Отбор персонала на предприятии является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, независимо от ее сферы деятельности, корпоративной культуры, этапа развития. В условиях ужесточения конкуренции возрастают требования к качеству подготовки персонала, поэтому руководители предприятий стремятся привлечь уже состоявшихся специалистов, количество которых, по понятным причинам, ограничено. От того, насколько эффективно менеджеры по персоналу справляются с привлечением людей, в организации складывается представление об ее надежности и стабильности.
В то же время во многих российских организациях выявлены неэффективные способы и методы отбора персонала. Очень часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания персоналу, который обеспечивает работу предприятия по все этим направлениям.
Целью дипломной работы является исследование системы набора и отбора персонала в организации и разработка мероприятий по ее совершенствованию.
В соответствии с поставленной целью в работе определены
1. Изучить современные подходы к совершенствованию процесса поиска и отбора персонала в российских организациях.
2. Дать общую характеристику предприятию и проанализировать социально-экономические показатели деятельности.
3. Проанализировать систему набора и отбора персонала в организации.
4. Сделать предложения по формированию профиля должности для специалистов, необходимых компании ООО «Коралл».
5. Разработать рекомендации по совершенствованию технологии поиска и отбора кандидатов на вакантные должности в ООО «Коралл».
Объектом исследования является система набора и отбора персонала ООО «Коралл». Предметом исследования являются методы и технологии поиска отбора кандидатов на вакантные должности в торговой компании.
Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области управления персоналом: М. Армстронга, В.Р. Веснина, С.В. Ивановой, А.Я. Кибанова, Д. Купера, М.И. Магуры, С.К. Мордовина, А. Робертсона, В.А. Спивака и других
В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы (анализ, синтез, аналогия, классификация), статистические методы количественных показателей, а также общелогические методы построения научной концепции.
Совершенствование системы найма и отбора персонала на примере ОАО СИБИРЬТЕЛЕКОМ
... найма и отбора персонала; предложить мероприятия по совершенствованию системы найма и отбора персонала в ОАО «Сибирьтелеком». Структура диссертации состоит из введения, трех разделов, заключения, библиографии, приложений. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Значение и ... «Сибирьтелеком». Целью дипломного проекта является совершенствование системы набора и отбора персонала в ОАО ...
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 61 источника и 13 приложений. Текст изложен на 70 листах, содержит 19 таблиц и 6 рисунков.
Во введении обосновывается актуальность темы исследования, формируется цель, задачи, объект и цель исследования, а также перечислены источники информации.
В первой главе раскрываются теоретические подходы к формированию системы набора и отбора персонала в российских организациях.
Во второй главе проведен анализ системы набора и отбора персонала на примере ООО «Коралл».
В третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию системы набора и отбора персонала в компании ООО «Коралл».
В заключении сформированы основные выводы по результатам исследования и рекомендации по совершенствованию системы набора и отбора персонала в ООО «Коралл»
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
1.1 Основные направления организации процесса поиска и отбора персонала
Одним из основополагающих моментов в системе управления персоналом является набор и отбор персонала, поскольку деятельность любого предприятия неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по поиску и отбору персонала, зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия. Система подбора персонала состоит из следующих элементов и процессов [31, С. 225]:
1. Процесс создания вакансии и формирования заявки на подбор. Инициатором создания вакансии может быть руководитель любого уровня, ключевым участником этого процесса всегда обязательно является служба персонала, поскольку в отличие от любого функционального руководителя, она обладает видением целостности бизнес-системы и способна откорректировать формируемую вакансию в соответствии со стратегией предприятия. Именно поэтому на описании вакансии и заявке на подбор персонала директор по персоналу обязательно ставит свою визу.
2. Процесс привлечения кандидатов на вакансию. Определение источников и способов работы с ними. Разработка и проведение, рекламной кампании для привлечения необходимых специалистов.
3. Процесс отбора кандидатов. Разработка и проведение конкурсного отбора, оценки и принятие решений по кандидатам.
4. Процедура найма. Оформление кандидата на работу и включение в процесс адаптации.
5. Завершение подбора. Прохождение специалистом испытательного срока. Окончанием подбора можно считать лишь момент успешного завершения прохождения специалистом испытательного срока. Таким образом, процесс подбора персонала пересекается с процессом адаптации.
Все перечисленные элементы необходимо выстраивать в систему, посредством эффективного взаимодействия всех участников и строго отвечающую потребностям бизнеса организации. Тогда это будет система подбора персонала, а не разрозненные нескоординированные действия, в результате которых задача по подбору решается не эффективно, страдает имидж организации как работодателя, кандидат уходит с дурным впечатлением о предприятии, а бизнес остается с неудовлетворенной потребностью.
Роль управления персоналом в системе управления предприятием ...
... Концепция управления персоналом Методология управления Методы и принципы управления Система управления Цели, функции, организационная структура управления, связи руководителей и специалистов в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений Технология управления Организация отбора, приема, обучения персонала, организация управления его ...
В то же время, как показали исследования, при формировании эффективной системы поиска и отбора кадров, отвечающей современным требованиям, многие российские предприятия сталкиваются с рядом основных проблем [8, С. 33-36]:
1. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.
2. Не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников.
3. Не разработаны процедуры отбора новых сотрудников.
4. Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.
5. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров.
6. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.
7. Недостаточный опыт и уровень квалификации специалистов, занимающихся отбором кадров.
Главной проблемой, в которой, так или иначе, отражаются все вышеперечисленные, является тот факт, что на многих отечественных предприятиях процесс поиска и отбора персонала осуществляется бессистемно, без учета опыта работы в данной области.
Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.
В рамках данной работы рассмотрены факторы, влияющие на конфигурацию системы подбора персонала [30,С.39-40]:
Внутренние факторы:
1. Стратегические цели компании, структура бизнеса организации.
2. Кадровая политика предприятия относительно привлечения специалистов, которая влияет практически на все элементы системы подбора персонала. Например, в основе кадровой политики может быть заложен принцип привлечения молодых специалистов с потенциалом и «выращивание» их под специфику бизнеса организации. Это означает, что система подбора персонала должна базироваться на методе Preliminaring и быть встроена в систему обучения и развития персонала компании, подготовки кадрового резерва.
3. Структура персонала организации. Комплексный фактор, состоящий из множества индикаторов: уровень образования персонала, возрастная структура, наличие или отсутствие однотипного персонала и его численность, наличие или отсутствие штучных специалистов и их численность и т.д.
4. Структура и объем потребности в персонале. Уровень текучести кадров.
5. Наличие (состояние) или отсутствие системы обучения и развития персонала, подготовки кадрового резерва.
6. Система мотивации персонала.
7. Система социально-экономической и психологической поддержки персонала.
8. Состояние охраны труда, техническое оснащение и условия работы.
9. Уровень компетентности руководителей структурных подразделений.
10. Сезонность бизнеса организации.
11. Бюджет на подбор персонала
12. Имидж организации. Имидж в целом и как работодателя – в частности. Это разные сущности, поскольку предприятие может иметь крайне привлекательный имидж на рынке, но при этом быть непривлекательным работодателем.
Внешние факторы:
1. Состояние рынка труда. Соотношение спроса и предложения. Уровень зарплат. Структура безработицы. Отраслевые индикаторы. Бизнесы-конкуренты (претендующие на интересующий вас сегмент рынка труда).
Совершенствование методов развития персонала организации
... сотрудников предприятия» [20]. Ключевое определение, которое будет использоваться в работе, было дано А.Я. Кибановым в Энциклопедии по управлению персоналом. Профессиональное развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом организации в области обучения персонала, ...
Бизнесы-реципиенты (оттягивающие персонал).
Бизнесы-доноры (обладающие потенциально привлекательным персоналом).
Демографическая ситуация.
2. Состояние законодательства, диктующего условия рынку труда. Очевидно, что внешних факторов значительно меньше, чем внутренних. Но, во-первых, они очень емкие, а во-вторых, практически не поддаются воздействию, т.е. их можно только изучать и учитывать, но повлиять на них практически невозможно. Исключение составляют лишь градообразующие предприятия, которые фактически формируют рынок труда в своем регионе.
Система персонала выстраивается по законам построения бизнес-процессов, т.е. вся система подбора персонала, по сути, один многофакторный бизнес-процесс, «владельцем» которого является директор по персоналу. Также необходимо отметить, что руководство предприятия может по-разному решать вопрос подбора персонала: поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.
Таким образом, выделяют внутренний и внешний рекрутинг. При этом различаются не только источники поступления кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, но и используемые при этом методы.
Внутренний рекрутинг – это заполнение вакансий за счет сотрудников, уже работающих в организации [33, С. 79]. Кадровая политика организации, ориентированная на заполнение возникающих вакансий за счет собственных работников, требует большой подготовительной работы. При этом начинать приходится с устранения препятствий, мешающих развертыванию системы внутреннего рекрутинга. К таким препятствиям М.И. Магура относит следующие [19, С. 102-103]:
1. Отсутствие разработанной системы оценки рабочих показателей, достижений сотрудников, которая позволила бы формировать достойный кадровый резерв.
2. Плохое информирование работников о вакансиях, имеющихся в подразделениях организации.
3. Отсутствие документов, регламентирующих внутренний рекрутинг, и плохая организация соответствующих процедур.
Первый фактор, как показывает практика, является самым значительным препятствием на пути использования в организации внутреннего рекрутинга. В настоящее время, лишь немногие российские предприятия имеют качественно разработанную процедуру аттестации сотрудников. С.К. Мордовин считает, что на сегодняшний момент, роль внутреннего рекрутинга сильно недооценивается многими предприятиями, хотя внутренний подбор сотрудников – это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи [23, С. 77].
При опоре на внутренний рекрутинг организация создает условия для профессиональной карьеры и профессионального развития собственных сотрудников. Если у работника будет сформирована твердая уверенность в возможности сделать карьеру, не покидая компании, то это, несомненно, приведет к повышению приверженности персонала своей организации. Если все же среди кандидатов внутри компании не находится достойных занять данную должность, компания обращается к внешним источникам – собственным базам данных на специалистов, приславших некогда информацию о себе, средствам массовой информации, фирмам по подбору персонала, конкурирующим компаниям и компаниям-партнерам и пр.
Таким образом, внешний рекрутинг – это заполнение имеющихся вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны. При этом среди кандидатов могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала уже встречались раньше по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще не проводились.
Большинство российских организаций для удовлетворения потребности в кадрах используют преимущественно внешний рекрутинг. При этом им приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается особыми процедурами и методами работы.
Основные этапы организации процесса внешнего отбора приведены на схеме в Приложении 1 [32, С. 111]. На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы.
Основные достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая сводная таблица, представленная в Приложении 2 [36, С. 44]. Данные таблицы Приложения 3 показывают, насколько эффективен тот или иной метод подбора персонала, в зависимости от особенностей внешнего или внутреннего рекрутинга [13, С. 28].
По результатам проведенного анализа нами сформулированы основные направления организации процесса отбора и найма персонала:
1. Предъявляемые к нанимаемому работнику требования не должны быть чрезмерно завышенными, тогда поиск будет не столь длительным и дорогостоящим.
2. Кандидаты должны продемонстрировать умение, а самое главное, желание учиться, для того чтобы соответствовать требованиям предприятия. В этом случае необходимо применять специально построенную систему тестирования. Причем, сами тесты должны быть ориентированы не столько на отбор, сколько на выявление индивидуальных особенностей кандидата для определения средств и методов обучения.
3. Отбор и последующий найм персонала должен сопровождаться соответствующими изменениями структуры предприятия. При этом они должны быть органически связаны, поскольку именно такое объединение может обеспечить большую эффективность адаптации новых людей на предприятии.
4. При подготовке отбора и найма сотрудников специалисты предприятия не только должны хорошо представлять существующие источники мотивации, но и предварительно ознакомить кандидатов с ними. Этот вопрос весьма важен для обеспечения максимальной эффективности от работы новых сотрудников. В данном случае на предприятии должна быть продуманная система мотивации.
5. Формулирование требований к исполнителю после анализа содержания работы и составления должностной инструкции должно предполагать кластерный подход, т.е. различные сочетания требований должны определяться моделью будущей деятельности кандидата. Для каждой из групп на предприятии необходимо разработать свой комплекс требований, который можно каждый раз модифицировать в зависимости от изменения обстоятельств.
6. В подготовке процесса отбора и найма персонала необходимо участие максимально возможного количества сотрудников предприятия, прежде всего, тех, кто будет работать непосредственно с нанимаемым сотрудником для обеспечения процесса социализации сотрудника, причем в узком понимании этого слова, т.е. в рамках своего предприятия.
7. При привлечении кандидатов и проведении отбора необходимо отдавать предпочтения лояльности к предприятию и его руководству. После прихода сотрудника на работу эту деятельность необходимо продолжить, опираясь па миссию и стратегические цели предприятия, используя приемы мотивации и приходя к формированию команды уже с участием вновь приятных сотрудников.
8. Решение об отборе сотрудника должно быть обоснованным, экономически рентабельным.
Комплекс представленных выше требований соответствует правилам деятельности кадровых специалистов более чем двух десятков успешно действующих предприятий, что дает возможность рекомендовать их использование в работе менеджеров по персоналу.
1.2 Определение критериев отбора кандидатов на вакантные должности
Основным вопросом, стоящей перед разными организациями при проведении как внешнего, так и внутреннего рекрутинга, остается проблема критериев отбора. Компании необходимо решить, на основании каких критериев оценивать кандидатов, какой человек требуется для выполнения данной работы – квалифицированный специалист, хороший руководитель или просто исполнительный и добросовестный сотрудник, к квалификации которого высоких требований предъявлять не будут.
Эффективный отбор персонала исходит из концепции, что успех предприятия всегда в значительной мере зависит от его сотрудников. Это сознание и обусловливает насколько можно тщательный отбор новых работников, который основывается на повышенных требованиях к селекции кандидатов с помощью объективных методов. Большое значение имеет объективность системы оценки, в основе которой лежит согласованная система критериев.
Задача специалиста, осуществляющего оценку кандидата при приеме на работу, в сущности, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Оба критерия «отбор по повышенным требованиям» и «объективные методы отбора» определяют основные принципы , которые принимаются во внимание при селективных процедурах [7, С.16-17]:
1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.
2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат – это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников». Ряд кандидатов проявляют меньше креативности, гибкости и собственной инициативы по сравнению с требованиями «в идеале», но они более терпеливы и настойчивы.
3 . Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся: «эффект раздутой двери», который основывается на склонности к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого; «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке и, в соответствии с ними, выносит ему оценку; образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым единичные физиогномические особенности расцениваются как признаки определенных способностей или свойств характера.
Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов. Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при найме профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Критерии отбора зависят от каждой конкретной должности. На рисунке 1 представлены общие требования работодателей к кандидату [10, С.47].
Рисунок 1 – Требования работодателей к кандидату
1. Формальные критерии. К ним относится все, что возможно проверить и подтвердить документально. Образование (например, высшее техническое), стаж работы (два года в качестве руководителя отдела продаж), сертификаты (аттестат профессионального бухгалтера, сертифицированный специалист по Navison).
Это принципиально важные критерии для данной должности и менеджер по персоналу должен быть абсолютно уверен, что если специалист не обладает этими формальными признаками, он точно не подойдет для данной позиции.
2. Профессиональные критерии. К ним относятся профессиональные знания и навыки, которые необходимы, чтобы успешно справляться с данной работой (а не вообще работать в этой должности).
