что практически не бывает одинаковых управленческих решений, все они различны по определенным параметра
1.2 Основные этапы разработки управленческих решений
В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.
Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.[7, c.38]
Разработка управленческого решения
... решения. Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения. Управленческое решение ... с вероятностным исходом; по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, ... производственного коллектива. Классификация решений по степени определенности ситуации. Определенность. Решение принимается в ...
В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.
Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.
Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.[10, c.63]
Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.
Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:
- подготовки решения;
- принятия решения;
- организации выполнения решения.
Подготовка к разработке управленческого решения.
Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:
1. Получение информации о ситуации.
Современные технологии принятия управленческих решений, в т. ч. возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР) учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация — ЛПР» за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.
Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.[2, c.265]
Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной.
2. Определение целей.
Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.
Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.
3.Разработка оценочной системы.
В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.[4, c.124]
4.Анализ ситуации;
- Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.
Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
Совершенствование механизма принятия решений при освоении проекта ...
Существенно повысить качество принимаемых решений, а тем самым и эффективность геологоразведочных работ, можно только за счет внедрения интегрированных компьютерных технологий в виде Систем Поддержки Принятия Решений (СППР), которые позволяют оперативно ...
Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.
Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.[3, c.73]
5.Диагностика ситуации;
- При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.
6.Разработка прогноза развития ситуации.
Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.[9, c.29]
Разработка управленческого решения.
В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:
1.Генерирование альтернативных вариантов решений
Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.
Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.[11, c.59]
2.отбор основных вариантов управленческих воздействий
После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.
3.Разработка сценариев развития ситуации;
- Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев — дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.
Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.
4.Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.
В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:
1.Коллективная экспертная оценка;
- При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.
2.Принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);
- Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.
3.Разработка плана действий;
— Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.[6, c.247]
4.Контроль реализации плана;
- Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.
Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.
5.Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации [8, с.44].
1.3 Организация процесса разработки управленческих решений
Каждый процесс (в том числе и разработка управленческих решений) нуждается в организации.
В понятие «организация разработки управленческого решения» включаются мероприятия по совершенствованию совместной работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках процесса подготовки решения на основе установленных регламентов, инструкций, нормативов, норм ответственности других директивных документов.[8, c.52]
Организация разработки управленческих решений включает в себя ряд направлений.
1. Формирование целевых межфункциональных групп, которые создаются на временной основе в составе представителей различных подразделений и уровней управления. При этом реализуется цель использования специальных знаний и опыта работников для решения конкретных и часто сложных проблем.
2.Использование прямых горизонтальных связей без подключения высшего руководства, что сокращает сроки разработки, повышает ответственность и мотивацию исполнителей.
3.Формирование вертикальных связей, усиливающих централизацию с соблюдением соподчиненности в разработке решений по исполнителям.
4.Применение формальных правил и процедур, что предполагает разработку и принятие на предприятии специальных инструкций (нормативов) по выполнению определенных действий.
5. Рационализация структуры решений по масштабу объекта, целевому характеру и по периоду времени.
6.Минимизация повторно принимаемых решений.
7.Обеспечение процесса разработки решений необходимыми материальными, финансовыми и информационными ресурсами.
8. Формирование банка данных решения проблемной ситуации.
С этой целью формируются картотеки:
1) карточек проблемных ситуаций, в которых отражается характеристика ситуации, цель принятия решения и существующие ограничения;
2) технологических карт принятия управленческого решения (в которых указываются в логической последовательности результаты мыслительной деятельности по выбору предпочтительного варианта: цели, альтернативы, оценка вероятности реализации и др.)
3) карточка решения, которая заполняется на основе технологических карт и содержит ответы на такие вопросы, как: причина возникновения проблемы, потенциальные последствия непринятия решения; лицо, ответственное за принятие решения; подразделения и лица, привлеченные к разрешению ситуации; первичная информационная база для разработки решения; практические мероприятия, проведение которых необходимо для разрешения проблемной ситуации; исполнители и лицо, ответственное за реализацию решения.[12, c.94]
Структурная карточка решения включает три раздела, в которых последовательно излагаются характеристика ситуации и ее потенциальные последствия; действия и решения, принятые для устранения проблемы; практические меры по выполнению принятого решения.
Наличие такой картотеки позволяет сократить время на выбор рационального решения, упорядочивает работу по его поиску.
