Диплом принятие решений чмк

метки: Решение, Управленческий, Принятие, Реализация, Разработка, Технология, Метод, Деятельность

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений в системе управления – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Решение есть некоторый процесс, складываю­щийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор является одним из моментов, на­правляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначе­ние волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант.

Решение предполагает предварительное осознание це­лей и средств действия. Осознание — это процесс, ко­торый базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это — не простое преобразование ин­формации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между це­лью и средствами. Если цель не задана и ее надо опре­делить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осо­знание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не су­ществует точного способа определить или выбрать наи­лучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой мо­мент приобретает решающее значение, когда нет стро­гого способа однозначно выбрать между конкурирую­щими альтернативами, даже если их конечное или не­большое число.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Именно этим и обусловлена несомненная актуальность данной работы.

Технологии принятия и реализации управленческого решения

... является анализ технологии принятия и реализация управленческих решений. В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач: проанализировать понятие управленческого решения; -охарактеризовать сущность и характерные особенности решений; -привести классификацию управленческих решений; -проанализировать структуру принятия решения; -охарактеризовать ...

Актуальность исследования

Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди множества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими, как ни странно, являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Решение — это всегда выбор альтернативы. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на поведение и жизнь многих людей.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Предмет исследования, Объектом исследования, Целью исследования

Для решения поставленной цели были сформулированы следующие задачи :

• выявить особенности моделирования, типы используемых моделей и методы принятия решений;
• исследовать факторы, влияющие на процесс принятия решений, а также основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений;
• исследовать сущность и виды ответственности руководителей за принимаемые ими решения;
• осуществить анализ последствий управленческих решений на примере ОАО «ЧМК;
• разработать комплекс мероприятий и сформировать предложения по принятию управленческих решений.

Информационной основой для написания дипломной работы явились работы таких специалистов как Смирнов Э.А., Фатхутдинов Р.А., Глущенко В.В., Герчикова И.Н. и др.

Технология принятия управленческих решений

... исследования: принятие управленческого решения, используя SWOT-анализ. .Технология принятия управленческих решений .1 Понятие управленческого решения Реальные ситуации, ... принятие управленческого решения Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. ... стратегии фирмы. Цель работы: разработать управленческое решение на основе SWOT-анализа. ...

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы.

1.Система процесса принятия решения и его структура

1.1.Управленческие решения и их виды

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют

• возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
• наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
• необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

управленческим

• поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
• конечный результат постановки и выработки УР.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

• всестороннюю обоснованность решения;
• своевременность;
• необходимую полноту содержания;
• полномочность;
• согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Проектирование локальной вычислительной сети управления систем ...

... работу с сетью, расширенные функции безопасности, удаленный доступ к приложениям, централизованное управление ролями сервера, средства мониторинга производительности и надежности, отказоустойчивость кластеров, развертывание и файловую систему. ... и распределение ресурсов; 3. электронная почта и системы обмена мгновенными сообщениями; 4. координация совместной работы. При совместном решении ...

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

• а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
• б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
• в) основные пути и способы достижения целей;
• г) сроки достижения целей;
• д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
• е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

Основными факторами,

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

чисто интуитивного решения

Решения, основанные на суждении , во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

Производство как объект управления. Управление качеством продукции

... как управление производством и как совокупность принципов, методов и форм управления производством с целью повышения его эффективности и прибыльности. Объектами производственного менеджмента являются производство ... программ, заданий по реализации управленческих решений. Данная функция призвана заблаговременно ... и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя ...

• по функциональному содержанию;
• по характеру решаемых задач (сфере действия);
• по иерархии управления;
• по характеру организации разработки;
• по характеру целей;
• по причинам возникновения;
• по исходным методам разработки;
• по организационному оформлению.

УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

• а) решения плановые;
• б) организационные;
• в) контролирующие;
• г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

• а) экономических;
• б) организационных;
• в) технологических;
• г) технических;
• д) экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

• а) единоличные;
• б) коллегиальные;
• в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

• а) текущие (оперативные);
• б) тактические;
• в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

• а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
• б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
• в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
• г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

• д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

• а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

• б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

• в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

Разработка управленческого решения методом мозгового штурма

... поведения. Объектом данной работы является «мозговой штурм», как метод коллективного принятия решения. Предмет данной работы - это процесс принятия управленческого решения при помощи метода «мозгового штурма». Целью курсовой работы является рассмотрение процесса разработки коллективного решения при помощи метода мозговой ...