Например, если перед дизайнером стоит задача делать рекламные модули для газеты, то он должен на высоком уровне владеть программой PageMarker, если именно эта программа используется в организации. Если основная задача менеджера по рекламе – повысить узнаваемость предприятия среди потенциальных клиентов, то кандидат должен будет владеть навыками анализа рынка печатных изданий и ресурсов Интернета, планировать бюджет рекламных кампаний, а также уметь оценивать эффективность проводимых мероприятий.
3. Личностные критерии. Важно выделить именно те качества, которые помогут кандидату успешно справляться с должностными обязанностями, сделают его работу более эффективной. Личные качества связаны не только с должностью, но и с характером работы, которая на разных предприятиях может различаться, а также с особенностью корпоративной культуры организации.
Данные требования в той или иной степени обоснованы, однако большинство из них может вызвать сомнения у опытного менеджера по персоналу. Так, например, многие работодатели лимитируют возраст кандидата до 45 лет, объясняя это тем, что данный сотрудник должен быть энергичен, подвижен и достаточно гибок в общении. Возрастной психологии известно, что расцвет творческих способностей личности приходится на 35-40 лет.
Аналогично можно сказать и о предпочтении на некоторых должностях мужчин или женщин. Известно, что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, в счете, запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в пространстве и времени, математических суждениях, более напористы, у них более развита мотивация достижения. Считается, что основные проблемы женщины связаны с семьей, а мужчины – с профессиональной деятельностью. В мужских коллективах больше ценятся профессионализм и квалификация, а в женских – хорошие межличностные отношения. Хотя очевидно, что половозрастные требования не являются более значимыми для успешного выполнения данного участка работ, чем образование, опыт и конкретные специальные навыки, тем не менее, работодатели зачастую настаивают на необходимости их соблюдения вплоть до отказа принять на работу прошедшего собеседование специалиста, соответствующего всем требованиям, кроме половозрастных.
Однако следование данным требованиям противоречит закону РФ и большинства стран цивилизованного мира, где запрещена дискриминация по полу, возрасту, а также национальной принадлежности. Более того, недавно принятый Ассоциацией консультантов по подбору персонала этический кодекс рекрутера также запрещает при подборе персонала руководствоваться половозрастными и расовыми характеристиками кандидатов.
Российские исследователи в области человеческих ресурсов М.И. Магура и М.Б. Курбатова полагают, что при установлении критериев отбора должны соблюдаться следующие требования [21, С. 92-103]:
1. Валидность.
2. Полнота.
3. Надежность.
4. Различительная способность.
5. Необходимость и достаточность критериев.
1. Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Если при отборе используются критерии, обладающие низкой валидностью, то это может явиться источником ошибок. К примеру, неразумно производить отбор на должность секретаря на основании внешних данных.
2. Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.
3. Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.
4. Высокая различительная способность. Критерии, используемые при отборе, должны легко устанавливать различия между кандидатами по значимым характеристикам, которые имеют решающее значение для прогноза их будущей профессиональной успешности.
5. Необходимость и достаточность критериев. Не следует усложнять процедуру поиска и отбора претендентов на заполнение той или иной вакансии, излишне сокращая число возможных кандидатов и включая в число критериев такие, которые не являются необходимыми или обязательными для прогноза успешной работы в должности.
|
|
Данные признаки являются оценочным стандартом, в соответствии с которым следует определять качество системы оценки. Невыполнение любого из пяти требований приводит к неверному измерению и неудачному принятию решений, что, в свою очередь, влечет значительные убытки. Важно отметить, что критерии, используемые при отборе, могут быть уточнены и дополнены в процессе анализа рабочей ситуации. Основные составляющие рабочей ситуации, которые следует учитывать при разработке критериев отбора, представлены на рис. 2 [3, С.526-530].
|
|
Рисунок 2 – Составляющие анализа рабочей ситуации при выработке критериев отбора
Мотивационные аспекты выполняемой работы имеют особое значение тогда, когда необходимо решить вопрос о привлечении наиболее перспективных кандидатов. Кроме того, чем более сложной и чем менее привлекательной является работа, тем большее значение имеет оценка мотивации соискателей и использование дополнительных стимулов, способных привлечь наиболее достойных потенциальных кандидатов – последних информируют о существующих льготах, доплатах и тех преимуществах, которые они получат, если будут приняты на работу.
Значимость и «вес» критериев, используемых при отборе, зависят от тех характеристик рабочей среды и условий работы, в которых последняя будет выполняться. Важность и ответственность работы определяют тот набор требований, которые организация предъявляет к работнику, занимающему данную должностную позицию. Это, в свою очередь, определяет те характеристики, те качества, на основе которых отбирают одних кандидатов и отказывают другим.
Основные характеристики социального окружения также позволяют уточнить требования к кандидату. К ним относятся: психологический климат в рабочей группе, уровень взаимопонимания и сотрудничества среди работников, с которыми придется взаимодействовать вновь нанятому сотруднику на данной должности и ряд других.
Таким образом, анализ рабочей ситуации позволяет не только уточнить критерии отбора и их значимость для принятия окончательного решения, но и те шаги, которые могут быть предприняты для того, чтобы не упустить наиболее перспективных кандидатов, сделать данную работу достаточно привлекательной в глазах соискателей.
1.3 Сравнительный анализ методов подбора персонала в организациях
процесса оценки кандидатов на вакантные должности, менеджеры по персоналу и рекрутеры применяют специальные методы, оттачивают старые технологии, а также изобретают новые. При принятии решения о включении в систему отбора и оценки кандидатов на вакантные должности того или иного метода, необходима его предварительная проверка на валидность.
Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплексная система отбора может включать в себя методы, представленные на рис. 3 [39, С. 457-472].
Рисунок 3 – Комплексная система отбора
1. Тесты на профпригодность. Целью этих тестов является оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Согласно исследованиям рекрутингового агентства «Контакт», включавшим в себя опрос 100 российских компаний, 55% российских предприятий используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять [22, С. 54]. Тесты на профессиональный интерес указывают на род занятий, в котором человек наиболее заинтересован и от которого он получает удовлетворение. Эти тесты сопоставляют интересы человека с интересами сотрудников, успешно выполняющих определенную работу. Тест Кеттелла в наибольшей степени подходит для профессионального отбора, так как ориентирован на выявление наличия и степени выраженности основных 15-ти психологических особенностей и свойств характера, присущих изучаемому лицу. Тест направлен на выяснение таких качеств личности, как уровень интеллекта, склонность к быстрой смене настроения, уровень общительности, личностной зрелости, эмоционального контроля и ряд других характеристик, способных повлиять на профессиональную успешность обследуемых. При этом, практика показала, что тест-опросник Кэттелла не годится для тестирования лиц с высоким коэффициентом интеллекта – они легко просчитывают, какого человека хотят найти, и отвечают «как надо» [29, С. 91-92].
2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению. Тесты на психомоторные способности измеряют силу, координацию и сноровку. Разработка тестов для определения этих способностей была ускорена из-за миниатюризации сборочных действий. Тесты на проверку когнитивных способностей определяют в целом мыслительные способности, память, словарный запас, беглость речи и способность к счету. В настоящее время чаще используются многофакторные тесты, поскольку считается, что руководители и специалисты должны обладать целым набором разнообразных качеств, способностей, навыков и умений. При этом основной упор компании делают на многофакторную оценку интеллекта соискателя. Особой популярностью среди работодателей пользуется краткий ориентировочный тест (КОТ) – тест способностей, который позволяет за короткое время достоверно оценить общий уровень интеллектуальных способностей кандидата по нескольким основаниям. Другой популярный тест для диагностики уровня интеллекта – матрицы Равена. Эта методика основана на работе наглядного мышления по аналогии [27, С. 117-120].
3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела – своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе которого делаются выводы о его перспективах.
4. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. Примерно 20% предприятий пользуются различными видами личных и психологических тестов. Личностные опросники предназначены для выявления личностных особенностей и черт характера соискателей. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, склонность к лидерству и др.
Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики (например, тест Кеттелла) или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу (например, тест Майерс-Бригс) [28, С. 121-122]. Тестирование личности используется для выявления лиц, обладающих значительной мотивацией к труду, легко приспосабливающихся и способных хорошо работать в команде. Использование тестирования личности в качестве средства отбора оспаривается, т.к. тестам такого вида не хватает валидности. Тем не менее, исследования показали, что использование персонального тестирования увеличивается.
5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. В зависимости от целей, интервью может быть отсеивающее предварительное (по телефону, при личном контакте, письменное задание), отборочное и серийное. По форме организации: индивидуальное и групповое (с несколькими интервьюерами – панельное; с несколькими кандидатами – собственно групповое).
По своей структуре собеседование может быть: жесткое, свободное и комбинированное [12, С. 18-22]. Структурированное (оно же жесткое и глубинное) интервью пользуется наибольшей популярностью и проводится как диагностика уровня квалификации, личностных качеств, эффективности и потенциала в работе, заинтересованности и мотивации соискателя. Интервью при приеме на работу включает ряд локальных диагностических тем, вопросы кандидата об организации и поведенческий компонент во время самого интервью. Оценка проводится по набору биполярных пятибалльных шкал. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной информации, на основании которой можно делать прогнозы об успешности данного кандидата при дальнейшей работе на предприятии.
6. Групповые методы отбора. В последнее время все больше российских организаций, следуя примеру западных компаний, стали применять групповые методы отбора кандидатов. В данном случае специалист, занимающийся отбором, собирает ряд кандидатов вместе и оценивает их достоинства и недостатки в процессе использования групповых оценочных процедур.Одним из наиболее интересных и эффективных групповых методов оценки соискателей является метод Assessment Centre. Суть метода заключается в том, что группа участников проходит через серию самых разнообразных испытаний. В программу Assessment Center обычно включаются деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. За действиями участников ведется внимательное наблюдение, может осуществляться видеосъемка [14, С. 107-109]. Чаще всего оцениваются следующие качества претендентов на должность: коммуникативные качества (способности и навыки устной и письменной коммуникации, входящей и исходящей); интеллект (уровень и структура: логика, анализ, синтез, способности к правильным умозаключениям, арифметические способности, объем сосредоточенного внимания, память); лидерские качества; способности и навыки работы в команде; способности и навыки планирования и организации. Могут также оцениваться конфликтность, стрессоустойчивость и другие качества.
7. Рекомендации. Важной задачей, которая решается работодателем в процессе отбора новых работников – это необходимость проверки сведений, предоставляемых кандидатами. Проверкой сведений, представленных кандидатами, должны заниматься и работники кадровой службы, непосредственно осуществляющие отбор персонала, и работники службы безопасности компании. Обеспечение высокого уровня безопасности организации требует возведения барьеров на пути недобросовестных или имеющих преступные замыслы соискателей [20, С. 47-51]. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные предприятия особенно требовательны к оформлению такого рода документов, поскольку для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Очень важный аспект при проверке – значимость должности. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной. Подвергается проверке и информация, полученная в ходе интервью с кандидатом. Обычно особое внимание обращается на проверку сведений, связанных с последним местом работы.
8. Нетрадиционные методы. Проведенный экспертный опрос показал, что 11%, принявших в опросе предприятий, используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному организацией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты; 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы на их предприятиях. Ни одно из опрошенных предприятий не использует для своих кандидатов тестов на СПИД [5, С. 43-46].
Валидность различных диагностических методов оценки кандидатов представлена в табл. 1 [4, С. 48].
Таблица 1 – Валидность различных диагностических методов
|
Метод |
Валидность |
|
|
min |
mах |
|
|
Интервью |
0,00 |
0,25 |
|
Тесты достижений |
0,10 |
0,20 |
|
Тесты интеллекта |
0,20 |
0,30 |
|
Личностные тесты |
0,20 |
0,40 |
|
Ситуативные методы |
0,20 |
0,30 |
|
Общие тесты способностей |
0,30 |
0,50 |
|
Биографические методы |
0,40 |
0,70 |
|
Ассесмент-центр |
0,40 |
0,75 |
Необходимость использования комплекса различных методов в процессе отбора связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме кандидата на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, а также данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора.
Сравнение эффективности методов прогнозирования результатов деятельности кандидатов на вакантные должности показано в табл. 2 [35, С. 152].
Таблица 2 – Сравнение эффективности методов прогнозирования результатов
|
Шкала |
Методы отбора |
Эффективность |
|
1 |
2 |
3 |
|
1,0 |
Идеальный прогноз |
|
|
0,9 |
||
|
0,8 |
||
|
0,7 |
||
|
Ассесмент-центры (центры оценки претендентов) – оценка развития |
0,68 |
|
|
0,6 |
Структурированные интервью |
0,62 |
|
Проверочная (пробная) работа |
0,55 |
|
|
0,5 |
Тесты способностей |
0,54 |
|
0,4 |
Ассесмент-центры – оценка производительности |
0,44 |
|
Тесты личностных качеств |
0,38 |
|
|
Продолжение таблицы 2 |
||
|
1 |
2 |
3 |
|
0,3 |
Неструктурированные интервью |
0,31 |
|
0,2 |
||
|
0,1 |
Отзывы (рекомендации) |
0,11 |
Таким образом, основной принцип выбора методов заключается в максимизации вероятности выявления наиболее квалифицированных кандидатов. При этом на тех этапах отбора, где число претендентов является самым большим, применяются самые простые и самые дешевые инструменты отбора.
Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы. Система подбора персонала – множество взаимосвязанных элементов и процессов, составляющих единое целое и оказывающих целенаправленное воздействие на обеспечение притока на предприятие специалистов, создающих добавленную стоимость организации. В области управления персоналом отсутствует возможность применения типовых решений по таким сложным проблемам, как: разработка кадровой стратегии, аттестация, подготовка и переподготовка кадров, все виды кадрового планирования, включая поиск и отбор персонала. Каждое предприятие вынуждено адаптировать или перерабатывать уже существующие приемы и методы под свои нужды и цели, соизмеряясь именно со своими возможностями и ограничениями. План организационных мероприятий по подбору персонала охватывает следующие аспекты:
1) оперативная цель подбора;
2) организационный механизм реализации мероприятий по подбору;
3) набор конкретных действий по подбору;
4) совокупность материальных, денежных и других ресурсов, необходимых для выполнения мероприятий;
5) график реализации мероприятий.
Эффективность подбора персонала в равной степени зависит от рационального подхода в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В РАМКАХ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО «КОРАЛЛ»
2.1 Общая характеристика предприятия и анализ основных социально-экономических показателей деятельности за 2006-2008 гг.
Организационно-правовая форма деятельности компании «Коралл» – общество с ограниченной ответственностью (ООО).
Учредительными документами общества является Устав. По российскому законодательству, обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Компания ООО «Коралл» создана в апреле 2006 г.
Юридический адрес Общества: Россия, 692240, Приморский край, село Черниговка, ул. Набережная, д. 48.
Цель компании
Предметом деятельности компании «Коралл» является:
1. Закупка и реализация товаров народного потребления, продовольственных товаров, алкогольных и других напитков, табачных изделий.
2. Реализация хлеба, мучных кондитерских изделий, макаронных изделий.
3. Создание самостоятельных точек, пунктов общественного питания, торговля оптом продовольственной продукцией.
4. Реализация сельскохозяйственной продукции.
5. Реализация рыбопродуктов и морепродуктов.
Миссия компании «Коралл» –
Распределение работы и структура неструктурированность задач, необходимость принимать решения в условиях высокой неопределенности, быстро реагировать на изменчивость рынка – все это обусловило еще одну существенную особенность работы компании «Коралл» на первом этапе его развития. Речь идет о принципиальной неформализованности отношений и обязанностей сотрудников компании «Коралл».