9. Обеспечение процесса принятия решений качественной информацией. Информация — сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями (выраженными на определенном языке в виде знаков и записанными на материальном носителе), которые можно воспроизводить устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, например вычислительной техники и т.д.).
Основные параметры качества информации — полнота, достоверность, релевантность, интерпретируемость. К основным причинам, ограничивающим достоверность информации, относят множественность и субъективность оценок, вариабельность счетных алгоритмов (например, могут использоваться разные способы расчета амортизации), вариабельность представления — можно показать дебиторскую задолженность в полном объеме, чтобы не ухудшать картину финансового состояния фирмы или уменьшить задолженность, создав резерв по сомнительным долгам. Данные релевантны, если они: своевременны, т.е. поступают пользователю в нужном объеме и в нужное время; обладают прогностической ценностью; могут быть использованы в системе обратной связи и их можно использовать для подтверждения или корректировки ранее сделанных шагов в отношении определенной фирмы; представлены в виде, пригодном для использования в управленческом процессе; соответствуют проблеме.[8, c.55]
10. Использование интеллектуальных информационных систем и систем поддержки принятия решения. Отличительные особенности информационных интеллектуальных систем по сравнению с обычными информационными системами состоят в следующем: интерфейс на языке пользователя с употреблением бизнес-понятий, характерных для предметной области пользователя; способность объяснять свои действия и подсказывать пользователю, как правильно вводить экономические показатели; представление модели экономического объекта и его окружения в виде базы знаний и средств дедуктивных и правдоподобных выводов в сочетании с возможностью работы с неполной и неточной информацией; способность автоматического обнаружения бизнес-закономерностей в накопленных фактах и включения их в базу знаний.
Информационные интеллектуальные системы особенно эффективны применении к слабо структурированным проблемам, в которых отсутствует строгая формализация, и для решения которых применяются эвристические процедуры, позволяющие в большинстве случаев принимать решения.[5, c.248]
11. Делегирование процесса выработки управленческих решений с учетом их важности.
12. Предупреждение появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений. Основными причинами появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений являются следующие: явное замедление процесса выработки решения вследствие амбиций или недостаточного профессионализма и ответственности отдельных членов управленческой группы (команды) или представителей коллектива; приспособленчество отдельных членов группы к одной из альтернатив решения; отсутствие у части коллектива собственного мнения по обсуждаемому вопросу; тенденциозный подбор исходной информации из-за коллективных предпочтений; склонность к авантюрам в группе; нерациональное распределение ролей в группе; отсутствие процедур, препятствующих появлению парадокса голосования.
13. Одним из направлений организации разработки управленческих решений является формирование и реализация требований к их оформлению. Оформленное решение становится документом. Как известно, к основным видам документации относятся организационная, распорядительная, плановая, отчетная, документы переговорной и совещательной деятельности, информационно-справочная, информационно-аналитическая, регистрационно-контрольная. Очевидно, что решения получают оформление в форме плановой организационной и распорядительной документации.[8, c.58]
Итак, организация разработки управленческих решений — деятельность по упорядочению работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках подготовки, принятия и реализации решений на основе регламентов, создания организационных форм и распределение обязанностей с учетом сложности и трудоемкости соответствующих функций и процедур компетентности и загруженности разработчиков и исполнителей решения.
2. Анализ процесса разработки и принятия управленческих решений на примере Администрации Муниципального района «Печора»
Рассмотрим Администрацию Муниципального района (МР) «Печора». Администрация МР «Печора» — орган местного самоуправления, осуществляющий исполнительно-распорядительные функции, действующий под непосредственным руководством главы района.
Администрация района состоит из главы района, заместителей главы района, органов Администрации района, структурных подразделений Администрации района.
Целью организации является — осуществление исполнительно-распорядительных полномочий по вопросам местного значения, а также отдельных государственных полномочий, переданных органами местного самоуправления федеральными законами и законами Республики Коми.