• а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
• б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;
• в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
• г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Уравновешенные решения

Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения, Рискованные решения, Осторожные решения

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

1.2.Модель принятия решения менеджера

Моделированием

Концепция моделирования предполагает не только разработку модели, но также изучение ее свойств с целью получения информации о реальном объекте. По сравнению с «оригиналом» модель может иметь совершенно иную природу. Поэтому между реальным объектом и его моделью должно быть установлено определенное соответствие (аналогия), от полноты которого зависит адекватность модели. Обычно модели упрощают действительность и облегчают понимание сложностей реального мира. Поскольку форма модели менее сложна, а все лишние и несущественные данные, затрудняющие понимание реальности, отбрасываются, модели часто повышают способность людей к пониманию и разрешению возникающих перед ними проблем. Модели также помогают человеку выразить свои предпочтения и совместить их с опытом и суждениями экспертов в процессе принятия личных и деловых решений.

Существуют три основные причины, объясняющие использование моделей вместо попыток «прямого взаимодействия с реальным миром».

Первая причина — сложность реальных ситуаций. Многие ситуации и проблемы, возникающие в организациях, чрезвычайно сложны. Чтобы бороться с этими сложностями, на помощь человеку приходят модели. Может показаться странным, но возможности человека повышаются, если он изучает реальность с помощью моделей. Это действительно так, поскольку реальный мир внутри и вне организации исключительно сложен, и фактическое число факторов, которые относятся к решаемой проблеме, выходит за пределы человеческих возможностей. Поэтому постичь реальность можно только одним способом — упростить ее с помощью моделей.

Вторая причина — необходимость проведения экспериментов. На практике встречается много ситуаций, в которых желательно «опробовать» и экспериментально проверить возможные пути решения проблемы. Часто в таких ситуациях требуется принять важное решение, но провести эксперимент в реальной жизни нельзя, поскольку он требует больших затрат ресурсов и, как правило, имеет необратимые последствия. Поэтому в случае ошибки «отыграть» назад не представляется возможным. Решение должно быть тщательно обосновано и принято до начала практических действий. В этом случае снова на помощь приходят модели. Их ценность заключается в том, что эксперимент с реальным объектом заменяется экспериментом с его моделью.

Базы данных, основные модели их организации

... пользователю базы данных. Пользователи базы данных намеренно полностью отстранены от решения вопросов о том, как в действительности хранятся данные на физическом уровне. Представление данных - это отображение данных в базе данных (на концептуальном уровне), которое необходимо конкретному приложению. Одно и ...

И наконец, третья причина — необходимость прогнозирования. Важное достоинство моделей состоит в том, что они позволяют «заглянуть в будущее», дать прогноз развития ситуации и определить возможные последствия принимаемых решений.

Модели, используемые в управлении, можно классифицировать по различным признакам. Основными среди них являются целевое назначение модели, зависимость объекта моделирования от времени, принцип моделирования и метод моделирования.

Описательные

По признаку зависимости объекта моделирования от времени различают статические и динамические модели. Статические модели отражают конкретное состояние реального объекта, которое со временем не меняется. Они представляют своего рода «мгновенную фотографию» интересующего нас объекта. Примером статической модели является описание значений показателей эффективности организации в некоторый момент времени. Динамические модели отражают процесс изменения состояний реального объекта. Они показывают различия между состояниями, последовательность смены состояний и развитие событий с течением времени. Например, описание процесса изменения показателей эффективности за некоторый период времени можно рассматривать как динамическую модель организации.

По принципу моделирования различают аналитические и имитационные модели. Аналитические модели описывают определенные свойства реального объекта (существующие или желаемые) с целью количественного или качественного анализа его состояния и поведения. Аналитические модели не раскрывают «механизм» функционирования объекта моделирования, а лишь отображают этот объекте целом как совокупность его основных свойств (параметров, характеристик).

Аналитические модели разрабатываются путем сбора информации о реальном объекте и выявления основных закономерностей его функционирования. Имитационные модели, напротив, воспроизводят поведение объекта, раскрывают «механизм» его функционирования путем имитации реальных процессов или явлений. Имитационные модели описывают не конечный результат исследования, а непосредственно процесс функционирования реальных объектов с целью их изучения и получения новой информации. Например, описание результатов проведения деловой игры — это аналитическая модель, а сама деловая игра -—- это имитационная модель функционирования организации. Имитационное моделирование является своеобразным экспериментированием с моделями реальных систем и открывает широкие возможности для их познания.