Дело в том, что компания работала и развивалась, фактически не имея ни одной должностной инструкции. Были распределены сферы деятельности и ответственность за результат, при этом конкретные функции не закреплялись жестко за исполнителями. Скорее, речь шла о командной ответственности на любом уровне. Более того, спустя время такой подход стал привычкой, который до сих пор «проскальзывает» в деятельности компании «Коралл», что, по своей сути, напоминает организацию труда в крестьянском семейном хозяйстве.
Однако в настоящее время компании «Коралл» необходимо обеспечить гибкость стратегии на рынке. Данный подход необходимо осуществлять, в том числе, и за счет оптимизации организационной структуры компании «Коралл», что позволит рациональным образом распределить функциональные обязанности каждого подразделения компании и ее работников путем составления должностных инструкций.
Усовершенствованная организационная структура управления компании «Коралл» представлена на схеме Приложения 4. Данная линейно-функциональная структура управления является оптимальной для такой не очень большой компании «Коралл», поскольку она четко определяет права и полномочия каждого подразделения, каждый работник занимается определенным кругом своих обязанностей.
В то же время при данной структуре сохраняется принцип единоначалия, при котором нет размывания ответственности, а также присутствует четкость инструкций. Это важно для компании «Коралл», где взаимодействующие субъекты могут нарушить четкость отношений подчинения.
Исполнительным органом компании «Коралл» является генеральный директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью магазинов компании, распоряжение имуществом.
Главный менеджер компании «Коралл» является заместителем генерального директора и осуществляет руководство текущей деятельностью:
1) утверждает штатное расписание, положение об оплате труда и материальном стимулировании работников компании;
2) принимает на работу и увольняет работников компании, а также определяет количество работников, необходимых для работы по договорам;
3) распоряжается имуществом общества и распорядителем кредитов;
4) представляет интересы общества без доверенности, подписывает доверенности, договоры, соглашения;
5) открывает счета в банках;
6) утверждает должностные инструкции работников компании;
7) определяет перечень сведений, составляющих коммерческую тайну и степень ответственности за их разглашение;
8) обеспечивает учет и сохранность документов общества, а также своевременную их передачу на государственное хранение в установленном порядке при реорганизации или ликвидации.
Деятельность служб компании «Коралл» регулируется положением о подразделении, в котором обозначены следующие аспекты:
1) основные задачи, функции и ответственность каждого структурного подразделения;
2) правила и стандарты документационного обеспечения;
3) иные нормативные, правовые и нормативно-методические документы, регламентирующие конкретный вид деятельности;
4) материально-техническую основу деятельности каждого отдела, составляющую закрепленные за ним помещения, мебель, оргтехнику, программное обеспечение, документы, необходимые для выполнения возложенных на отдел задач и др.
Основная функция отдела продаж компании «Коралл» – максимальное извлечение прибыли.
Задачи отдела продаж:
1) обеспечение функционирования магазинов (торговых точек);
2) организация обучения продавцов;
3) контроль за трудовой дисциплиной продавцов;
4) развозка товара по магазинам (торговым точкам);
6) продажа товара;
Задачи отдела закупок компании «Коралл»:
1) ведение ассортиментной политики;
2) ведение ценовой политики;
3) поиск поставщиков и работа с ними;
4) своевременный заказ, закупка, хранение и распределение товара;
5) отбраковка некачественного товара и его изоляция;
6) отслеживание продаж в разрезе магазинов и отдельных позиций;
7) оценка эффективности продаж;
8) коррекция заказа, закупок и ассортиментной политики в разрезе месяца, сезона.
Бухгалтерия компании «Коралл» осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности компании. Задачи бухгалтерии:
1) ведение финансовой документации;
2) своевременность расчетов с поставщиками, арендодателями, государственной налоговой инспекцией и другими государственными органами, анализ эффективности работы торговой сети;
3) работа с проверяющими и контролирующими государственными органами;
4) своевременная сдача финансовой документации в государственную налоговую инспекцию.
Анализ организационной структуры компании «Коралл» показал, что в целом она соответствует настоящему положению и существующим стратегическим целям компании. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу.
Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. Необходимо отметить, что один и тот же фактор для разных торговых компаний может быть как угрозой, так и возможностью.
Таблица 3 – Матрица SWOT-анализа компании «Коралл»
|
Возможности 1. Заключение новых договоров 2. Выход на другие рынки 3. Снижение цен |
Угрозы 1. Жесточайшая конкуренция 2. Ухудшение качества товаров |
|
|
Сильные стороны 1. Минимальные затраты на персонал 2. Репутация на рынке 3.Использование современного оборудования |
1. Как воспользоваться возможностями Развитие системы скидок для постоянных покупателей, расширение контактов с оптовиками |
2. За счет чего можно снизить угрозы Контроль качества товара на базе |
|
Слабые стороны 1. Невысокая зарплата персонала 2. Отсутствие сильной материальной базы |
3. Что может помешать воспользоваться возможностями Появление конкурентов с более низкими ценами на товары |
4. Самая большая опасность для компании Банкротство в условиях экономического кризиса |
Таким образом, с помощью матрицы SWOT-анализа руководство компании «Коралл» может сформулировать стратегии дальнейшего развития, на основе различных комбинаций сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Особое внимание также следует обратить на выполнение специальных программ поставок «just-in-time», т.е. поставки «точно вовремя», которые обеспечивают до 60-70% успеха в бизнесе.
Руководству компании «Коралл» целесообразно разработать систему штрафов для оптовых баз – поставщиков продукции, а также предусмотреть возможность расторжения контракта. Удержание позиций в условиях экономического кризиса уже сегодня является сверхактуальной и сверхсложной задачей для руководства компании «Коралл». Здесь появляется переход на новый тип позиционирования – уже не «от конкурентов», как при входе на рынок насыщенного региона, а «к потребителю».
Данные финансовой отчетности отражают финансово-хозяйственное состояние фирмы и результаты ее деятельности за определенный период (квартал, год), а также эффективность использования ресурсов, дают представление о перспективах развития фирмы. Сравнение данных отчетности за определенные промежутки времени, например за несколько лет, дает аналитическую информацию о результатах хозяйственной деятельности фирмы, сложившихся тенденциях ее развития в прошлом и перспективах на будущее.
В компании «Коралл» в 2006 году размер выручки составил 88561 тыс. руб., в 2007 году – 98327 тыс. руб., в 2008 году – 103243 тыс. руб. Соответственно темпы роста товарооборота в 2007 году – 11%., в 2008 году – 5%.
Таблица 4 – Анализ динамики реализации продукции за 2006-2007 годы
|
Показатели |
Темп роста |
Отклонение в структуре |
|||
|
2006 г. |
2007 г. |
||||
|
сумма |
уд. вес |
сумма |
уд. вес |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Производство (реализация), всего в том числе по видам продукции: |
88561 |
100 |
98327 |
100 |
— |
|
Продолжение таблицы 4 |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
алкогольная продукция |
62612 |
70,7 |
71386 |
72,6 |
1,9 |
|
хлебобулочные изделия |
8060 |
9,1 |
8062 |
8,2 |
-0,9 |
|
продовольственные товары |
7793 |
8,8 |
6884 |
7,0 |
-1,8 |
|
морепродукты и рыбопродукты |
5048 |
5,7 |
9046 |
9,2 |
3,5 |
|
сельскохозяйственные товары |
5048 |
5,7 |
2949 |
3,0 |
-2,7 |
В компании «Коралл» наибольший удельный вес в общем объеме полученной выручки приходится на поступления от реализации алкогольной продукции. Рост данного показателя составил в отчетном году 1,9%.
Кроме этого наблюдается рост доли реализации морепродуктов и рыбопродуктов – 3,5%. По другим позициям: хлебобулочные изделия (-0,9%), продовольственные товары (-1,8%) и сельскохозяйственные товары (-2,7%) – наблюдается падение как удельного веса в общем объеме реализации, так и поступлений в стоимостном выражении.
Таблица 5 – Анализ динамики реализации продукции за 2007-2008 гг.
|
Показатели |
Темп роста |
Отклонение в структуре |
|||
|
2007 г. |
2008 г. |
||||
|
сумма |
уд. вес |
сумма |
уд. вес |
||
|
Производство (реализация), всего в том числе по видам продукции: |
98327 |
100 |
103243 |
100 |
— |
|
алкогольная продукция |
71386 |
72,6 |
74591 |
72,3 |
0,3 |
|
хлебобулочные изделия |
8062 |
8,2 |
7936 |
7,7 |
0,5 |
|
продовольственные товары |
6884 |
7,0 |
6718 |
6,5 |
-1,5 |
|
морепродукты и рыбопродукты |
9046 |
9,2 |
8463 |
8,2 |
-1,0 |
|
сельскохозяйственные товары |
2949 |
3,0 |
5535 |
5,4 |
2,4 |
В компании «Коралл» наибольший удельный вес в общем объеме полученной выручки приходится на поступления от реализации алкогольной продукции. Рост данного показателя составил в отчетном году 0,3%.
Кроме этого наблюдается рост доли реализации сельскохозяйственных товаров – 2,4% и хлебобулочных изделий – 0,5%. По другим позициям: продовольственные товары (-1,5%), а также морепродукты и рыбопродукты (-1,0%) – наблюдается падение как удельного веса в общем объеме реализации, так и поступлений в стоимостном выражении.
Таблица 6 – Текущие затраты в разрезе статей за 2006-2007 годы
|
Виды затрат |
2006 год |
2007 год |
Отклонение |
|||
|
Сумма |
в % к общей сумме затрат |
Сумма |
в % к общей сумме затрат |
В абсолютной величине |
в % |
|
|
Материальные затраты |
57009 |
76,1 |
59346 |
75 |
2337 |
-1,1 |
|
Затраты на оплату труда |
10035 |
13,4 |
11277 |
14,3 |
1242 |
0,9 |
|
Отчисления на социальные нужды |
2609 |
3,9 |
2932 |
3,7 |
323 |
-0,2 |
|
Амортизация |
1013 |
1,4 |
1187 |
1,5 |
174 |
0,1 |
|
Прочие затраты |
4220 |
5,6 |
4384 |
5,5 |
164 |
-0,1 |
|
Итого по элементам затрат |
74886 |
100 |
79126 |
100 |
4240 |
0 |
В 2007 году затраты компании «Коралл» возросли на 4240 тыс. руб. или на 5,7%. Наибольшими темпами росли затраты на оплату труда и амортизационные отчисления.
Определенные структурные изменения произошли по материальным затратам и затратам на оплату труда. Несмотря на абсолютный прирост материальных затрат, доля их сократилась на 1,1%, но тем не менее они продолжают занимать наибольший удельный вес в общей сумме затрат компании. Доля затрат на оплату труда выросла на 0,9%.
Таблица 7 – Текущие затраты в разрезе статей за 2007-2008 гг.
|
Виды затрат |
2007 год |
2008 год |
Отклонение |
|||
|
Сумма |
в % к общей сумме затрат |
Сумма |
в % к общей сумме затрат |
В абсолютной величине |
в % |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Материальные затраты |
59346 |
75 |
60227 |
75,8 |
881 |
0,8 |
|
Продолжение таблицы 7 |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Затраты на оплату труда |
11277 |
14,3 |
11935 |
15 |
658 |
1,3 |
|
Отчисления на социальные нужды |
2932 |
3,7 |
1603 |
2 |
-1329 |
-1,7 |
|
Амортизация |
1187 |
1,5 |
1267 |
1,6 |
80 |
0,1 |
|
Прочие затраты |
4384 |
5,5 |
4416 |
5,6 |
32 |
0,1 |
|
Итого по элементам затрат |
79126 |
100 |
79448 |
100 |
322 |
— |
В 2008 году затраты компании «Коралл» возросли на 881 тыс. руб. или на 0,8%. Наибольшими темпами росли затраты на оплату труда и амортизационные отчисления. Определенные структурные изменения произошли по материальным затратам и затратам на оплату труда. Несмотря на абсолютный прирост материальных затрат, доля их увеличилась всего на 0,8%, но тем не менее они продолжают занимать наибольший удельный вес в общей сумме затрат компании. Доля затрат на оплату труда выросла на 1,3%.
Таблица 8 – Показатели для оценки деятельности компании 2008 г.
|
Показатели |
Нормальные ограничения |
Методика расчета |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Исходные показатели из баланса для расчета коэффициентов |
|||
|
1. |
Имущество предприятия |
с.490+с.590-с.190 |
|
|
2. |
Собственные средства |
с.490 |
|
|
3. |
Заемные средства |
с.590+с.690 |
|
|
3.1. |
Кредиторская задолженность |
с.620 |
|
|
3.2. |
Задолженность учредителям по выплате доходов |
с.630 |
|
|
4. |
Основные средства и прочие внеоборотные |
с.370 (сумма строк 360-369) |
|
|
5. |
Собственные оборотные средства |
с.490-с.190 |
|
|
6. |
Запасы и затраты |
с.210,220 |
|
|
7. |
Денежные средства |
с.250 |
|
|
Краткосрочные финансовые вложения |
с.260 |
||
|
Коэффициенты |
|||
|
8. |
Коэффициент автономии (ликвидности) |
³ 0,5 |
с.250+с.260/с.610+с.620+с.630 +с.660 = 0,03 |
|
Продолжение таблицы 8 |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
9. |
Коэффициент соотношения собственных и земных средств |
³ 1 |
с.590+с.690/с.490 = 1,1 |
|
10. |
Коэффициент маневренности |
³ 0.5 |
с.210+с.220+с.230+с.270/ с.290-с.610-с.630-с.600 = 0,74 |
|
11. |
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками |
³ 0.6 – 0.8 |
с.490-с.190/с.290 = 0,2 |
|
12. |
Коэффициент финансовой независимости |
³ 0,5 |
с.490/с.699 = 0,44 |
|
13. |
Коэффициент финансирования |
с.490/с.590+с.690 = 0,9 |
|
|
14. |
Коэффициент кредиторской задолженности |
Выручка / с.620 = 0,93 |
|
|
15. |
Коэффициент прогноза банкротства |
Z = ТА/ВБ*1,2 + ДК/ВБ*1,4 + ЧП/ВБ*3,3 + УК/ВБ*0,6 + ВР/ВБ = 10,171 |
|
Не все финансовые коэффициенты соответствуют нормативам, следовательно, у компании «Коралл» есть проблемы с ликвидностью баланса. Компания может погасить лишь 4% кредиторской задолженности за счет денежных средств и ценных бумаг. Правда, это может быть компенсировано денежными средствами, поступающими по расчетам, с этой помощью компания «Коралл» может погасить возникший остаток и при этом создать запас прочности на будущее. По результатам анализа вероятности банкротства в 2008 г. видно, что этот показатель весьма высок.
Таблица 9 – Анализ уровня рентабельности за 2006-2007 гг.
|
Показатели |
Годы |
Отклонение |
|
|
2006 |
2007 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Балансовая прибыль |
13675 |
19201 |
28,8 |
|
Чистая прибыль |
1356 |
2046 |
33,7 |
|
Рентабельность продаж до уплаты налогов (R1) |
2,3 |
4,4 |
2,1 |
|
Рентабельность продаж после уплаты налогов (R2) |
1,5 |
2,1 |
0,6 |
|
Рентабельность капитала до уплаты налогов (R3) |
1,6 |
1,9 |
0,3 |
|
Рентабельность капитала после уплаты налогов (R4) |
0,7 |
1,1 |
0,4 |
|
Продолжение таблицы 9 |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Рентабельность капитала после уплаты налогов (R4) |
0,7 |
1,1 |
0,4 |
|
Рентабельность собственного капитала после уплаты налогов (R6) |
1,5 |
2,2 |
0,7 |
|
Рентабельность заемного капитала после уплаты налогов (R8) |
2,4 |
2,7 |
0,3 |
В целом по компании «Коралл» повысились все показатели рентабельности. Причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста чистой прибыли (51%) над темпами роста стоимости собственного капитала и активов, а также выручки и затрат.