Основные задачи Администрации:
1. разработка программ развития муниципального образования муниципального района и внесение их в Совет муниципального района для утверждения в установленном порядке;
2. управление муниципальной собственностью в порядке, определенном Советом муниципального района;
3. организация предоставления общедоступного и бесплатного начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования, а также общедоступного бесплатного дошкольного и дополнительного образования;
4. организация охраны общественного порядка на территории муниципального района;
5. формирование и предоставление бюджета для утверждения Совету муниципального района, а также отчета о его исполнении. Исполнение бюджета муниципального района;
6. создание условий для предоставления транспортных услуг населению и организация транспортного обслуживания населения между поселениями в границах муниципального района;
7. участие в предупреждении и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций;
8. организация мероприятий межпоселенческого характера по охране окружающей среды;
9. организация снабжения населения и муниципальных учреждений топливом;
10. организация утилизации и переработки бытовых и промышленных отходов;
11. организация оказания скорой медицинской помощи, первичной медико-санитарной и другой медицинской помощи;
12. формирование и содержание муниципального архива;
13. организация библиотечного обслуживания поселений.
Схему организационной структуры управления Администрации МР «Печора» можно представить следующим образом:
Таким образом, мы можем прийти к выводу, что структура управления организации относится к категории линейно — функциональных структур. Среди недостатков данного типа структур можно отметить сложность принятия и реализации согласованных решений, удовлетворяющих все сферы управления. Кроме того, такая структура лишена высокой динамичности, что может не позволить организации в случае острой необходимости оперативно отреагировать на изменения во внешней среде. При данной организации управления высока вероятность того, что информация, проходящая уровни управления, в процессе перехода будет искажена или задержана.
Наиболее подробно рассмотрим отдел кадровой работы, являющегося структурным подразделением администрации муниципального района города «Печора», осуществляющим исполнительно-распорядительную деятельность, направленную на исполнение кадрового обеспечения деятельности органов местного самоуправления МР «Печора».
Основными задачами Отдела являются:
- подбор, расстановка и учет кадров администрации;
- ведение кадровой документации;
- контроль соблюдения дисциплины труда;
- повышение квалификации кадров;
- проведение аттестации;
- формирование кадрового резерва;
- контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников;
- поддержание и укрепление положительного социально-психологического климата в администрации, предупреждение трудовых конфликтов и др.
Для привлечения, подбора, отбора, и найма кадров отдел кадровой работы осуществляет следующие мероприятия:
- оптимизирует соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
- разрабатывает критерии отбора персонала;
- распределяют новых работников по рабочим местам.
Для повышения квалификации персонала и его переподготовки отдел также осуществляет следующие мероприятия:
- планирует меры по обеспечению уровня квалификации кадров;
- выбирает формы обучения работников при повышении квалификации;
- организует повышение квалификации и переподготовку персонала на предприятии;
- определяет принципы, формы и сроки аттестации кадров.
В рамках работы по увольнению персонала отдел осуществляет:
- анализ причин высвобождения персонала;
- выбор вариантов высвобождения персонала;
- обеспечение социальных гарантий увольняющихся.
Отдел кадровой работы также осуществляет работу по построению и организации работ, в том числе определению рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержанию и последовательности выполнения работ, условий труда. Для выполнения этой функции отдел:
- определяет содержание работ на каждом рабочем месте;
- создает более благоприятные условия труда;
- проводит оперативный контроль за работой персонала.
Из всего выше сказанного можно сформировать перечень управленческих решений:
- утверждение потребности в кадрах;
- утверждение штатного расписания;
- Зачисление на работу;
- Увольнение сотрудника;
- Утверждение отчета о выполненной работе;
- Перевод сотрудника на другое место / должность;
- Утверждение программы по обучению персонала;
- решение правовых вопросов трудовых отношений;
- разработка форм морального поощрения персонала.
Построим действующие процедуры принятия решений и опишем их.