По методу моделирования различают материальные и абстрактные модели. Материальные модели предполагают использование некоторого материального предмета, заменяющего в некотором смысле реальный объект. По своей природе материальные модели делят на физические и аналоговые. Физические модели обеспечивают сходное геометрическое построение модели и оригинала (например, макеты выпускаемой продукции) или подобие физических процессов одинаковой природы, протекающих в модели и оригинале (например, испытания макетов продукции в лабораторных условиях).

Частный случай — натурное моделирование, когда основой модели является не макет, а сам реальный объект. В этом случае содержание процесса моделирования состоит в изучении результатов влияния на объект разнообразных факторов, создаваемых специально или возникающих естественно внутри него и в окружающей среде. Пример натурного моделирования — испытания или опытная эксплуатация новых образцов продукции фирмы. В отличие от физических аналоговые модели обеспечивают подобие процессов, протекающих в модели и оригинале, но имеющих разную физическую природу. Так, движение стрелок часов — это механический аналог течения времени или, например, колебания электрического тока в подходящих цепях можно рассматривать как аналог транспортных потоков или потоков информации в сетях связи.

Абстрактные модели основаны на мысленной аналогии между реальным объектом и его моделью. Они не предполагают использование каких-либо материальных предметов, заменяющих собой оригинал, и по способу отражения объектов делятся на две группы — знаковые и интуитивные модели. Знаковые модели (семиотические) строятся с помощью системы знаков или символов, описывающих свойства или поведение объекта. По способу их представления различают математические, графические, лингвистические и логические модели. К графическим моделям относят рисунки, графики, чертежи, диаграммы, таблицы, схемы. Лингвистические модели разрабатываются в форме текста на естественном языке. Логические модели формируются на специальных логических языках. С их помощью, например, описываются модели представления знаний в интеллектуальных системах.

математические модели

Таким образом, в процессе оценивания альтернатив люди сознательно или неосознанно используют модели, которые позволяют предвосхитить развитие событий и оценить возможные последствия каждого решения до того, как оно будет принято и реализовано.

1.3.Методы принятия управленческих решений

В теории принятия управленческих решений используются разнообразные методы, среди которых выделяют аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, экспертные, ситуационные и ряд других. Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей. Так, например, аналитические методы основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, топологические методы используют элементы теории графов — сетевую модель.

Аналитические методы

• зависимость между спросом и предложением;
• зависимость жизненного цикла продукции от времени;
• зависимость производительности труда от квалификации персонала;
• зависимость стиля управления от характера деятельности компании;
• зависимость качества управленческих решений от полноты и ценности информации.

Хотя практически каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей (выработанных интуитивно или полученных в результате обучения), многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Большой набор эффективных зависимостей является ценным ресурсом и обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации.

Статистические методы, Математический метод

Метод математического программирования хорошо работает при наличии четко сформулированной цели.

Решение ряда сложных управленческих проблем характеризуется тем, что многие из переменных, входящих в проблему, носят качественный, символический характер, или характер общих соображений, решение этих проблем в большинстве случаев основано на применении эвристических методов решения [1, с. 241].

Эвристический метод решения состоит из трех основных частей: первая классифицирует тип проблемы, подлежащей решению, вторая разбивает большую проблему на меньшие проблемы, если большая или основная проблема не может быть решена, и третья направлена на применение соответствующей техники решения проблем.

В классическом применении эвристических программ для решения проблем создается библиотека приемов для решения соответствующих классов проблем. В общих чертах эвристический метод характеризуется следующим:

1. Определяется главная проблема.

2. Определяется тип главной проблемы.

3. Применяется соответствующая техника решения проблем,

которая может подойти для данного типа проблем.

Если этого не происходит, то выделяются подпроблемы, которые классифицируются по типам и соответствующим методам решения, применяемым для каждого из этих типов. Если каждая из подпроблем может быть решена, то, следовательно, существует общее решение главной проблемы.

Если каждая подпроблема не может быть решена, то те проблемы, которые не могут быть решены, в свою очередь делятся на подпроблемы низшего класса, которые снова разбиваются на типы в соответствии с существующей техникой решения. Проведенная выше процедура решения может продолжаться до тех пор, пока:

• решение проблем на всех уровнях не позволит получить решения главной проблемы;
• не устанавливается, что главная проблема или известная ее часть в принципе неразрешимы.

Необходимо отметить, что эвристические методы решения не гарантируют получения решения управленческой проблемы во всех случаях. Кроме того, решение, которое может быть получено, необязательно будет оптимальным решением, поскольку целью метода является не столько выбор лучшего варианта из многих возможных, сколько нахождение решения путем использования того или иного известного метода. Вместе с тем, мы часто, сами, не подозревая того, применяем эвристические методы поиска решения, испытывая различные подхода к управленческой проблеме, разбивая ее на части и находя решения отдельных частей в случае, когда проблема целиком не поддается решению.