Таблица 10 – Анализ уровня рентабельности компании за 2007-2008гг.
|
Показатели |
Годы |
Отклонение |
|
|
2007 |
2008 |
||
|
Балансовая прибыль |
19201 |
23795 |
19,3 |
|
Чистая прибыль |
2046 |
2853 |
28,3 |
|
Рентабельность продаж до уплаты налогов (R1) |
4,4 |
6,1 |
1,7 |
|
Рентабельность продаж после уплаты налогов (R2) |
2,1 |
2,6 |
0,5 |
|
Рентабельность капитала до уплаты налогов (R3) |
1,9 |
2,1 |
0,2 |
|
Рентабельность капитала после уплаты налогов (R4) |
1,1 |
1,3 |
0,2 |
|
Рентабельность собственного капитала после уплаты налогов (R6) |
2,2 |
2,8 |
0,6 |
|
Рентабельность заемного капитала после уплаты налогов (R8) |
2,7 |
2,9 |
0,2 |
В целом по компании «Коралл» повысились все показатели рентабельности. Причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста чистой прибыли над темпами роста стоимости собственного капитала и активов, а также выручки и затрат.
Рациональное использование трудовых ресурсов компании является основным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса. Для характеристики движения рабочей силы компании «Коралл» рассчитаем и проанализируем динамику
Коэффициент выбытия кадров определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период к средней численности работников за тот же период:
Квк = Рув / Р* 100% (1)
где
Квк – коэффициент выбытия кадров,
Рув – количество уволенных за данный период,
Р – численность работников.
Коэффициент приема кадров определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период и среднесписочной численностью:
Кпк = Рпк / Р * 100% (2)
где
Кпк – коэффициент приема кадров,
Рпк – количество работников, принятых на работу за данный период;
- Р – среднесписочная численность.
Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
Кск = 1 — ((Рув + Рп) /Р) * 100 %, (3)
где
Кск – коэффициент стабильности кадров,
Рув – численность работников уволившихся за отчетный период,
Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников,
Р – среднесписочная численность работников за отчетный период.
Наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).
Утк = Рув / Р * 100% (4)
где
Утк – уровень текучести кадров,
Рув — численность работников уволившихся за отчетный период,
Р – среднесписочная численность работников за отчетный период.
Таблица 11 – Данные о движении трудовых ресурсов
|
Показатели движения |
2007 год |
2008 год |
|
Численность торгово-оперативного и вспомогательного персонала на начало периода, чел. |
38 |
46 |
|
Принято на работу, чел. |
19 |
16 |
|
Выбыло, чел. |
11 |
7 |
|
в том числе: по собственному желанию |
6 |
8 |
|
уволено за нарушение трудовой дисциплины |
2 |
5 |
|
Численность персонала на конец года, чел. |
46 |
55 |
|
Среднесписочная численность персонала, чел. |
42 |
50 |
|
Коэффициент оборота по приему работников, % |
0,45 |
0,52 |
|
Коэффициент оборота по выбытию работников, % |
0,26 |
0,34 |
|
Коэффициент текучести кадров, % |
0,19 |
0,26 |
|
Коэффициент постоянства (стабильности) кадров, % |
74 |
76,5 |
За последние два года коэффициент оборота по выбытию работников компании «Коралл» увеличился на довольно существенную величину – 7%. Коэффициент оборота по приему работников снизился на очень существенную величину – 13%, что иллюстрирует отсутствие системы подбора персонала. Коэффициент показателя текучести кадров увеличился на 7% и составил 26%, что также является весьма негативным и тревожным фактором. Коэффициент стабильности кадров в компании составляет всего 42%. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. Проведенный анализ показал, что в компании «Коралл» помимо специалистов, присутствует рабочая сила, как правило, не заинтересованная в долгосрочном сотрудничестве с компанией.
Таблица 12 – Использование рабочего времени
|
Показатель |
2007 год |
2008 год |
Отклонение, +/- |
||
|
план |
факт |
от 2007 г. |
От плана |
||
|
Среднесписочная (ЧР) чел. |
42 |
50 |
55 |
8 |
5 |
|
Отработано за год одним рабочим: |
|||||
|
— часов (Ч); |
1915,2 |
2010,9 |
2008,4 |
+ 93,2 |
-2,5 |
|
— дней (Д).
|
240 |
252 |
252 |
— |
— |
|
Средняя продолжительность рабочего дня. ч. (П).
|
7,98 |
7,98 |
7,97 |
0,01 |
-0,01 |
|
Фонд рабочего времени, тыс. час. |
80,4 |
100,5 |
110,4 |
-30 |
+9,9 |
Фонд рабочего времени увеличился на 9,9 тыс.час. Средняя продолжительность рабочего дня уменьшилась на 0,01 час. Фактическое количество отработанных дней равно запланированному – 252 дня. Однако какой же фактор повлиял на увеличение фонда рабочего времени, поэтому необходимо провести факторный анализ ФРВ способом цепных подстановок.
ФРВпл = ЧРпл * Дпл * Ппл = 50 * 252 * 7,98 = 100548
ФРВусл 1 = ЧРф * Дпл * Ппл = 55 * 252 * 7,98 = 110602,8
ФРВусл 2 = ЧРф * Дф * Ппл = 55 * 252 * 7,98 = 110602,8
ФРВф = ЧРф * Дф * Пф = 55 * 252 * 7,97 = 110464,2
ФРВчр = ФРВусл 1- ФРВпл = 110602,8 — 100548 = + 10054,8 ч.
ФРВп = ФРВф – ФРВусл 2 = 110464,2 — 110602,8 = -138,6 ч.
Общее изменение ФРВ:
ФРВ = ФРВф – ФРВпл = 110464,2 – 100548 = + 9916,2 ч. = + 9,92 тыс.ч
Таким образом, увеличение фонда рабочего времени в 2008 г. по сравнению с планом на 9,9 тыс. час. явилось результатом влияния такого фактора, как среднесписочная численность персонала. Отрицательное влияние оказало снижение средней продолжительности дня.
Таблица 13 – Баланс рабочего времени на одного работника
|
Показатель |
2006 г. |
Отклонение факта от плана, +/- |
2007 г. |
Отклонение факта от плана +/- |
2008 г. |
Отклонение факта от плана. +/- |
|||
|
план |
факт |
план |
факт |
план |
факт |
||||
|
Календарное время. |
365 |
365 |
— |
365 |
365 |
— |
365 |
365 |
— |
|
Количество нерабочих дней |
114 |
125 |
+ 11 |
114 |
123 |
+ 9 |
113 |
115 |
+ 2 |
|
в т.ч.: праздничные |
10 |
10 |
— |
10 |
10 |
— |
9 |
11 |
+ 2 |
|
выходные |
104 |
104 |
— |
104 |
104 |
— |
104 |
104 |
— |
|
Количество календарных рабочих дней |
251 |
240 |
— 11 |
251 |
251 |
— |
252 |
252 |
— |
|
Неявки на работу из них: |
46,6 |
55,6 |
+ 9 |
56,7 |
61,2 |
+ 4,5 |
56,5 |
51,2 |
-5,3 |
|
очередные отпуска |
24,0 |
18,3 |
+ 5,7 |
20 |
19,8 |
-0,2 |
20 |
19,1 |
-0,3 |
|
отпуска по учебе |
1,4 |
0,5 |
-0,9 |
0,5 |
0,8 |
+ 0,3 |
0,5 |
0,6 |
+0,1 |
|
отпуска в связи с родами |
2,0 |
2,3 |
+ 0,3 |
2,0 |
1,4 |
-0,6 |
1,0 |
1,,7 |
+ 0,7 |
|
по болезни |
8,0 |
7,7 |
-0,3 |
8,0 |
9,0 |
+ 1,0 |
8,0 |
10,2 |
+ 2,2 |
|
с разрешения администрации |
— |
15,0 |
— |
15,0 |
13,6 |
-1,4 |
14,0 |
7,8 |
-6,2 |
|
Средняя продолжительность рабочего дня, ч. |
7,99 |
7,98 |
-0,01 |
7,97 |
7,98 |
+ 0,01 |
7,98 |
7,97 |
-0,01 |
|
Полезный фонд рабочего времени, ч. |
1633,2 |
1471,5 |
-61,7 |
1514,6 |
1514,6 |
-34,7 |
1560,0 |
1600,4 |
+ 40,4 |
|
Количество рабочих дней в году |
204,4 |
184,4 |
-20 |
194,3 |
189,8 |
-4,5 |
195,5 |
200 , 8 |
+ 5,3 |
Неявки на работу в 2008 г. снизилась, как по сравнению с планом на 5,3 дня, так по сравнению и с 2006 годом на 4,4 дня и с 2007 годом на 10 дней. Данное снижение произошло за счет уменьшения: очередных отпусков – 0,3 дня; неявок с разрешением администрации – 6,2 дня. Полезный фонд рабочего времени увеличился на 40,4 ч. за счет увеличения рабочих дней в году на 5,3 дня, несмотря на то, что средняя продолжительность рабочего дня снизилась на 0,01 ч., а количество нерабочих дней увеличилось на 2 дня. В 2008 г. было всего 3 прогула за год. Таким образом, в отношении трудовой и производственной дисциплины в компании «Коралл» нет существенных проблем. Рабочее время используется достаточно эффективно, т.к. число запланированных рабочих дней равно фактическому. Для более рационального использования рабочего времени необходимо снизить неявки на работу с разрешения администрации.
2.2 Оценка кадровой политики и кадрового потенциала компании
На данный момент в компании «Коралл» работает 50 человек. Руководящие должности занимают люди с высшим образованием, имеющие достаточный опыт работы в коммерческих структурах. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам и по многим другим характеристикам. В компании «Коралл» работают сотрудники разных возрастных групп, начиная от 20 лет и до 45 лет. Четыре человека составляет администрация компании. Численность торгово-оперативного и вспомогательного персонала компании составляет 46 человек, из них:
1) 70,9 % (30 чел.) – люди со средним образованием, не имеющие опыта работы в торговле или имеющие незначительный опыт в данной сфере;
2) 14,8 % (8 чел.) – имеющие средне-специальное образование и опыт работы в торговле (кассиры-контролеры);
3) 9,09 % (5 чел.) – люди с высшим неэкономическим образованием без опыта работы в коммерции;
4) 5,21 % (3 чел.) – студенты вузов.
Таблица 14 – Показатели качественного состава трудовых ресурсов
|
Показатель |
Численность работников 2007 г. |
Численность работников 2008 г. |
Удельный вес, % 2007 год |
Удельный вес, % 2008 год |
|
По возрасту, лет до 20 20-30 30-40 40-50 50-60 |
— 8 21 10 3 |
— 9 27 12 2 |
— 19,1 50 23,8 7,1 |
— 18 54 24 4 |
|
По образованию среднее среднее специальное незакончен. высшее высшее |
27 9 1 5 |
30 8 3 9 |
64,3 21,4 2,4 11,9 |
60 16 6 18 |
|
По трудовому стажу, лет до 1 1 — 5 5 — 10 свыше 10 |
13 19 6 4 |
16 23 7 4 |
31 45,2 14,3 9,5 |
32 46 14 8 |
|
Итого |
42 |
50 |
100 |
100 |
Таким образом, высшее образование имеет, в основном, административно-управляющий персонал, среднее – торгово-оперативный персонал, что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.
В компании «Коралл» существует ряд первостепенных задач в системе управления персоналом и подборе новых работников, которые были проанализированы в рамках данной дипломной работы.
Планирование трудовых ресурсов. Качественная и количественная оценка потребности персонала производится преимущественно для магазинов компании «Коралл». Регулирование численности персонала в компании производится только в кратковременном интервале. Такой подход к планированию делает затруднительным своевременный набор персонала в магазины.
При этом, как правило, происходит срочный набор продавцов-кассиров, которые качественно могут не отвечать требуемой должности. Это в свою очередь означает, что таким специалистам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В результате, как показал анализ (см. табл. 4) эффективность работы некоторых отделов снижается, что выражается в снижении показателя выручки магазинов компании «Коралл». Кроме того, резко снижается качество услуг.
Набор и отбор персонала подробно будут рассмотрены в следующем подразделе.
Адаптация персонала. В поисках работы в компанию «Коралл» часто обращаются люди, которые никогда не работали в данной сфере и не имеют соответствующего образования. В то же время в компании отсутствуют специально разработанные программы адаптации для вновь принятых сотрудников. Что же касается непосредственных руководителей, то им часто этим заниматься некогда, потому что у них другие задачи и проблемы, и «вообще нет времени». Поэтому все процедуры реализуется крайне формально.
Тем не менее, отдельные процедуры введения новичка в компанию все же применяются. Для практической подготовки к новому работнику прикрепляют наставника, который обучает его практическим навыкам работы и курирует самостоятельную работу нового сотрудника. Еще один непроработанный момент – это процедура назначения наставников. Нередко в роли наставников выступают сотрудники компании «Коралл», которые сами не всегда являются достаточно квалифицированными специалистами и не в полной мере владеют навыками наставников-инструкторов.
Оценка персонала. Главной целью аттестации в компании «Коралл» является установление соответствия работников занимаемой должности, разряду, категории. Периодическая (не реже одного раза в три года) аттестация проводится формально и не отражает действительную оценку работников компании. В соответствии с приказом генерального директора компании «Коралл» определяются сроки проведения аттестации и утверждается план мероприятий по подготовке и проведению аттестации. На всех работников, подлежащих аттестации, инспектором отдела кадров заполняется аттестационный лист, в котором содержатся основные анкетные данные работника, образование, стаж, продвижения по службе.
Генеральный директор компании «Коралл» по материалам аттестации в месячный срок принимает решение, оформляемое приказом. В приказе об итогах проводимой аттестации указываются работники, которые повышены в должности, поощрены, а также работники, которым аттестационная комиссия вынесла оценку – не соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии, с последующей аттестацией через год.
Обучение персонала. В компании «Коралл» отсутствует целостная стратегия в вопросах обучения, не разработан документ, регламентирующий порядок обучения персонала. Не оценивается эффективность обучения, поэтому в компании не установлена связь между результатами деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения. Как таковая оценка потребности в обучении сотрудников не производится.
Следует отметить, что возможность регулярного повышения квалификации предоставляется только сотрудникам отдела бухгалтерии в виде участия в семинарах по бухгалтерскому учету и налогообложению. Сотрудники остальных отделов компанией не обучаются.
Стимулирование и мотивация труда. Система мотивации в компании «Коралл» включает следующие виды стимулирования:
1) прямое материальное стимулирование;
2) косвенное материальное стимулирование;
3) нематериальное стимулирование.
Прямое материальное стимулирование. Утвержденного документа, регламентирующего начисление заработной платы сотрудникам, в настоящий момент нет. Структура оплаты труда в компании «Коралл» состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично директором магазина совещательно с руководителями отделов.
Расходы на оплату труда отдела по основным ставкам устанавливаются, исходя из норматива от его доходов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются директором магазина произвольно. Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:
1. Допускается возможность шантажа директора работниками и торговли с ним за более высокий оклад под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые продавцы могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.
2. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается директором магазина лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.
3. Большие диспропорции в оплате труда квалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории.
Премирование продавцов-кассиров отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50% от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди продавцов отела на основе субъективного мнения его руководителя.
Если говорить о плановых бюджетах доходов и расходов отделов, то они взаимоувязаны так, что плановый объем доходов отдела формируется исходя из необходимости покрытия планируемых затрат. Таким образом, главная задача менеджмента компании «Коралл» – обеспечить отделы магазинов товарами. При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением.