В отделе экономического и перспективного планирования можно выделим следующие действующие процедуры принятия решений:
1.Утверждение потребности в кадрах
Таблица 1
|
Номер |
Наименование этапа работы |
Документы |
Исполнитель ответственный за подготовку |
Пояснение этапа |
|
|
1 |
Подготовка отчета |
1,2,3 4 4 4 1,2,3,4 |
Экономист отдела ЭПП |
1.1.Принять документы 1.2.Извлечь документы из архива 1.3.Подготовить документы 1.4.Завизировать документы 1.5.Передать документы |
|
|
2 |
Согласование отчета |
1,2,3,4 1,2,3 4 4 1,2,3 |
Ст. экономист |
2.1.Принять документы 2.2.Согласовать документы 2.3.Завизировать документы 2.4.Передать документы 2.5.Передать документ в архив |
|
|
3 |
Согласование отчета |
4 4 4 4 |
Зав. Отдела ЭПП |
3.1.Принять документы 3.2.Согласовать документы 3.3.Завизировать документы 3.5.Передать документы |
|
|
4 |
Утверждение отчета |
4 4 4 |
Первый зам. руководителя администрации |
4.1.Принять документы 4.2.Утвердить документы 4.3.Передать документы |
|
|
5 |
Оформление отчета |
4 4 4 |
Экономист отдела ЭПП |
5.1.Принять документы 5.2.Зарегистрировать документы 5.3.Выпустить документы. |
|
Входные документы: отчет о программе прошлого года — 1; проект программы — 2; нормативы линейных рабочих и служащих на единицу программы — 3. Выходные документы: расчет численности — 4.
Построим действующую процедуру принятия решения.
Рис. 2 Утверждение потребности в кадрах
На первом этапе работы экономист отдела экономического и перспективного планирования подготавливает отчет. Для этого ему необходимы входные документы: отчет о программе прошлого года, проект программы, нормативы линейных рабочих и служащих на единицу программы. Выходным документом является расчет численности, отчет о программе прошлого года, проект программы, нормативы линейных рабочих и служащих на единицу программы.
На втором этапе происходит согласование отчета со старшим экономистом отдела экономического и перспективного планирования. После этого отчет о программе прошлого года, проект программы, нормативы линейных рабочих и служащих на единицу программы передаются в архив, а выходным документом является расчет численности.
На третьем этапе осуществляется согласование отчета с заведующим отдела экономического и перспективного планирования. Выходным документом является расчет численности.
На четвертом этапе осуществляется утверждение отчета первым заместителем руководителя администрации. Он получает документ, утверждает и передает его на оформление
На пятом этапе экономист отдела экономического и перспективного планирования оформляет отчет.
2.Утверждение штатного расписания
Таблица 2
|
Номер |
Наименование этапа работы |
Документы |
Исполнитель ответственный за подготовку |
Пояснение этапа |
|
|
1 |
Подготовка отчета |
1, 2, 3, 4, 5 6 6 6 1, 2, 3, 4, 5, 6 |
Экономист отдела ЭПП |
1.1.Принять документы 1.2.Извлечь документы из архива 1.3.Подготовить документы 1.4.Завизировать документы 1.5.Передать документы |
|
|
2 |
Согласование отчета |
1, 2, 3, 4, 5, 6 1, 2, 3, 4, 5 6 6 1, 2, 3, 4, 5 |
Ст. экономист |
2.1.Принять документы 2.2.Согласовать документы 2.3.Завизировать документы 2.4.Передать документы 2.5. Отправить документы в архив |
|
|
3 |
Согласование отчета |
6 6 6 6 |
Зав. Отдела ЭПП |
3.1.Принять документы 3.2.Согласовать документы 3.3.Завизировать документы 3.4.Передать документы |
|
|
4 |
Утверждение отчета |
6 6 6 |
Первый зам. руководителя администрации |
4.1.Принять документы 4.2.Утвердить документы 4.3.Передать документы |
|
|
5 |
Оформление отчета |
6 6 6 |
Экономист отдела ЭПП |
5.1.Принять документы 5.2.Зарегистрировать документы 5.3.Выпустить документы |
|
Входные документы: старое штатное расписание — 1; старая программа — 2; новая программа — 3; утверждение нормативов численности — 4; заявки подразделения — 5. Выходные документы: новое штатное расписание — 6.
Рис. 3 утверждение штатного расписания
На первом этапе экономист отдела экономического и перспективного планирования подготавливает отчет. Входными документами являются следующие документы старое штатное расписание, старая программа, новая программа, утверждение нормативов численности, заявки подразделений. Выходные документы: старое штатное расписание, старая программа, новая программа, утверждение нормативов численности, заявки подразделений, новое штатное расписание.
На втором этапе происходит согласование отчета старшим экономистом отдела экономического и перспективного планирования. Далее старое штатное расписание, старая программа, новая программа, утверждение нормативов численности, заявки подразделений отправляют в архив. Выходным документом является новое штатное расписание.