При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

Сценарии развития анализируемой ситуации, разрабатываемые специалистами, позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, определить картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация.

С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии позволяют своевременно осознать опасности, которые могут быть следствием неудачных управленческих воздействий или неблагоприятного развития событий.

Активизирующие методы имеют несколько вариантов практического использования [8, с. 214]. К активизирующим методам относятся две группы методов:

• методы психологической активизации;
• методы подключения новых интеллектуальных источников.

К психологическим методам относятся:

• конференции идей;
• методы мозговой атаки;
• методы вопросов и ответов.

Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под контролем высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. К ним относятся:

• теоретико-игровой метод;
• метод наставничества;
• работа с консультантами.

Приведем краткую характеристику некоторых из этих методов.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила проведения конференции идей состоят в следующем:

• запрещается любая критика;
• ограничивается число участников (4-12 человек);
• формулируется 1-2 независимые друг от друга задачи;
• ограничивается время обсуждения (30-50 минут);
• ведется запись всех без исключения предложений.

Метод мозговой атаки основан на стимулировании мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником неосознанного появления блестящих идей. Базовые правила проведения мозговой атаки примерно такие же, как и в методе конференции идей. Отличия проявляются в сущности метода — решении двух задач:

• генерирования новых идей;
• анализ и оценка предложенных идей.

Соответственно формируются две разные группы: группа генераторов идей и группа аналитиков. Группа генераторов идей состоит из 4-15 человек, но может быть и больше. Полезно включение в состав группы людей с богатым воображением, профессии которых далеки от решаемой проблемы. В процессе проведения мозгового штурма исключается оценка высказываемых идей, которая проводится позже группой аналитиков.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решаемой проблеме. Активизирующие вопросы для данного метода должны быть хорошо продуманы и составлены таким образом, чтобы они позволяли найти новые направления решения по поставленной задаче.

Теоретико-игровой метод применяется при большом объеме информации, трудности ее обработки и недостатке времени для решения проблемы. Этот метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Использование большого интеллектуального потенциала в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений, позволяет назвать эту систему плодотворной. Кроме того, после каждого сеанса игры теоретико-игровой метод позволяет вносить необходимые корректировки в модель системы управления — компьютерную модель организации.

Эта модель представляет собой набор следующих данных:

• законодательные акты;
• справочные данные;
• имитационная модель организации;
• методики экономического расчета и прогнозирования;
• банк данных по решениям в аналогичных ситуациях (в данной организации и других организациях).

Участники игрового сеанса вводят компьютер свои максимальные требования в соответствии с решаемой задачей. После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если по отношению к исходной модели данный вариант является невыполнимым, то участники получают рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения и внесения корректив процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего отрицательного решения по данной проблеме.

Поскольку любая формальная модель организации обедняет ее содержательный аспект и не в полной мере учитывает особенности развития, опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником корректировки модели.

1.4.Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения

Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Далее рассмотрит некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. [4, c. 156]

Личностные оценки руководителя

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным, придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов. [2, c. 524]

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения,

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

Среда принятия решения

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что, за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Информационные ограничения.

Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей, и подчинен затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Поведенческие ограничения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы — это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно, снизится производительность.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффект допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако, некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемым для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Рассмотреть аппарат управления организацией как систему принятия и осуществления решений — значит, исследовать структуру управления исходя из того, на ос­нове каких форм, методов и внутриорганизационных связей реализуются в ней процессы принятия решений. Анализ аппарата управления на базе идей принятия ре­шений вносит в дополнение к традиционным принци­пам формирования организационных структур ряд но­вых моментов.

Основные отли­чия аппарата управления, функционирующего как меха­низм принятия решений, от «классических» структур управления представлены в таблице 2.

Таблица 2

Характеристики «классической» структуры и аппарата управления, ориентированного на принятие решений

Сравниваемая характеристика	Классическая организация	Механизм принятия решения
Первичный элемент	Работа	Решение
Характер целей	Поддержание стабильности	Развитие, нововведения
Взаимодействие со средой	Закрытая	Открытая
Способность к адаптации	Жесткая	Гибкая
Учет неопределенности в процессе управления	Принятие детерминированных решений	Анализ риска, неопределенности
Контроль и координация	Вертикальные связи, иерархия	Горизонтальные связи

Итак, формирование аппарата управления как меха­низма принятия решений требует реализации следую­щих основных положений:

• в структуре управления организацией выделяются центры принятия решений, и ее декомпозиция на под­разделения и элементы базируется на системе решений, а не на комплексе работ;
• формируются механизм организационного взаи­модействия, схемы коммуникаций, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений;
• налаживаются организационные формы и меха­низм контроля и координации выполнения решений.

организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.

коэффи­циента децентрализации решений

К _{дец = s/ R ,}

где: г — число решений, принятых на нижних уровнях иерархии;

R — общее число решений, принятых в организации за тот же период.

Чем ближе данный коэффициент к 1, тем выше сте­пень децентрализации.

Однако само по себе количество решений еще мало о чем говорит, поэтому коэффициент децентрализации должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых на нижних ступенях управления, и степе­нью самостоятельности последних.

Важность решений можно количественно оценить по затратам, связанным с их реализацией. Что касается степени самостоятельности, то ее можно оценить каче­ственно, основываясь на характере взаимоотношений с вышестоящими уровнями.

Определяя в организации наиболее рациональный уровень принятия тех или иных решений, необходимо принять во внимание следующие соображения.

Информационный аспект., Экономический аспект.

• наличие необходимых для реализации решения ресурсов;
• материальную мотивацию работников соответст­вующих подразделений в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интересов органи­зации в целом) решения.

Социальный аспект.

Как видим, информационный и социальный аспекты принятия решений требуют децентрализации процессов принятия решений, однако экономический фактор — ресурсы, находящиеся, как правило, в распоряжении менеджеров высшего уровня, может сделать это невоз­можным. Поэтому, формируя структуру управления, не­обходимо не только четко определить в ней центры принятия решений, но и наделить их соответствующими ресурсами, обеспечивающими выполнение принимае­мых решений. В этом случае вышестоящая ступень иерархии распоряжается уже не всеми, а лишь опреде­ленными резервными ресурсами. Кроме того, необходи­мо использование методов мотивации, побуждающих работников каждого уровня управления стремиться к максимально самостоятельному решению проблем, на­ходящихся в их компетенции и наиболее эффективному использованию ресурсов.

2.Система принятия решений на предприятии на примере ОАО «ЧМК»

2.1. Краткая характеристика ОАО «ЧМК»

Челябинский металлургический комбинат является промышленным предприятием, которое входит в состав ОАО «Мечел». ЧМК располагается в областном центре Челябинской области.

В 1943 году был основан Челябинский металлургический комбинат (в наши дни – открытое акционерное общество «Мечел») на Бакальском месторождении железных руд, которое было известно еще с середины 18 века.

Решение о возведении Бакальского металлургического завода на Першинской площадке города Челябинска приняли за 10 дней до начала Великой Отечественной Войны. С началом военных лет предприятие строилось за рекордно короткие сроки. Уже в апреле 1943 года завод вступил в строй и выдал первую плавку. К окончанию войны каждый третий танк, каждый третий боевой самолет был сделан из челябинской стали. После войны ЧМЗ активно участвовал восстановлении хозяйства страны.

В итоге Челябинский металлургический завод вырос в одно из наиболее крупных предприятий по производству качественных сталей и сплавов с полным металлургическим циклом.

Производимая продукция

Сейчас Челябинский металлургический комбинат предлагает свому потребителю широкий сортамент продукции: кокс, чугун, прокат стальной, полуфабрикаты стального проката из углеродистой и специальной стали, а также кованые заготовки.

ЧМК имеет сертификат соответствия менеджмента качества международному стандарту ISO 9001:2000.

Контакты:

Адрес: 454047, г.Челябинск, ул.2-я Павелецкая, 14

Телефоны: 8 (351) 724-1683; 725-4141; 8 (351) 724-4661; 8 (351) 725-3024

Е-mail: sail@mechel.ru

Челябинский металлургический комбинат выпускает широкий ассортимент продукции: кокс, чугун, прокат стальной, полуфабрикаты стального проката из углеродистой и специальной стали, а также кованые заготовки.

Челябинский металлургический комбинат имеет сертификат соответствия менеджмента качества международному стандарту ISO 9001:2000.

Челябинский металлургический комбинат — одно из немногих предприятий страны, которому дано право присваивать продукции собственный индекс — ЧС (Челябинская Сталь).

На сегодняшний день выпускается более 130 таких марок сталей.

Крупнейшее предприятие Металлургического района Челябинска. Количество занятых рабочих — 18 тыс.

ЧМК в 2008 произвел 4,675 млн. т стали (на 7 % меньше, чем в 2007).

Производство товарной металлопродукции по итогам 2008 уменьшилось на 5 %, до 4,1 млн. т.