При уходе квалифицированных сотрудников очень сложно быстро и оперативно найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом сроков, что автоматически ведет к невыполнению доходов и даже к угрозе потери покупателей. Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отдела и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий директора магазина.
Косвенное материальное стимулирование:
1) оплата амбулаторно-поликлинического обслуживания;
2) подарки сотрудникам, награждаемым по итогам работы в году и приуроченные ко Дню рождения компании «Коралл»;
3) подарки юбилярам;
4) подарки, ежегодно вручаемые именинникам;
5) новогодние подарки детям сотрудников.
Нематериальное (моральное) стимулирование:
1) награждение почетными грамотами;
2) объявление благодарностей от руководства компании «Коралл»;
3) предоставление отдельным работникам возможности использовать гибкий график работы.
Подводя итоги, необходимо отметить имеющиеся проблемы в системе управления персоналом в компании «Коралл»:
1. В компании отсутствует кадровое планирование, нередко руководители отделов сообщают о вакансии в последний момент. Часто указанные процедуры набора персонала «включаются» тогда, когда становятся актуальными. В результате поиск персонала ведется путем «широко раскинутых сетей», не «прицельно», поэтому нельзя говорить о «точечном и точном попадании», ресурсы на поиск персонала используются неэффективно.
2. К недостаткам действующей системы адаптации персонала в компании «Коралл» также следует отнести отсутствие разработанного письменного документа для общей программы адаптации новичков («брошюры/буклета новичка»), отсутствие учебных материалов для менеджеров по продажам, как наиболее часто принимаемых в организацию работников.
3. Из всего спектра оценочных процедур в компании проводится регулярная аттестация основного персонала. Не разработаны критерии оценки, технология и методология оценочных мероприятий, механизмы использования результатов оценки в управлении персоналом.
4. Перспективная необходимость в индивидуальном обучении персонала должна определяться в процессе ежегодного аттестационного собеседования, после чего составляется график индивидуального обучения. Все формы обучения и повышения квалификации должны организовываться на основе планов и бюджета компании «Коралл».
5. Действующая система мотивации и стимулирования труда не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отдела и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту.
2.3 Анализ системы набора и отбора персонала в ООО «Коралл»
Подбор кандидатов в компании «Коралл» проходит по следующей схеме.
1. Запросы на набор персонала поступают от руководителей отделов закупок и продаж и согласовываются с главным менеджером компании.
2. Поиск персонала осуществляется в основном за счет внешних источников. К наиболее практикуемым в компании «Коралл» источникам подбора относятся:
1) самостоятельный поиск через средства массовой информации в разделах, где публикуется информация о вакансиях для персонала в основном низового и среднего уровня;
2) поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе);
3) студенты ВУЗов или колледжей, самостоятельно ищущие работу по специальности – в большинстве вузов существуют специальные структуры, занимающиеся организацией производственной и преддипломной практикой;
4) ярмарка вакансий, где концентрируются активная часть соискателей, заинтересованных в работе именно в данный момент.
В компании «Коралл» практически не используются специализированные ресурсы сети Интернет, как , www.rabota.ru . Не используются социальные сети, где осуществляется поиск специалистов среднего уровня и молодых специалистов (в том числе, и выпускников).
Внутренние источники, т.е. из числа работающих в компании «Коралл» сотрудников, также фактически не используются.
3. Отбор персонала. В компании «Коралл» используются стандартная схема отбора и реализуются следующие этапы отбора кандидатов:
1) анализ резюме и анкетных данных начальником соответствующего отдела;
2) проверка документов и анкетных данных инспектором по кадрам;
3) собеседование с кандидатом, которое проводит руководитель отдела;
4) медицинское освидетельствование;
5) принятие решения главным менеджером о приеме на работу.
При отборе сотрудников в компанию «Коралл» реализуется принцип отбора не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего.
4. Принятие решения о приеме на работу и определение испытательного срока. Личное впечатление и эмоциональное восприятие руководителем играет очень важную роль при приеме претендентов на работу в компанию «Коралл». Такое большое значение, придаваемое субъективной оценке, не может характеризовать специалистов компании как профессионалов в области набора кадров. Однако все-таки основным при принятии решения о приеме на работу является объективный показатель результатов анкетирования и собеседования. Достаточно большое значение имеет образование претендентов и их квалификация.
Кандидату назначается испытательный срок – три месяца, в течение которого ему будут предложены определенные задачи для того, чтобы удостовериться в целесообразности назначения кандидата на данную должность. В период испытательного срока сотрудник получает пониженную зарплату, и при невыполнении предложенных задач может быть уволен с занимаемой должности.
Оценивая вышеописанную схему подбора персонала, можно сделать следующие выводы.
1. В компании «Коралл» нет системного подхода к процедурам поиска персонала – не проведено сегментирование персонала, не определены лучшие каналы поиска, не оценивается эффективность источников привлечения кандидатов, не ведется учет затрат.
2. Подбор персонала осуществляется без четкой объективной методики, не проводится анализ содержания работ, не разработаны требования к кандидатам. Не разработана методика оценки кандидатов, не ведется оценка деловых и личностных качеств кандидатов.
3. Не составляется профиль должности кандидатов на вакантные должности. В процессе подбора персонала не производится сравнительная оценка кандидатов. Требования к кандидатам на большинство должностей в компании «Коралл» достаточно узки и размыты. Из-за этого иногда на должность назначается кандидат, который не в силах справиться с выполнением поставленных задач. При предварительном составлении профиля должности и тщательном сравнении возможных кандидатов, возникновение подобных ситуаций можно было бы свести к минимуму.
4. При наборе персонала ставка делается именно на молодых специалистов. Данные кандидаты обычно не претендуют на высокие зарплаты, но и, как правило, работу выполняют не на самом высоком уровне. Большинству молодых специалистов требуется длительное время на адаптацию и развитие своих знаний в необходимой области. Некоторые из них реально не могут справиться с поставленными задачами и их приходиться увольнять, а это значит – поиск новых кандидатов. Поэтому в компании «Коралл» достаточно высока текучка кадров.
5. Также ощущается сильная нехватка опытных специалистов с серьезным опытом работы и большим багажом знаний. Нежелание компании набирать подобных кандидатов, из-за запрашиваемой ими высокой заработной платы, в дальнейшем может существенно сказаться на выручке и прибыли компании. Поэтому необходимо соблюдать в коллективе компании баланс между квалифицированными и молодыми специалистами.
6. Система подбора персонала компании «Коралл» в целом характеризуется небольшим количеством ступеней отбора и не очень высокими затратами. Работа по поиску и отбору персонала должна рассматриваться как постоянный процесс. Набор как разовое мероприятие опасно для компании, вероятность, что будет сделан правильный выбор низка.
Подводя общий итог проведенному анализу основных технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что за анализируемый период работы компании «Коралл» значения многих показателей улучшились. Основной финансовой проблемой компании является ухудшение оборотных средств и увеличение кредиторской задолженности
Проведенный анализ трудовых ресурсов показал, что в компании «Коралл» проблемой в данной сфере является увеличение текучести кадров. Коэффициент стабильности кадров составляет всего 76,5%. В идеале этот показатель должен быть приближен к 90-95%.
Анализ системы управления персоналом в компании «Коралл» показал, что ее можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Отсутствие анализа кадровой политики, координации принятия кадровых решений и анализа последствий их принятия зачастую неблагоприятно сказывается на психологической обстановке в коллективе и ведет к снижению уровня эффективности и производительности труда работников компании «Коралл».
Необходимо отметить имеющиеся проблемные зоны в действующей системе подбора персонала компании «Коралл»:
1. В компании отсутствует кадровое планирование, нередко руководители отделов сообщают о вакансии в последний момент. Часто указанные процедуры набора «включаются» тогда, когда становятся актуальными. В результате поиск персонала ведется путем «широко раскинутых сетей», не «прицельно», поэтому нельзя говорить о «точечном и точном попадании», ресурсы на поиск персонала используются неэффективно.
2. Нет системного подхода к процедурам поиска персонала – не проведено сегментирование персонала, не определены лучшие каналы поиска, не оценивается эффективность источников привлечения кандидатов, не ведется учет затрат.
3. Подбор персонала осуществляется без четкой объективной методики, не проводится анализ содержания работ, не разработаны требования к кандидатам, не проведено повышение квалификации менеджера по подбору. Не разработана методика оценки кандидатов, не ведется оценка деловых и личностных качеств кандидатов.
3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ООО «КОРАЛЛ»
3.1 Предложения по формированию профиля должности на основе стратегических целей компании ООО «Коралл»
Программа оптимизации процесса отбора и оценки персонала в компании зависит от многих факторов, в частности от того:
1) какая квалификация требуется для выполнения работы;
2) какую часть работы выполняет отдельный работник;
3) в какой мере содержание работы воздействует на работника;
4) требуется ли наличие обратной связи от конечного результата;
5) должна ли работа предполагать развитие и обучение работника.
В сложившейся ситуации основной задачей, стоящей перед руководством компании «Коралл», является оптимизация процесса подбора персонала. В настоящее время, несмотря на экономический кризис, в компании необходимо осуществить отбор кандидатов на вакансии менеджера по оптовым продажам и продавцов-кассиров.
Предварительно необходимо составить профили должности для менеджеров по оптовым продажам и продавцов-кассиров, основанные на компетенциях. Профиль должности базируется на следующих факторах:
1. Особенности корпоративной культуры (команды).
2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.
Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании «Коралл», а также соответствия ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании является наиболее важной при составлении профиля должности. Исходя из этого, профиль должен включать в себя следующие моменты:
1) предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;
2) при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;
3) какие ценности считает наиболее важными;
4) каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;
5) предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.
Алгоритм составления профиля должности для претендентов представлен на рис. 4. Преимуществом наличия профиля должности в компании «Коралл» является то, что, сравнивая профили сотрудников между собой и/или с профилем должности, можно своевременно решать вопросы оценки и обучения персонала, подбора и аттестации штатных специалистов, мотивации и планирования кадрового роста сотрудников, а также различных компенсаций.
Рисунок 4 – Алгоритм составления профиля должности
Также необходимо рассмотреть общие правила составления профиля должности в компании «Коралл».
Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно. Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность, или коммуникативные навыки». На самом деле это не совсем правильно, поскольку иногда они получаются очень разными, зачастую не пересекающимися или почти не пересекающимися друг с другом.
Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной культуры компании «Коралл», особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и от многих других факторов.
Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть максимально уделено время.
На основании всех перечисленных выше факторов можно приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Перед тем, как составлять профиль, важно определиться с тем, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения.
В формировании профиля обязательно должен принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, и менеджер по персоналу. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу – общие тенденции в компании «Коралл» и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей организации, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.
В ходе реализации мероприятий по совершенствованию процесса набора и отбора персонала в компании «Коралл» сформулированы общие требования к кандидату:
1. Высокий профессионализм, предполагает наличие соответствующего образования. Кроме того, необходим опыт работы по данной специальности. Личностные характеристики кандидата должны соответствовать его профессиональному профилю.
2. Наличие у кандидата социальной компетенции: умение понять свое место в системе уже сложившихся взаимоотношений в коллективе и правильно строить свои отношения со всеми сотрудниками, коллегами, и начальством, способность работать в команде, готовность «подставить плечо». Необходимо определить систему ценностей кандидата, в ней должно преобладать ценности труда, семьи и т.д.
3. Соответствие кандидата требованиям корпоративной культуры данного коллектива, т.е. наличие тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности.
Конкретный «профессиональный портрет» по заданию руководителя соответствующего отдела составляет менеджер по персоналу. В нем содержатся следующие сведения:
1) образовательный и профессиональный уровень;
2) профессиональные навыки;
3) наличие дополнительных знаний;
4) опыт работы (в какой организации приобретен);
5) уровень решаемых на прежнем месте работы задач и степени ответственности на прежнем месте работы;
6) личностные качества, способность к обучению, развитию, трудовая мотивация, инициативность.
Таким образом, грамотное построение профиля должности дает возможность четко соотносить отбор и оценку кандидатов со стратегическими задачами компании «Коралл», постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала, и, в конечном счете, дает важнейшее конкурентное преимущество – «человеческий капитал» организации, что в настоящее время является решающим фактором, на уровне которого конкурируют наиболее успешные организации.
На основании всех перечисленных выше моментов можно приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. В Приложении 5 приведен профиль должности менеджера по оптовым продажам.
При разработке профиля должности продавцов-кассиров необходимо:
1. Разработать профессиограмму должности продавца-кассира.
2. Составить модель рабочего места продавца-кассира.
Профессиограмма – описание психологических, социально-экономических, производственно-технических, санитарно-гигиенических и других особенностей профессии и ее специальностей. Общая схема составления предварительной профессиограммы такова: перечисляются параметры психических функций, определяется их функциональная сопряженность с требованиями профессиональной деятельности, затем отбираются наиболее существенные, по мнению менеджера по персоналу, качества.
Психограмма – важнейшая часть профессиограммы – характеристика требований, предъявляемых профессией (специальностью) к психологическим качествам человека. Для составления психограммы используются следующие источники информации:
1) документы (инструкции, положения, хронометражные таблицы, описания);
2) устные и письменные опросы работников, в том числе анкеты, личные наблюдения;
3) эргономические исследования на рабочих местах.
Комплекс требований к психике человека:
1) психофизиологическим;
2) интеллектуальным свойствам;
3) к состояниям – работоспособности, измененным состояниям, к эмоционально-волевым установкам;
4) к процессам адаптации, обучения, восприятия, ритмам.
Профессиограмма для должности продавца-кассира представлена в Приложении 6. Профессиональное поведение связано с быстротой и точностью выполнения необходимых действий. Деятельность продавца-кассира требует постоянного внимания, а также необходимость быстро и адекватно реагировать на неожиданное поведение клиента.
Для эффективного решения проблемы подбора персонала на должность продавца-кассира, также необходимо разработать научно-обоснованную модель его рабочего места, которая обеспечит подбор, оценку, расстановку кадров на единой методической основе. Данная модель представлена в Приложении 7.
Профессионально составленный профиль должности – это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет, если к нему не подобрать методы оценки кандидатов на вакантные должности с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании «Коралл» в области подбора «своего» персонала.
3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию технологии поиска и отбора кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Коралл»
Качественный аспект процесса подбора персонала также состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию, поэтому, здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест в компании «Коралл». Рекомендуется использовать следующую схему объявления, как показано на схемах Приложения 8.
Самый простой и эффективный способ поиска специалиста – разместить объявление на одном из сайтов по работе: , www.rabota.ru . Гарантировано, что их посещают люди, заинтересованные в работе, и в этот же день можно получить отклики на вакансию. Удобен формат общения, особенно на www.hh.ru (в настоящее время – один из наиболее популярных сайтов).
Резюме приходит на почтовый ящик и просматривается в удобное время.
Главное требование в поиске – регулярность размещения объявлений и просмотр резюме. Важно, чтобы вакансия присутствовала в первой двадцатке, а для этого надо ежедневно размещать объявление. Некоторые сайты, в частности , предлагают размещение выделенного объявления и гарантируют его присутствие среди первых пяти объявлений. Это значит, что каждый соискатель непременно на него наткнется. Шансы найти специалиста увеличиваются. Также целесообразно на том же сайте разместить баннер компании, который автоматически отправляет кандидатов на страничку с вакансиями компании «Коралл».
Первым источником информации о кандидате является резюме, в котором указываются личные сведения, информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Поэтому в рамках данной работы выработаны критерии, по которым менеджер по персоналу должен оценивать все поступающие в компанию резюме, определять, насколько кандидат подходит на имеющуюся должность.