На третьем этапе осуществляется согласование с заведующим отдела экономического и перспективного планирования. Входным и выходным документом является новое штатное расписание.
На четвертом этапе первый заместитель руководителя администрации утверждает отчет и на последнем этапе экономист отдела экономического и перспективного планирования оформляет его.
3. Зачисление на работу
Таблица 3
|
Номер |
Наименование этапа работы |
Документы |
Исполнитель ответственный за подготовку |
Пояснение этапа |
|
|
1 |
Подготовка приказа |
1,2,3 4 4 1,2,3,4 |
Специалист отдела кадровой работы |
1.1.Принять документы 1.2.Извлечь документы из архива 1.3.Подготовить документы 1.4.Передать документы |
|
|
2 |
Согласование приказа |
1,2,3,4 1,2,3 4 1,2,3 4 |
Заведующий отдела кадровой работы |
2.1.Принять документы 2.2.Согласовать документы 2.3.Завизировать документы 2.4.Отправить документы в архив 2.5.Передать документы |
|
|
3 |
Согласование приказа |
4 4 4 4 |
Руководитель аппарата администрации |
3.1.Принять документы 3.2.Согласовать документы 3.3.Завизировать документы 3.4.Передать документы |
|
|
4 |
Утверждение приказ |
4 4 4 |
Глава МР «Печора» — руководитель администрации |
4.1.Принять документы 4.2.Утвердить документы 4.3.Передать документы |
|
|
5 |
Оформление приказ |
4 4 4 |
Специалист отдела кадровой работы |
5.1.Принять документы 5.2.Зарегистрировать документы 5.3.Выпустить документы |
|
Входные документы: заявление — 1; личный листок — 2; штатное расписание — 3. Выходные документы: приказ о зачислении на работу — 4.
Рис. 4 Зачисление на работу
На первом этапе специалист отдела кадровой работы подготавливает приказ. Входными документами являются заявление, личный листок, штатное расписание. Выходными документами являются заявление, личный листок, штатное расписание, приказ о зачислении на работу.
На втором этапе происходит согласование приказа с заведующим отдела кадровой работы. После чего заявление, личный листок, штатное расписание отправляют в архив. Выходным документом является приказ о зачислении на работу.
На третьем этапе осуществляется согласование приказа с руководителем аппарата администрации. Входным и выходным документом является приказ о зачислении на работу.
На четвертом этапе глава МР «Печора» — руководитель администрации утверждает приказ и на последнем этапе специалист отдела кадровой работы оформляет его.
4. Утверждение отчета о выполненной работе
Таблица 4
|
Номер |
Наименование этапа работы |
Документы |
Исполнитель ответственный за подготовку |
Пояснение этапа |
|
|
1 |
Подготовка отчета |
Ст. экономист отдела ЭПП |
1,2 3 3 1,2,3 |
1.1.Принять документы 1.2.Подготовить документы 1.3.Завизировать документы 1.4.Передать документы |
|
|
2 |
Согласование отчета |
Специалист отдела КР |
1,2,3 1,2 3 3 |
2.1.Принять документы 2.2.Согласовать документы 2.3.Завизировать документы 2.4.Передать документы |
|
|
4 |
Утверждение отчета |
Зав. отдела КР |
1,2,3 3 1,2,3 |
3.1.Принять документы 3.2.Утвердить документы 3.3.Передать документы |
|
|
5 |
Оформление отчета |
Ст. экономист отдела ЭПП |
1,2,3 3 3 1,2,3 |
4.1.Принять документы 4.2.Зарегистрировать документы 4.3.Выпустить документы 4.4.Отправить документы в архив |
|
Входные документы: норматив выполнения программы — 1; проект производственной программы — 2. Выходные документы: отчет о выполненной работе -3.
Рис. 5 Утверждение отчета о выполненной работе
На первом этапе экономист отдела экономического перспективного планирования подготавливает отчет. Входными документами являются норматив выполнения программ, проект производственной программы. Выходными документами являются норматив выполнения программ, проект производственной программы, отчет о выполненной работе.
На втором этапе происходит согласование отчета со специалистом отдела кадровой работе. Выходным документом является отчет о выполненной работе.
На третьем этапе заведующий отдела кадровой работы утверждает отчет и на последнем этапе старший экономист отдела экономического и перспективного планирования оформляет его и отправляет документы в архив.