Управляющий директор — Сергей Малышев.

Основной целью общества является получение прибыли и удовлетворение обществен­ных потребностей путем осуще­ствления производственной и коммерческой деятельности, оказания услуг российским и иностранным юридическим ли­цам и гражданам.

Основными видами деяте­льности Акционерного Общества являются:

1) производство и реализация кокса, агломерата, чугуна, стали и проката;

2) добыча, переработка, пред­продажная подготовка и реали­зация рудных и нерудных полез­ных ископаемых, сопутствующих компонентов и отходов;

3) производство, переработка, предпродажная подготовка и реализация строительных ма­териалов, изделий, конструкции, товаров народного потребления, а также отходов, возникающих при их производстве;

4) производство, заготовка, переработка, доработка, пред­продажная подготовка, реализация изделий, отходов, продук­тов деревообрабатывающего производства всех видов и сор­тов;

5) научно-исследовательские, опытно-конструкторские и проектно-изыскательские работы, консультационные услуги, под­готовка, переподготовка и обу­чение кадров, в том числе и за рубежом, внедренческая деяте­льность, а также реализация указанных работ (услуг) как в форме их купли-продажи, пе­редачи прав пользования, в том числе лицензий, так и в других формах;

6) производство, предпродаж­ная подготовка и реализация ин­струментов, сельхозинвентаря и запасных частей к машинам, оборудованию, транспортным средствам, другим товарам про­изводственно-технического на­значения и народного потребле­ния;

7) производство, доработка, предпродажная подготовка и реализация продукции маши­ностроения, автомобилестро­ения;

8) платные услуги населению, предприятиям и организациям, включая услуги связи и радио­фикации, маркетинг, консал­тинг, лизинг, инжиниринг, ре­кламную деятельность;

9) организация, проведение:

• культурно-массовых, спор­тивно-оздоровительных мероп­риятий;
• туризма, в том числе меж­дународного;
• экскурсий, конфе­ренций, выставок, аукционов то­варов, идей;

• лечебно-профилактичес­ких работ, медицинских услуг;
• воспитательно-образова­тельных программ;

10) издательская деятель­ность и т.д.

Комбинат является предприятием с полным металлургическим циклом. В его составе около ста подразделений, входящих в коксохимическое, аглодоменное, сталеплавильное, прокатное, огнеупорное производства с комплексом энергетических служб. С 1 июля 2006г. прекращено производство кокса в связи с его переводом на вновь созданную 100%-ную дочернюю компанию ЧМК (Мечел-Кокс).

Большая часть акций ЧМК, а именно 91,21 % принадлежит Группе Мечел, которая объединяет производителей угля, железорудного концентрата, никеля, стали и проката. ЧМК является одним из ключевых активов группы. Большая часть выручки генерируется именно благодаря Челябинскому комбинату.

Одним из приоритетных направлений повышения конкурентоспособности является повышение технического и технологического уровня производства. На ОАО «ЧМК» это достигается за счет перестройки технологических цепочек, внедрения современного оборудования, модернизации уже существующего оборудования и автоматизации отдельных процессов, которыми занимаются службы АСУ цехов. Также используются иностранные разработки и оборудование.

В долгосрочный план развития предприятия входят: повышение величины прибыли в стальном сегменте за счет модернизации оборудования, сокращения затрат и оптимизации ассортимента продукции; сохранение прочного положения как производителя сортового проката из углеродистой стали и специальной стали и специальной стали в России, а также капитализация на основе совместной деятельности в рамках интегрированной группы «Мечел». Также поддерживание основных направлений деятельности путем избирательных приобретений дополнительных активов, создающих добавленную стоимость в сфере обработки продукции.

Ключевые элементы

• Повышение величины прибыли в стальном сегменте за счет модернизации оборудования, сокращения затрат и оптимизации ассортимента продукции и дальнейшее укрепление позиций как производителя низкозатратной продукции
• Сохранение позиций ведущего производителя сортового проката из углеродистой стали в России
• Развитие позиции как производителя высококачественного недорогого сортового проката из специальной стали
• Дальнейшее использование преимуществ синергии между ключевыми направлениями деятельности
• Избирательное расширение перерабатывающих мощностей
• Избирательное расширение внутренних мощностей по логистике
• Поддержание высокого уровня экспорта

На Челябинском металлургическом комбинате действует система менеджмента качества, разработанная в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2000. Одним из процессов системы менеджмента качества является процесс управления персоналом. Система управления персоналом разработана для оптимизации управленческих процессов с целью повышения мотивации работников предприятия к производительному труду и повышения эффективности предприятия с использованием самого значимого ресурса – потенциала персонала.