Прежде всего, необходимо оценить целостность резюме, то есть наличие логической связи между тем, что кандидат хочет, на что претендует, и тем, чем он обладает. Затем, резюме стоит просмотреть «наискосок», остановившись взглядом на следующих пунктах – «маячках»: последнее место работы, наличие высшего образования, возраст. Если резюме успешно проходит первый этап, имеет смысл провести более детальную оценку – согласно заданной структуре резюме, а именно: базовое образование, дополнительное образование, опыт работы, достижения, другие навыки и дополнительная информация.
Перед проведением интервью необходима предварительная беседа, которая может носить как поверхностный, так и углубленный характер. В первом случае, в основном, ограничиваются уточнением отдельных, наиболее значимых сведений и постановкой нескольких конкретных вопросов. Как правило, предварительное собеседование длится не более десяти минут и может происходить во время телефонного разговора, что экономит время не только менеджера по персоналу, но и кандидата.
Для продавцов-кассиров, в соответствии с разработанной психограммой, необходимо подобрать тестовые методики на:
1) степень стабильности – нестабильности (нейротизма) нервных процессов субъекта и соотношение экстраверсии – интроверсии;
2) скорость реакции, силу и выносливость нервной системы;
3) скорость и точность восприятия;
4) устойчивость внимания;
5) память;
6) эмоциональную устойчивость.
Для продавцов-кассиров также целесообразно использовать профессиональный тест, образец которого представлен в Приложении 9. В компании «Коралл» для отбора кандидатов на должность продавца-кассира рекомендуются следующие тесты:
1. «Айзенк-тест» – тест позволяет определить степень стабильности – нестабильности (нейротизма) нервных процессов субъекта и соотношение экстраверсии – интроверсии. Он занимает по времени 10 минут на ответы на вопросы, и 10 минут на его проверку.
2. «Теппинг – тест» – тест на скорость реакции, силу и выносливость нервной системы. Осуществляется с помощью рисования точек на листе, то есть кандидату дается лист, разделенный на шесть равных прямоугольников. За определенное время кандидат ставит точки в каждом прямоугольнике, допустим, в течение 10 секунд он ставит точки в одном прямоугольнике, потом в течение другой одной минуты в другом и так по порядку в шести прямоугольниках.
Затем менеджером по персоналу подсчитывается количество точек в каждом квадрате и на основании этих цифр уже строится график – кривая. Если кривая идет вверх или прямо, то это значит, что во время работы скорость у кандидата не будет снижаться, соответственно, если вниз – то этот значит, что человек быстро устает, и его деятельность со временем будет снижаться. По времени тест занимает 3 минуты на его прохождение, и 10 на проверку.
Рисунок 5 – График «Теппинг-тест»
3. Тест на скорость и точность восприятия. Он состоит из двух субтестов: сравнение чисел и сравнение слов. В первом случае испытуемому предлагаются 50 пар чисел, которые могут включать от 3 до 12 цифр, с просьбой отметить пары, состоящие из совершенно одинаковых чисел, например:
66273894 _____________________ 66273894
527384578 ____________________ 527384578
Во втором субтесте аналогичное задание выполняется на вербальном материале, например:
Нью-Йорк Уолд ______________________ Нью_Йорк Уолд
Каргилл Грейн компании ______________ Каргилл Грейн Компании
Подсчитываются скорость выполнения теста и число ошибок. Коэффициент надежности равен 0,7 – 0,8. По времени занимает 5 минут, на проверку 3 минуты.
4. «Корректурная проба» – устойчивость внимания. Обследуемому предлагается бланк с различными буквами (или газетный текст) и предлагается вычеркивать несколько букв или буквосочетаний (например, «о» и «к» или «»к» и «но»).
В другом варианте одну букву предлагается подчеркивать, а другую зачеркивать. Через каждую минуту подается команда отметить чертой, сколько знаков просмотрено. Может при этом меняться задание: ту букву, что зачеркивал, подчеркнуть, а ту, что подчеркивал, – зачеркнуть.
Работа продолжается по заданию 5 или 10 минут. Контроль выполнения заданий осуществляется с помощью специальных шаблонов, (в таблицах выражаются соответствующие буквы и шаблон накладывается на проверяемый текст).
Таблица 15 – Оценка по корректурному бланку
|
Оценка в баллах |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
Количество просмотренных знаков минус ошибки |
2151 |
2101 — 2150 |
1851 — 2000 |
1701 — 1850 |
1501 — 1700 |
1351 — 1500 |
1201 — 1350 |
1000 — 1200 |
менее 1000 |
При выполнении 10-минутной пробы по корректурному бланку со сменой задания оценка выставляется по таблице 5. За каждую ошибку вычитается 20 знаков, а за пропущенную строку – минус 60 знаков.
Особое внимание обращается на то, как снижается (увеличивается) продуктивность от минуты к минуте, растет ли число ошибок. Время на прохождение 10 минут, на проверку 3 минуты.
5. «Кратковременная память» – тест на память. Применяются задания на запоминание и непосредственное воспроизведение слов и чисел. Обследуемым дважды, предъявляется по 10 слов и дважды по 10 чисел. 10 слов или чисел зачитываются в течение 20 секунд и 40 секунд дается на запись (в любом порядке).
Перед вторым десятком слов (и чисел) проводится эмоциогенное инструктирование. Слова подбираются односложные, мало связанные между собой, из 4 – 6 букв, числа двухзначные, менее примечательные (не нужно 99, 33).
Пример слов для запоминания: вода, елка, книга, зонтик, пчела, сутки, дверь вилка, номер, помощь. Пример чисел: 19, 63, 85, 37, 29, 51, 94, 70, 56, 49.
Таблица 16 – Оценка теста «Кратковременная память» в условных баллах
|
Оценка в баллах |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
Правильно записанные слова (из 20) |
19 |
17 — 18 |
15 — 16 |
13 — 14 |
11 — 12 |
9 — 10 |
7 — 8 |
4 — 6 |
3 |
|
Правильно записанные числа (из 20) |
18 |
16 — 17 |
14 — 15 |
12 — 13 |
10 — 11 |
8 — 9 |
6 — 7 |
4 — 5 |
3 |
Время на прохождение 5 минут, на проверку 5 минут.
6. Эмоциональная устойчивость. Она оценивается как способность выполнять заданную деятельность при эмоциогенных воздействиях, при эмоциональном напряжении. Необходимо сопоставить ряд заданий, выполняемых в обычных условиях и после эмоциогенного инструктирования.
Кроме того, внимание обращается на внешние проявления эмоций в процессе обследования. Всего сопоставляется шесть тестовых заданий и оценка за высокие проявления эмоций. Если после эмоциогенного инструктирования результаты в любом из тестов улучшились, ставится «+1», если не изменились – «0», если ухудшились – «-1». Если результаты ухудшились более чем на 50% от исходных показателей, ставится – «-2». Если повторная оценка в тесте лучше исходной, но не превышает 5 баллов, ставится не «+1», а «0». При оценке внешних проявлений эмоций в 5 баллов к общей сумме очков добавляется 1, при 3 – 4 баллах – 0, при 1 – 2 баллах из общей суммы вычитается 1.
Таблица 17 – Оценка в баллах эмоциональной устойчивости
|
Оценка в баллах |
9 |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
Алгебраическая сумма очков |
+ 6 |
+ 5 |
+ 4 |
+ 3 |
+ 2 |
— 1 |
-2 -3 |
-4 -5 |
— 6 |
Время на проверку – 5 минут.
Общие затраты времени на проведение всех тестов занимает 1 час 11 минут (34 минуты на проведение и 37 минут на их проверку).
Для кандидатов на должность менеджеров по оптовым продажам, на наш взгляд, целесообразно проведение интервью. В результате многих тестовых методик можно получить очень подробное представление о личности кандидата, но весьма слабое представление об его профессиональных компетенциях. Также необходимо учитывать, что стандартизированные опросники, например, тест Кеттелла, хорошо просчитываются кандидатами и дают заведомо неверную картину.
Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура, разработанная в рамках данного проекта и схематично представленная на рис 6.
Рисунок 6 – Структура проведения интервью
В ходе выполнения дипломной работы также разработаны проективные вопросы для интервью с целью оценки кандидатов на вакантные должности менеджеров по оптовым продажам. В Приложении 10 приведен пример и интерпретация ответов проективного интервью с кандидатом. В рамках данного исследования разработаны несколько тематических групп ситуационного собеседования для оценки кандидатов, которые представлены в Приложении 11. Приведены варианты их интерпретации. Также в интервью используются вопросы для проведения личностного собеседования, которые представлены в Приложении 12.
Все приведенные схемы апробированы в других компаниях, поэтому их можно применять и в компании «Коралл». Часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие правильные ответы. Схемы, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не могут иметь правильных ответов как таковых, а в большей или меньшей степени соответствуют ситуации в компании «Коралл».
Для повышения эффективности технологии интервью предлагается использование нескольких инструментов нейролингвистического программирования – НЛП, которое является одним из направлений психологии. НЛП в структурированном виде описывает эффективное использование практических методов различных психологических школ и направлений. Данная методика основана на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений.
Ниже приведен пример составления метапрограммного портрета для менеджера по продажам в компании «Коралл»:
1. Отличие: Для менеджера по продажам особенно важна ориентация на поиск новых методов работы с клиентами.
2. Будущее: Концентрация внимания на будущем, на возможных событиях, которые могут произойти является очень важным для того, чтобы менеджер мог предугадывать поведение и мотивацию клиентов.
3. Активный: Важно не ждать пока другие люди начнут действовать, а своей энергичной работой быстро продвигать дело вперед.
4. Внешняя референция: Результат от применения техники продаж заключается в том, как покупатели реагируют на действия менеджера.
5. Приближение: Для развития, для испытаний новых методов работы с клиентами более эффективна мотивация «пряником», когда менеджер проводит какую-либо сделку, рассчитывая улучшить деятельность компании, а не из-за боязни потерять часть клиентов.
6. Общий: Технологии продаж дают много различных нюансов, касающихся продвижения товара. Для принятия правильных решений важно умение в различной информации увидеть нечто общее.
В Приложении 13 приведены примеры вопросов, которые позволяют составить метапрограммы для кандидатов на вакантную должность менеджера по оптовым продажам.
На основе данного списка вопросов к кандидату и его ответов составлена последующая таблица. В нее занесены данные о ведущих метапрограммах человека, о степени их выраженности, и в этом примере, также представлена информация о наиболее оптимальном метапрограммном портрете для вакантной должности менеджера по оптовым продажам.
Таблица 18 – Метапрограммный портрет кандидата
|
Метапрограмма |
3 |
2 |
1 |
1 |
2 |
3 |
Метапрограмма |
|
Внутренняя референция |
+ |
Внешняя референция |
|||||
|
Приближение |
+ |
Уклонение |
|||||
|
Активный |
+ |
Выжидательный |
|||||
|
Общий |
+ |
Частный |
|||||
|
Сходство |
+ |
Различие |
|||||
|
Прошлое |
|||||||
|
Настоящее |
+ |
||||||
|
Будущее |
+ |
*Здесь 1-слабо выражена, 2- средне выражена, 3-сильно выражена.
*+ обозначены ведущие метапрограммы и степень их выраженность.
В этом примере мы имеем кандидата на вакантную должность с ярко выраженной внутренней референцией, метапрограммой Будущее и Частный. Со средне выраженными метапрограммами Активный и Уклонение. Метапрограммы Настоящее и Различие выражены слабо. Оптимальный метапрограммный портрет должности обозначен в виде затемненных квадратов. В данном примере можно увидеть, что претендент оптимально подходит почти по всем метапрограммам, кроме Уклонения и Отличия. Требовались ярко выраженные метапрограммы Уклонение и Отличие, претендент же обладает средне выраженной метапрограммой Уклонение и Сходством с Отличием.
Остается принять решение о том, насколько важно в контексте той работы, которую будет выполнять претендент такое жесткое соответствие этим метапрограммам.
Таблица 19 – Оценка кандидата на вакантную должность менеджера по оптовым продажам
|
Соответствующие данные кандидата |
Оценка |
|
1 |
2 |
|
Кандидат демонстрирует среднюю активность. Чаще всего проявляет себя как одиночка, эпизодически как командный игрок. Преобладает ориентация на результат и возможности, однако процессу также уделяется определенное внимание и есть склонность строить системы (процедуры) работы. Надо отметить, что у кандидата наблюдается баланс между склонности замечать различия и сходства с некоторым преобладанием склонности находить сходства, что в сочетании с тяготением к возможностям означает готовность к инновациям и инициативность без чрезмерно резких, революционных шагов. Тип референции смешанный, причем в данном случае мы |
Данный кандидат по оцененным параметрам, безусловно, соответствует своей должности. При построении системы руководства этим сотрудником стоит: 1) ставить те задачи и использовать на тех проектах, которые дают достаточно быстрый, четко измеримый и индивидуальный результат; 2) давать оценку и признание, в первую очередь, оперируя показателями роста эффективности бизнеса по сравнению с предыдущими периодами времени; 3) давать возможность высказывать свое мнение и как минимум участвовать в построении важных |
Продолжение таблицы 19
|
видим весьма хороший баланс, т.к. у кандидата есть четкое собственное мнение, указывающее на внутреннюю референцию, и одновременно ориентация на объективные внешние показатели. В качестве референтных факторов выступают объективно измеримые результаты и показатели эффективности коммерческой деятельности. У кандидата доминирует избегание. Глобальность – детальность сбалансированы, чуть большее тяготение к глобальности. Соотношение внимания и интереса к содержанию и окружению примерно одинаковое, что вполне соответствует данной должности. Мотивация – обучение новому на хорошем уровне, возможность создать что-то свое, признание и лучший результат, бонус, дружный коллектив. |
схем работы; 4) учитывать, что для данного человека важна команда (хотя и не первостепенна) и подчеркивать его значение для команды и компании в целом; 5) материальный фактор имеет значение в большей степени как признание заслуг и результативности. |
построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании «Коралл», а также грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.
4 ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
1. Одним из основополагающих моментов реализации кадровой политики организации является поиск и отбор персонала, поскольку деятельность любого предприятия неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по поиску и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия.
2. Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, т.е. наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.
3. Процесс отбора и оценки кандидатов на вакантные должности включает в себя следующие основные виды работ:
1) сбор информации о возможных кандидатах;
2) оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;
3) сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований;
4) сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;
5) назначение кандидата на должность;
6) проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность.
4. Задача менеджера по персоналу, осуществляющих оценку кандидатов при приеме на работу в компанию ООО «Коралл», состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов компании.
5. Грамотное построение профиля должности дает возможность четко соотносить отбор и оценку кандидатов со стратегическими задачами компании ООО «Коралл», постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала, и, в конечном счете, дает важнейшее конкурентное преимущество – «человеческий капитал» компании, что в настоящее время является решающим фактором, на уровне которого конкурируют наиболее успешные организации.
6. В дипломной работе разработана технология проведения интервью для менеджеров по продажам, варианты интерпретации ответов кандидатов. Также обусловлено применение тестовых методик и приведены их примеры для кандидатов на вакантные должности продавцов-кассиров.
Все приведенные схемы апробированы на практике. Часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие ответы. Схемы, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не могут иметь правильных ответов как таковых. Кандидат в процессе интервью, безусловно, старается давать так называемые социально-желательные ответы, т.е. показывает, какое поведение он считает социально правильным.
7. Практика показала, что ситуационное интервью и методика, основанная на проективных вопросах, дают возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат. Таким образом, грамотно проведенное интервью само по себе является высшим пилотажем в тестировании, аккумулируя в себе умение разбираться в людях.