Построим схему принятия решений. В порядке примера рассмотрим одну лишь процедуру: «утверждение потребности в кадрах». Тогда фрагмент схемы принятия решений в подразделении может быть представлен следующим образом.
Рис. 6 Схема принятия решения процедуры: «утверждение потребности в кадрах»
Построим функциональную блок-схему принятия решений.
Рис. 7 Функциональная блок-схема принятия решений
Регламент участников всех уровней управления выглядит следующим образом:
Глава МР «Печора» — руководитель администрации: утверждает приказ о зачислении на работу.
Первый заместитель руководителя администрации: утверждает отчет о потребности в кадрах; утверждает штатное расписание.
Руководитель аппарата администрации: согласовывает приказ о зачислении на работу.
Заведующий отделом кадровой работы: согласовывает приказ о зачислении на работу; утверждает отчет о выполненной работе.
Заведующий отделом ЭПП: согласовывает отчет о в потребности в кадрах; согласовывает штатное расписание.
Старший экономист: согласовывает отчета о потребности в кадрах; согласовывает штатное расписание.
Специалист отдела кадровой работы: подготавливает приказ о зачислении на работу; оформляет документы о зачислении на работу; согласовывает отчет о выполненной работе.
Экономист отдела ЭПП: подготавливает отчет о потребности в кадрах; оформляет отчет о потребности в кадрах; подготавливает штатное расписание; оформляет штатное расписание; подготавливает отчет о выполненной работе; оформляет отчет о выполненной работе.
Проанализировав блок-схему и процедуры принятия управленческих решений в отделе кадровой работы администрации МР «Печора», делаем вывод, что функциональная блок-схема — эффективна, процедуры принятия управленческих решений — не оптимальны:
- отдел экономического и перспективного планирования выполняет функции по принятию решений, которые можно возложить на отдел кадровой работы (подготовка, согласование и оформление утверждения в потребности кадров, штатного расписания, подготовка и оформление отчета о выполненной работе);
- из этого следует большая загруженность экономиста отдела ЭПП, который выполняет наибольший объем работы;
- процедура принятия управленческих решений усложнена несколькими этапами согласования разрабатываемых документов.
Заключение
В данной работе была рассмотрена тема: «Организация процесса разработки управленческих решений».
В результате проведенной работы, делаем выводы:
Управленческое решение — развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.
В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений могут использоваться различные формы разработки: приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение и т.д.
Кроме этого существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение: декомпозиция, диагностика, экспериментальные оценки, метод Делфи, метод неспециалиста.
Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа: подготовки решения; принятия решения; организации выполнения решения.
Организация разработки управленческих решений включает в себя ряд направлений: формирование целевых межфункциональных групп; использование прямых горизонтальных связей без подключения высшего руководства; формирование вертикальных связей; применение формальных правил и процедур; рационализация структуры решений по масштабу объекта, целевому характеру и по периоду времени; минимизация повторно принимаемых решений; обеспечение процесса разработки решений необходимыми материальными, финансовыми и информационными ресурсами. формирование банка данных решения проблемной ситуации; обеспечение процесса принятия решений качественной информацией; использование интеллектуальных информационных систем и систем поддержки принятия решения; делегирование процесса выработки управленческих решений с учетом их важности.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/kontrolnaya/organizatsiya-protsessa-razrabotki-gosudarstvennyih-resheniy/
1.Травин В. «Подготовка и реализация управленческих решений», М.: «Дело», 2008. 80 с.
2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. М., 1999. 416 с.
3.Венеделин, А. Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А. Г. Венделин. М.: Экономика, 1997. 150 с.
4.Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. М.: Конверсия и прогресс, 2000. с. 456 с.
5.Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. М.: «Мир», 1998, 440 с.
6.Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. К.: МАУП, 2005. 346 с.
7.Курочкин А.С. Управление предприятием: Учеб. Пособ. К.: МАУП, 2007.209 с.
8.Лившиц А. С. Управленческие решения: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2011. 248 с.
9.Лугачев М.И. Методы социально-экономического прогнозирования. М.: 2008. 289 с.
10.Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 2001. 311 с.
11.Растригин Л.А., Пономарев Ю.П. Экстраполяционные методы проектирования и управления. М.: Машиностроение, 2000. 120 с.
12.Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010. 308 с.