Численность кадров в 2006 году по сравнению с 2005 годом стала меньше на 3629 человек. По сокращению численности уволено в течение 2005 года 530 человек, в 2006 году – 355 человек. Также на комбинате наблюдается тенденция к увеличению увольнений среди персонала в возрасте от 18 до 35 лет, отработавшего от 0 до 6 месяцев. Наибольшую долю численности кадров составляют: по половому признаку – мужчины, по возрастному признаку — трудящиеся от 35 до 50 лет, по уровню образования – работники со средним профессиональным образованием.

В целях планирования потребности в резерве компетентных руководителей на ЧМК обучают молодых руководителей. Двадцать четыре молодых специалиста Челябинского металлургического комбината проходят целевой обучающий курс по программе подготовки резерва руководителей производства. Учебная программа для будущих руководителей рассчитана на 240 академических часов. За это время они прослушают теоретический курс «Система управления производством и коллективом», разработанный преподавателями Южно-Уральского института подготовки кадров и пройдут стажировку на ведущих российских металлургических предприятиях. По результатам защиты творческих работ по окончанию курса слушателям будут выданы свидетельства о повышении квалификации установленного образца.

На ЧМК наработан опыт управления персоналом в таких важных областях, как аттестация персонала, работа с кадровым резервом, подготовка кадров, порядок приема, увольнения и перемещения работников.

Система управления персоналом предусматривает также и организацию взаимодействия администрации и общественных организаций: работа с молодежью – обеспечение будущего комбината в области формирования кадровым потенциалом; забота о ветеранах – это преемственность традиций. Кроме того, штат комбината на 40 процентов состоит из женщин, повышается роль и ответственность женсовета комбината в формировании тесных связей семей работников с комбинатом, его прошлой и настоящей историей.

В целях повышения материальной заинтересованности руководителей, специалистов и служащих комбината в обеспечении стабильной работы агрегатов, повышении роста производительности труда и улучшении качества работы, с 01.10.2007 года оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится повременно-премиально по присвоенным должностным окладам. Отдельным работникам за особо высокие деловые качества, организаторские способности и по результатам подтверждения квалификационного уровня устанавливается персональная надбавка. Персональные надбавки для работников устанавливаются Управлением организации и оплаты труда сроком на один год.

С целью повышения эффективности использования средств морального и материального поощрения персонала ОАО «ЧМК» в достижении высоких производственных результатов, улучшении качества выпускаемой продукции, за продолжительную и безупречную работу, новаторство, рационализаторскую и изобретательскую деятельность в соответствии с положением «О поощрении работников ОАО «ЧМК» №704 от 22.12.2006 года введены следующие виды поощрений:

• Корпоративный знак ОАО «ЧМК», который представляет собой нагрудный значок в форме прямоугольника с рельефным изображением фирменного знака ОАО «ЧМК», выполненный из медно-никелевого сплава с содержанием золота;
• Почетная грамота Управляющего директора ОАО «ЧМК»;
• Звание «Лучший цех года»;
• Звание «Человек года»;
• Занесение на Стенд Почета передовиков производства ОАО «ЧМК»;
• Поощрение в связи с профессиональными праздниками, юбилейными и знаменательными датами;
• Благодарственное письмо Управляющего директора ОАО «ЧМК».

Также необходимо отметить, что на Челябинском металлургическом комбинате наблюдается частая смена руководства и перепродаваемость пакетов акций, что влечет за собой появление волнений у трудящихся на работе, их неуверенность в будущем.

Подсистема управления персоналом тесно взаимодействует с другими подсистемами – финансовой, инновационной, инвестиционной, стратегического планирования, производственной, сбытовой. Таким образом, сегодня человеческий ресурс является основным фактором в конкурентной борьбе за прибыль, а соответственно, за развитие производства и социальной сферы на предприятии

Управление в обществе осуществляют:

• Общее собрание акционеров;
• Наблюдательный совет,
• Директор.

Собрание акционеров является высшим органом управления общества.

Наблюдательный совет осуществляет руководство деятельностью общества в период между собраниями акционеров. Руководство текущей деятельностью общества осуществляет директор. Структуру управления предприятием можно представить в виде следующей схеме:

Рисунок 3 – Организационная структура предприятия

Металлургия является базовой отраслью народного хозяйства страны и в значительной степени определяет жизнеспособность экономики России в целом.

Рейтинг основных российских производителей металлопродукции представлен в таблице 1.