5 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/diplomnaya/tehnologii-otbora-personala/
I . Нормативно-законодательные акты
1. Конституция Российской Федерации. 12 декабря 1993 г. – М. Юрид. Лит., 1997. – 63 с.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М. «Труд- Центр», 2006. – 648 с.
II. Учебники и учебно-методическая литература
3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина/ М. Армстронг – СПб.: Питер, 2004. – 832 с. (Серия «Классика МВА)
4. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
5. Галенко, В.П., Как эффективно управлять организацией? / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич – 2-е изд. переработ. и доп. – М.: Баратор, 2004. – 176 с.
6. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова – М.: Центр, 2002. – 156 с.
7. Жув, Д. Подбор персонала / Д. Жув, Д. Массони / Пер. с франц. под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. – 96 с.
8. Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В. Иванова – М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. – 160 с.
9. Люссато, А. Тесты по подбору персонала / А. Люссато / Пер. с франц. под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2002. 128 с.
10. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова – М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с.
11. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров / М.И. Магура – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. – 272 с.
12. Магура, М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001. – 376 с.
13. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 / С.К. Мордовин – М.: Инфра-М. 2000. – 288 с.
14. Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин – СПб.: Питер, 2003. – 288 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
15. Почебут, Л.Г. Организационная социальная психология. Учебное пособие / Л.Г. Почебут, В.А. Чикер – СПб.: Изд-во «Речь», 2002. – 298 с.
16. Психология менеджмента. Учебник для вузов / Г.С. Никифоров и др. / Под ред. проф. Г.С. Никифорова. 2-е изд., доп. и перераб. – СПб: Питер, 2004. – 639 с. (Серия «Учебник для вузов»)
17. Райгородский, Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие / Д.Я. Райгородский – Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2001. – 672 с.
18. Рудавина, Е.Р. Книга директора по персоналу /Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
19. Самоукина, Н.В. Управление персоналом: российский опыт / Н.В. Самоукина – СПб. Питер. 2003. – 236 с.
20. Свергун, О. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс, Д. Дьякова, А. Новикова – СПб.: Питер. 2005. – 320 с.
21. Спивак, В.А. Управление персоналом для менеджеров / В.А. Спивак – М.:Эксмо, 2007. – 624 с.
22. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / А.Я. Кибанов и др./ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2006. – 638 с.
23. Управление персоналом: Учебное пособие / Б.Ю. Сербиновский и др. / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. – М.: ПРИОР, 2006. – 468 с.
24. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня С.В. – М.: ООО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. – 400 с.
25. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла – М.: НОРМА ИНФРА-М, 2004. – 324 с.
26. Цветаев, В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев – СПб: Питер, 2002. – 126 с.
27. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 512 с.
III. Монографии
28. Половинко, В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация / В.С. Половинко – Изд-во: «Информ-Знание», 2005. – 284 с.
IV. Статьи научных сборников и периодических изданий
29. Лучшие HR-решения: [сб. ст.]. – М.: Вершина, 2007. – 272 с.
30. Белоногова, Е. Качественный рекрутинг и профессионализм менеджера по персоналу – успех компании. // Персонал-Микс, 2006. № 5(11).
— С. 45-49
31. Бондар, О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом, 2006. № 9(63).
— С. 43-46.
32. Волкова, Т. Рекрутмент: трудоустройство или менеджмент? Анализ работодателя // Управление персоналом, 2006. № 9(63).
— C. 15-18.
33. Завьялова, Ж. Тесты на пробу. // Корпоративный менеджмент, 2006. № 3. — С. 18-21.
34. Ишанов, П. Что такое качественный рекруитмент // Управление персоналом, 2007. № 11(76).
— С. 25-29.
35. Конюхов, Н.И. Современные концепции психологических, тестологических подходов к изучению личности // Human resources, 2007. № 5. — С. 45-49.
36. Котельникова, Е. Чему и как учиться HR-менеджеру? // Управление персоналом, 2005. № 7(72).
— С. 44-46.
37. Магура, М.И. Проблема безопасности при отборе кадров // Управление персоналом, 2000. № 3(57).
— С. 47-51.
38. Моргунов, Е. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности / Е.Моргунов, С. Сергаев / Управление персоналом, 2000. № 8. — С. 52-57.
39. Недоводиева, А. Как оценивается резюме специалистами по подбору персонала. // Персонал-Микс, 2007. № 3(12).
— С. 32-39.
40. Плетников, М. Структурное собеседование: подготовка и проведение // Управление персоналом, 2007. № 1(31).
— С.46-50.
41. Ренков, А. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами. // Управление персоналом, 2004. № 7. — С. 37-41.
42. Скрипник, К. Тестирование и оценка персонала. // Управление персоналом, 2006. № 4. — С. 56-61.
43. Сурков С. Обеспечение отбора и найма персонала // Управление персоналом, 2006. № 12(77).
— С. 43-46.
44. Торшина К. Тестирование при приеме на работу. // Управление персоналом, 2005. № 12(77).
— С. 39-41.
45. Тюрина, А. Использование Интернет-ресурсов при подборе персонала // Справочник кадровика, 2007. № 4. — С. 107-113.
46. Фомин, В. Поиск персонала – мгновенно // Управление персоналом, 2005. № 2(67).
— С. 24-25.
V. Электронные ресурсы
47. Журнал Управление персоналом — Режим доступа:
48. Журнал Персонал Микс — Режим доступа:
49. Издательский дом Top Manager — Режим доступа:
50. КАДРОВИК.РУ. Журнал, кадровый портал Национальный союз кадровиков — Режим доступа:
51. Консультант Плюс — Режим доступа:
52. Корпоративный менеджмент — Режим доступа:
53. Поиск работы — Режим доступа:
54. Работа, вакансии, резюме — Режим доступа:
55. Центр Кадровых Технологий – XXI век — Режим доступа:
56. Kelly Services. Международное агентство по подбору персонала — Режим доступа:
57. HR-Portal. Сообщество профессионалов — Режим доступа:
58. HR-Лаборатория Human Technologies — Режим доступа:
59. P-PROFILE. Программный комплекс психологического тестирования — Режим доступа:
60. Universal Test Systems — UTS — Режим доступа:
61. WebКнига — Режим доступа:
6 ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1, Организация процесса внешнего отбора
Поиск претендентов
1) реклама в средствах массовой информации, в сети Internet;
2) контакты со средними и высшими учебными заведениями;
3) обращение в центры занятости;
4) самостоятельный поиск посредством личных контактов.
Формирование базы данных
Подготовка и регулярное обновление списка кандидатов на вакантные должности
Сбор предварительной информации о кандидатах
1) прием резюме и рекомендаций от кандидатов;
2) изучение сведений, представленных в резюме;
3) предварительное собеседование;
4) заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате».
Проверка информации, полученной от кандидатов
1) информация с прежних мест работы и учебы;
2) проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме и в стандартной форме.
Оценка кандидатов
1) личностные опросники;
2) тесты интеллектуальных способностей;
3) тесты на оценку специальных способностей и уровня профессиональных знаний;
4) групповые методы отбора;
5) решение проблемных ситуаций.
Проверка информации о состоянии здоровья
Кандидат предоставляет справки по установленной форме из поликлиники по месту жительства, из кожно-венерологического, психоневрологического диспансеров и т.д.
Серия последовательных интервью
1) со специалистами отдела службы управления персоналом;
2) с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия;
3) со специально созданной комиссией (если это предусмотрено процедурой отбора данной категории работников).
Окончательное решение о зачислении на работу
Приложение 2, Сравнительный анализ внешнего и внутреннего рекрутинга
|
Тип рекрутинга |
Преимущества |
Недостатки |
|
Внутренний |
Улучшается моральный дух у работников, получивших повышение Увеличивается работоспособность у персонала, который видит для себя возможность повышения по службе Организация продолжает работать с сотрудниками, которые ей уже известны Руководство компании может лучше оценить способности «внутренних претендентов», чем внешних Сокращаются финансовые затраты на подбор персонала Возможность самореализации внутри организации воспринимается персоналом как поощрение успешной работы. |
Появляется риск осложнения личных взаимоотношений между сотрудниками Пропадает желание выкладываться у тех работников, которых обошли с повышением Подразделение, из которого забрали сотрудника, чтобы заполнить вакансию в каком-то другом отделе, может ощутить острую потребность именно в этом специалисте Из этого вытекает возникновение проблем с руководителями подразделений, которые будут стремиться сохранять свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных. |
|
Внешний |
У компании появляется возможность выбирать из большего числа кандидатов. Новые люди вносят в организацию новые идеи и новые приемы работы Иногда привлечь сотрудников со стороны оказывается дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся сотрудников. Внешний рекрутинг может выступать в качестве своеобразной рекламы для компании. |
Главным недостатком является необходимость адаптации нового сотрудника к стилю управления, принятому в организации, к сложившейся в фирме корпоративной культуре. В связи с этим, вхождение в новую должность работника, нанятого со стороны, может потребовать большего времени, чем своего сотрудника Возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих сотрудников Привлечение сотрудников со стороны собственные работники организации часто расценивают как отсутствие у них перспектив для повышения в должности. |
Приложение 3, Эффективность различных методов поиска по различным показателям
|
Источник набора [Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/diplomnaya/tehnologii-otbora-personala/
|
Результат источников набора [Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/diplomnaya/tehnologii-otbora-personala/
|
Результат (в %) от суммы всех источников набора |
Коэффициент принятия разосланных предложений |
Коэффициент принятия предложений на работу |
|
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы |
2127 |
34,77 |
6,40 |
58,37 |
|
Публикация объявлений |
1979 |
32,35 |
1,16 |
39,98 |
|
Различные агентства |
856 |
14,00 |
1,99 |
32,07 |
|
Прямое распределение в колледжах |
465 |
7,60 |
1,50 |
13,21 |
|
Внутри компании |
477 |
7,30 |
10,07 |
65,22 |
|
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы |
134 |
2,19 |
5,97 |
57,14 |
|
Справочники-списки ищущих работу |
109 |
1,78 |
8,26 |
81,82 |
Приложение 4, Организационная структура управления компании ООО «Коралл»
Приложение 5, Должностной профиль менеджера по оптовым продажам
|
Исходные данные |
Компетенции |
|
|
1 |
Принципы компании «Коралл» |
Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам и покупателям |
|
3 |
Принципы компании |
Люди представляют собой важную ценность |
|
4 |
Установка компании на рост и развитие сотрудника, а также и большой объем информации |
Хорошая обучаемость |
|
5 |
Необходимость сочетания ориентации на мнение клиента и коллег и умения отстаивать собственную точку зрения |
Смешанная референция |
|
6 |
Может возникать большой объем работ при необходимости работы в условиях общения со сложными клиентами. Необходимость презентаций |
Стрессоустойчивость |
|
7 |
Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решений |
Креативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций |
|
8 |
Установка компании на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерами |
Умение располагать к себе и установка на долгосрочные отношения с клиентами |
|
9 |
Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственности |
Инициативность и способность к самостоятельной работе |
|
10 |
Политика компании в отношении развития персонала |
Мотивация на рост и развитие |
|
11 |
Желательно, но не является обязательным |
Навыки проведения переговоров и ориентация в основах маркетинга |
Приложение 6, Профессиограмма должности продавца-кассира
В профессиограмме, предполагаемой для должности продавца-кассира, рассматриваются такие объекты психических функций:
Ø наблюдательность;
— Ø внимательность;
— Ø показатели памяти: объем, быстрота, точность, длительность сохранения информации;
— Ø скорость мыслительных действий;
— Ø способность быстро и точно принимать решения;
Ø показатели психомоторной деятельности: скорость, точность, координация, устойчивость, ритм двигательных актов;
Ø скорость реакции в простых и сложных ситуациях;
— Ø разборчивость речи;
Ø отсутствие в напряженной обстановке: растерянности, тенденций к возбуждению и нервозности, замешательства;
Ø
Ø уравновешенность;
— Ø бдительность;
— Ø положительная мотивация и направленность на профессиональную деятельность.
Приложение 7, Модель рабочего места для продавца-кассира
|
Элементы модели |
Продавец-кассир |
|
1 |
2 |
|
1. Кадровые данные |
|
|
1.1.Пол: |
|
|
— мужской |
|
|
— женский |
|
|
— значения не имеет |
+ |
|
1.2.Возраст: |
|
|
— от 18 до 25 |
+ |
|
— от 25 до 30 |
+ |
|
1.3.Семейное положение: |
|
|
— холост, не замужем |
|
|
— женат, замужем |
|
|
— не имеет значения |
+ |
|
1.4.Внешность сотрудника: |
|
|
— приятная |
+ |
|
— нормальная |
+ |
|
2.Опыт сотрудника |
|
|
— не имеет значения |
+ |
|
3. Личностные качества |
|
|
3.1.Моральные: |
|
|
— доброжелательность |
+ |
|
— отзывчивость |
+ |
|
— внимательность |
+ |
|
— честность |
+ |
|
— порядочность |
+ |
|
— справедливость |
+ |
|
— жизнерадостность |
+ |
|
— пунктуальность |
+ |
|
— терпимость |
+ |
|
— воспитанность |
+ |
|
3.2.Деловые: |
|
|
— исполнительность |
+ |
|
— деловитость |
+ |
|
— целеустремленность |
+ |
|
— трудолюбие |
+ |
|
— организованность |
+ |
|
— коммуникабельность |
+ |
|
— дисциплинированность |
+ |
|
Продолжение приложения 7 |
|
|
1 |
2 |
|
— умение слушать людей |
+ |
|
4. Психологические качества в соответствии с психограммой |
|
|
— внимательность |
+ |
|
— скорость реакции |
+ |
|
— стрессоустойчивость |
+ |
|
— психологическая выносливость |
+ |
|
— устойчивая нервная система |
+ |
|
— развитая мелкая моторика |
+ |
|
— наблюдательность |
+ |
|
— положительная мотивация |
+ |
|
— бдительность |
+ |
|
— уравновешенность |
+ |
|
— разборчивость речи |
+ |
|
— память |
+ |
|
— арифметические способности |
+ |
|
5. Здоровье и работоспособность |
|
|
— здоров |
+ |
|
6. Уровень квалификации |
|
|
6.1.Образование: |
|
|
— не полное среднее |
|
|
— среднее общее |
+ |
|
— средне специальное |
+ |
|
— высшее |
|
|
— не имеет значения |
|
|
6.2.Специальности: |
|
|
— в сфере торговли |
+ |
|
7. Вредные привычки |
|
|
— алкоголь |
|
|
— наркомания |
|
|
— игрок |
|
|
— отсутствие вредных привычек |
+ |
|
8. Организация труда |
|
|
— зал магазина/касса |
+ |
|
— служебный телефон |
+ |
|
9. Оплата труда |
|
|
— должностной оклад |
+ |
|
— премия |
+ |
|
10. Социальные блага |
|
|
— оплата фирменной одежды |
+ |
|
— подарки на праздники |
+ |
|
Окончание приложения 7 |
|
|
1 |
2 |
|
11.Социальные гарантии |
|
|
— ежегодный отпуск |
4 недели (2 +2) |
|
— оплата больничных листов |
50% |
|
— выходные за свой счет |
+ |
Приложение 8, Схема объявления о вакансиях в компании «Коралл», Рис. 1. Содержание информации о компании
|
|
название компании (фирменный знак)
месторасположение компании
величина компании
число сотрудников
тип (стиль) управления
Рис. 2. Характеристика вакансий, функций и развитости персонала
а) причины вакансий внутри компании, например:
— производственная реорганизация, повышение по службе предшественников; за пределами компании:
|
|
расширение компании, крупные рыночные обязательства;
б) круг задач;
в) компетентность претендента, например:
— наделение внутренними и внешними полномочиями;
возможность решения; статус по отношению к руководству компании наличие права отдавать распоряжения сотрудникам;
г) возможность развития: определенная, доступная позиция; определенная, имеющая шансы карьера
Продолжение приложения 8, Рис. 3. Преимущества и льготы компании
1.Размер заработной платы (оклада)
|
|
2.Социальный пакет
3.Система найма (вербовка, трудовые соглашения)
4.Другие льготы., Рис. 4. Информация об условиях приема
1.Срок приема
|
|
2.Желательные документы для поступления на работу, (заявление или письмо о зачислении на работу, копия аттестата, биография, рекомендации, испытательная работа)
3.Адрес и контактная информация компании, Приложение 9, Образец профессионального теста для продавца-кассира
1. Как Вы поступаете в том случае, если не знаете ответа на вопрос клиента
1) Придумываю ответ
2) Признаюсь, что не знаю ответа
3) Делаю вид, что не услышал (а) вопроса
4) Прошу помощи у более опытного коллеги
2. «Зрительный контакт» с клиентом необходимо поддерживать
1) На этапе установления контакта
2) В момент предъявления аргументов
3) При ответе на возражения
4) В течение всего времени взаимодействия с клиентом
3. Какие из перечисленных фраз являются «сигналами» клиента о готовности сделать покупку
1) «Мне хотелось бы сравнить этот образец с другими подобными»
2) «Пожалуй, это интересно…»
3) «А что бы Вы мне посоветовали?»
4) «Возможны ли какие-то скидки?»
5) «Мне нужно посоветоваться с мужем (женой, тещей, руководством, соседом)»
4. Что, скорее всего, вызовет негативную реакцию клиента
1) Заискивающее поведение менеджера
2) Несколько высокомерное поведение менеджера
3) Общение «на равных»
4) Несоответствие личности менеджера и личности клиента
5) Игнорирование вопросов клиента
5. При презентации товара особенно важно обратить внимание
1) На технические детали и подробности
2) На потребительские свойства продукции
3) На известность торговой марки
4) На цены и скидки
5) На предлагаемое сервисное обслуживание
6. Если клиент Вас раздражает
1) «Надо взять себя в руки»
2) Лучше передать его коллеге
3) Он бесполезен для меня и для фирмы
4) На такие мелочи я не обращаю внимания
5) Клиент есть клиент, он не может раздражать
7. Что означает понятие «покупка»?
8. Что означает понятие «продажа»?
9. Какие факторы, по вашему мнению, влияют на продажи?
10. Если к Вам обратится представитель проверяющих органов с вопросами или требованиями, то Вы…
Приложение 10, Проективные вопросы для интервью
|
№ п/п |
Проективный вопрос |
Оцениваемый фактор |
|
1 |
Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? |
Мотивация |
|
2 |
Что нравится людям в работе? |
Мотивация |
|
3 |
Почему человек выбирает ту или иную профессию? |
Мотивация |
|
4 |
Что может побудить человека уволиться? |
Мотивация |
|
5 |
Какой коллектив работает наиболее продуктивно? |
Предпочтения по коллективу |
|
6 |
Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? |
Предпочтения по окружению, модель успешного общения |
|
7 |
Зачем люди стремятся сделать карьеру? |
Мотивация карьерного роста |
|
8 |
В каких ситуациях оправдана ложь? |
Допущение обмана |
|
9 |
Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит? |
Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам |
|
10 |
Почему при одном и том же уровне доходов в одних организациях люди воруют, а в других – нет? |
Мотивы честного поступка/поведения |
|
11 |
За что следует уволить сотрудника сразу? |
Ценности применительно к организации |
|
12 |
Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины? |
«Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата |
|
13 |
Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? |
Модель успеха |
|
14 |
Сотрудник отработал на предприятии испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано? |
Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе |
|
15 |
Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. Предположите, с чем это может быть связано? |
Мотивация + лояльность к работе и организации |
Приложение 11, Вопросы для ситуационного интервью
|
Типы ситуаций |
Что оценивается |
|
1 |
2 |
|
Навыки продаж и понимание бизнес-процессов в этой сфере |
|
|
1. Решение о покупке/сотрудничестве клиент принимает на основании трех факторов: товар, сервис и личность продавца. На какой из этих факторов Вы имеете влияние? Обоснуйте ответ. |
Ответ показывает степень ответственности и понимание целостного процесса продажи. |
|
2. Продайте мне… |
Оценка знания техники продаж. |
|
3. Дайте как можно больше решений данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить. |
Показывает вариативность мышления и знание специфики продаж, а также умение торговаться. Хороший продавец должен дать не менее 3-5 вариантов. |
|
4. Как Вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент? |
Хороший продавец понимает, что делать однозначные выводы о перспективности клиента нельзя. Необходимо оценивать ситуацию в развитии. |
|
5. Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете? |
Навыки переговоров и конфликтность, а также умение принимать решение в сложной ситуации. Плохо, если продавец начинает оправдываться, перекладывая вину на других сотрудников. |
|
6. Каким образом Вы можете получить обратную связь от клиента? Какой путь самый достоверный? |
Умение вести переговоры. Должно быть названо не менее трех способов. |
|
7. Каким образом Вы определите, о чем надо говорить на презентации? |
Навыки проведения переговоров и умение выявлять потребности клиента. |
|
8. Что важнее при общении: вербальное или невербальное восприятие? |
Навыки ведения переговоров: значимость зависит от конкретной ситуации, примеры которых хороший продавец должен уметь привести. |
|
9. Назовите как можно больше способов завершения продажи. |
Знание техники продаж. |
|
10. В каких ситуациях важна не маржинальная прибыль, а объем продаж? |
Знание основ стратегического маркетинга. |
|
11. Клиент говорит: «Это дорого». Почему он это говорит? Назовите как можно больше вариантов. |
Креативность, умение видеть различные версии, понимание специфики бизнеса. |
|
12. Ваш клиент вызывает у Вас ярко выраженные отрицательные чувства. Хоть Вы и пытаетесь скрыть их, клиент все равно чувствует, что что-то не так. Что Вы предпримите? |
Техника настроя на общение с клиентом. |
|
13. Выберите из списка формулировки, вредные при переговорах с клиентом, обоснуйте и замените их на позитивные: — мы решим Ваши проблемы; — Вам придется доставлять самостоятельно; — мы продаем; — если для Вас это дорого, мы можем удешевить; — в принципе, это достижимо и т.д. |
Грамотная речь при переговорах, отсутствие негативизма. |
|
Продолжение приложения 11 |
|
|
1 |
2 |
|
14. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего мы получим ответ «неплохо»). Тогда охарактеризуйте меня как клиента. |
Стрессоустойчивость и умение быстро составлять правильное первое впечатление о клиенте. Такой вопрос имеет смысл задавать ближе к концу интервью. |
|
Логистика, дистрибуция и клиентский сервис |
|
|
1. Представьте основные обоснования преимуществ работы через дистрибьютеров и приведите примеры товаров (рынков, условий), где подобная система работы является оптимальной. |
Знание различных схем дистрибуции и их преимуществ. |
|
2. Из 30 Ваших клиентов Вам надо выбрать максимум 10 дистрибьютеров. Определите от 5 до 10 критериев. |
Критерии выбора дистрибьютеров. |
|
3. Один из Ваших клиентов просит предоставить ему право на приобретение продукции в кредит. Ваши действия? Обоснуйте критерии, на основании которых Вы будете принимать решение. |
Знание правил предоставления кредитов, определения кредитных лимитов. |
|
4. Вам необходимо сделать прогноз продаж на следующий год. Какие данные Вы запросите, каким образом Вы будете их учитывать? |
Умение прогнозировать объем продаж. |
|
5. Ваша задача – обосновать, зачем необходимы определенные лимиты по минимальному заказу. |
Понимание рентабельности ведения бизнеса с точки зрения затрат на дистрибуцию и транспортировку. |
|
6. Клиент предъявляет Вам претензии по поводу срока доставки товара. Ваши действия? |
Умение принимать на себя ответственность, вести переговоры, навыки управления конфликтами. |
|
Обучаемость, умение быстро адаптироваться к новой информации |
|
|
Общая схема построения такого рода собеседований состоит в том, что задается типичная для данного вида деятельности задача и дает некоторая специфическая вводная информация. Задача кандидата – использовать не только типовые технологии/навыки, но и новые данные. |
|
|
1. Оборудование, которое мы производим и продаем, отличается от основных конкурентов значительно большим сроком гарантии. Представьте себе, что Вы пришли к потенциальному клиенту, а он возражает, говоря, что Ваше оборудование слишком дорогое. Ваши действия? |
Техника продаж, работы с возражениями, кандидат в аргументации обязательно должен использовать данную ему информацию о продукте. |
|
2. Для нашего бизнеса актуальна тотальная дистрибуция с широким охватом и низкой степенью контроля тактики продвижения товара дистрибьютерами. Какую схему выбора дистрибьютеров, их количество и условия взаимодействия Вы предложите, исходя из того, что продукт обладает высокой степенью ликвидности? |
Знание основных стратегий дистрибуции, анализ эффективности каналов сбыта. |
|
По аналогии можно самостоятельно выстроить схему собеседований, с учетом специфики других видов работ, необходимости оценить те или иные характеристики и навыки кандидатов. |
|
|
Окончание приложения 11 |
|
|
1 |
2 |
|
Ценности и модели поведения |
|
|
1. Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является план Х. Ваш руководитель говорит, чтобы действовали по плану Y. Но вы полагаете, что план Х лучше для пользы дела. Ваши действия? |
Управляемость, умение аргументированно отстаивать свою позицию. |
|
2. Вы знаете, что ваш коллега говорит плохо о Вас за глаза и это мешает Вашей карьере. Ваши действия? |
Конфликтность, умение решать сложные ситуации. |
|
3. Вы срочно должно дать ответ на запрос клиента. В этот момент Ваш руководитель просит вас предоставить ему отчет или справку. Сделать и то, и другое вовремя вы не успеете. Ваши действия? |
Расстановка приоритетов, навыки решения сложных и |
Приложение 12, Список вопросов для проведения личностного собеседования
|
Характеристика |
Вопросы |
|
1 |
2 |
|
Профильное образование и специальная подготовка |
Анкета Резюме Трудовая книжка Диплом |
|
Требуемый опыт работы |
Анкета Резюме Трудовая книжка |
|
Профессиональные знания |
Анкета Резюме Диплом Уточняющие вопросы |
|
Практические навыки и умения |
Анкета Резюме Уточняющие вопросы |
|
Потенциал профессионального роста и развития |
Собираетесь ли вы еще чему-то учиться? Где? Сколько стоит обучение? Какие семинары вы посещали за последний год? Что нового вы узнали на семинарах? Было ли вам интересно? Ваши профессиональные планы на 3-5 лет Почему вы выбрали именно эту профессию, ВУЗ? |
|
Мотивация |
Почему вы решили сменить место работы? Что для вас главное в работе? Что больше всего нравилось /не нравилось на предыдущем месте работы? Какую з/п вы хотели бы получать через год? Чем вам хотелось бы заниматься на новом месте работы (сравниваем с нашими условиями) |
|
Зрелость |
Ваши достижения за последний год (на последнем месте работы) Оцениваем по суждениям за все время интервью |
|
Презентабельность |
Резюме Анкета Внешняя оценка |
|
Ориентированность на интересы клиента, лояльность |
Как отзывается о предыдущем работодателе Приходилось ли работать сверхурочно по производственной необходимости? Почему уволились с предыдущего места работы? |
|
Лидерство |
Хотите ли занимать руководящую должность? Комфортно ли чувствуете себя, если приходится отвечать за ошибки других (своих подчиненных)? Что вы предпочитаете: делать работу самостоятельно или привлекать подчиненных к ее выполнению? |
|
Организаторские способности |
Организовывали ли какие-нибудь мероприятия? Делали все сами или вам помогали другие сотрудники? Как вы искали помощников? Были ли какие-нибудь накладки в организации? |
|
Продолжение приложения 12 |
|
|
1 |
2 |
|
Аналитические способности |
Попросить что- либо обобщить, проанализировать: как вы считаете, каков рынок труда в бизнесе по продаже торгового оборудования? |
|
Коммуникабельность |
Интроверт или экстраверт? Сможете ли вы внезапно выйти на сцену’? Что вы предпочитаете: работать в отдельном кабинете или в комнате, где работает еще 5 (15 сотрудников)? Проводите свободное время в компании друзей или один? |
|
Исполнительность |
Вовремя ли человек пришёл на собеседование Заполнил всю анкету или оставил пробелы Были ли у вас терния с начальством на предыдущем месте работы? Если руководитель напомнил вам о поручении, которое вы забыли выполнить — хорошо это или плохо? |
|
Ответственность |
Вовремя ли человек пришёл на собеседование Заполнил всю анкету или оставил пробелы Были ли у вас терния с начальством на предыдущем месте работы? Вовремя ли человек пришел на собеседование Уклоняетесь ли вы от выполнения неприятных обязанностей? Бывали ли случаи, когда вы забыли о назначенной встрече? |
|
Надежность |
Можете ли забыть о назначенной встрече? Вовремя ли пришел на собеседование? Можно ли дозвониться по телефонам, которые предоставил? |
|
Системность |
Как логично составлено резюме Связный ли его рассказ? Придерживается ли темы во время интервью? Четко ли отвечает на вопросы? |
|
Конфликтность |
Причина увольнения с предыдущего места работы? Были ли трения/конфликты с руководством или сотрудниками? Как вы выходите из конфликтных ситуаций? Пытается ли давить на человека. проводящего собеседование? Спокойно ли ведет себя, если нужно длительное время ждать непосредственного руководителя? |
|
Амбиции |
Что говорит о предыдущей компании? На какую з/п претендует и какая его реальная стоимость» на рынке труда Что говорит о предыдущей компании Общее впечатление |
|
Самооценка |
Общее впечатление |
|
Культурный уровень |
Ваше хобби. Какую последнюю книгу вы прочитали Какую музыку вы слушаете? Ходите ли в театры? Что сейчас идет в театре? |
Приложение 13, Вопросы для определения метапрограмм кандидата на должность менеджера по оптовым продажам, Внутренняя референция – Внешняя референция:
«Как Вы поймете, что выполнили работу хорошо или плохо?» «Я сам так решил»
«Как бы Вы хотели организовать Ваши взаимоотношения с клиентом»
«Что хотел бы быть не сильно привязанным к мнению клиента хотел бы обладать определенной свободой».
Приближение – Уклонение:
«Что Вам больше всего не нравилось делать на работе». Когда выясняется 2-3 контекста, когда человек не хотел что-то делать, но потом все-таки делал это, то задается следующий вопрос: «А что Вас побуждало выполнить эту работу? Почему Вы все-таки ее сделали». «Я понимал, что меня накажут, если не выполню работу», описывая то каких проблем ему удалось избежать благодаря выполненной работе.
Активный – Выжидательный:
«От чего в основном будет зависеть то, насколько успешно Вы справитесь с работой?» Кандидат в первую очередь назвал себя и еще 2-3 внешних фактора. «Что вам лучше всего удавалось на вашей работе?» Рассказал, что он смог реализовать и довести до конца в кратчайшие сроки несколько проектов.
Общее – Частное:
«В чем заключалась Ваша деятельность на прежнем месте работы?» Был получен подробный и детальный рассказ
Сходство – Сходство с отличием – Отличие:
«Почему Вы выбрали именно нашу компанию?» Рассказал о том, что нового в работе в компании его заинтересовало.
Прошлое – Настоящее – Будущее:
На вопрос: «Что хорошего в вашей жизни?» Кандидат, сфокусированный на будущем, говорил о том, чем он планирует заниматься в ближайшее время.