Таблица 4

Рейтинг российских производителей металлопродукции

Металлопроизводители	Чугун, тыс. тонн	Сталь, тыс. тонн	Прокат, тыс. тонн
ОАО «ММК»	9732,6	12455,2	11512,4
ОАО «Северсталь»	8199,5	11293,0	10064,8
ОАО «НЛМК»	9042,9	9087,1	8501,4
ОАО «ЗСМК»	5949,7	7316,9	6670,1
ОАО «НТМК»	4994,2	5596,8	5048,0
ОАО «ЧМК»	3633,9	4850,3	4012,4

Таким образом, ОАО «ЧМК» сохраняет свои позиции среди шести крупнейших производителей металлопроката России.

На комбинате реализуется проект строительства универсального рельсобалочного стана. Производственная мощность стана — более 1 млн. т рельсов и фасонного проката в год. Объем инвестиций в проект составляет свыше $500 млн.. Ожидаемый срок ввода в эксплуатацию рельсобалочного стана — конец 2010 г.

В рамках реализации инвестиционного проекта в ноябре 2008 между РЖД и ЧМК был заключен договор поставки рельсовой продукции на период с 2010 по 2030 г.

В 2008 году предприятия группы выплавили более 6 млн. тонн стали, произвели 4.9 млн. тонн проката и 565 тыс. тонн метизов, добыли 9.4 млн. тонн коксующегося и 6.3 млн. тонн энергетического угля, произвели 3.9 млн. тонн железнорудного концентрата и 13 тыс. тонн никеля. Мечел является крупнейшим в России производителем специальных сталей и сплавов и вторым по величине производителем сортового проката. Также компания занимает второе место среди российских производителей коксующихся углей, контролируя более 12% рынка. Горнодобывающий сегмент компании может полностью покрывать потребности металлургического производства в коксующем угле, на 92% покрывать потребности в железной руде и на 55% — потребности в никеле.

Рисунок 4 – Структура товарной продукции ЧМК

Стальная группа Мечел – является одной из ведущих российских компаний в металлургической и горнодобывающей отраслях. В металлургический сегмент группы входят Челябинский и Белорецкий металлургические комбинаты, Ижсталь, Вятсильский метизный завод, румынские предприятия Индустрия Сырмей и КОСТ, литовский завод Мечел Нямунас. Горнодобывающий сегмент состоит из угольной компании Южный Кузбасс, Коршуновского ГОКа и комбината Южуралникель. С августа 2004 года под управлением Мечела находится московский завод Серп и Молот.

2.2 Схема принятия управленческих решений на предприятии

Дадим краткую характеристику функциональных обязанностей сотрудников ОАО «ЧМК».

Генеральный директор – он стоит во главе предприятия, хотя в большей степени он занимается вопросами администрирования, также формирует общую политику ОАО «ЧМК», решает вопросы с внешними контрагентами предприятия, а именно – администрацией района и города, представителями правоохранительных структур и пожарной инспекции. Также он занимается разрешением задач, которые не смогли разрешить на нижестоящих уровнях.

Первый заместитель генерального директора – этот человек в масштабе предприятия выполняет большое количество функций, которые мне, как будущему менеджеру организации были очень интересны. Так как в его ведении находятся вопросы непосредственного процесса управления товародвижением, составлением первичной документации, работа с персоналом (менеджерами), организация и проведение встреч и презентаций. А так же, составление коммерческих предложений, выработка приоритетных направлений, управление деньгами, потраченными на рекламные компании, деловая переписка и пр.

Бухгалтерия – штат бухгалтерии не велик, условно его можно поделить на три основные составляющие:

• главный бухгалтер (вопросы отчетности, представление интересов фирмы в налоговых инспекциях и различных фондах, контроль за изменением законодательств в области бухгалтерского контроля и аудита);
• бухгалтер 1 (составление текущих отчетов, контроль движения тары, подсчет зарплаты сотрудников, связь с главным бухгалтером по текущим вопросам);
• бухгалтер 2 (работа непосредственно с производственными участками — составление калькуляций на изготовляемые блюда и расчет стоимости номеров и путевок);

— Главный инженер и его заместители – это самое мобильное звено предприятия, на них ложиться вся нагрузка управления текущим процессом. В их обязанности входит поиск новых клиентов, поддержание старых, контроль дебиторской задолженности по своим клиентам. Поддержание порядка в гостиничном комплексе и организация ремонтных работ, контроль за состоянием инвентаря и оборудования.

Планово-экономический отдел – в его ведении находится вся материально-техническая база предприятия, также в его обязанности входит организация оказания автотранспортных услуг клиентам ОАО «ЧМК» и обеспечение безопасности.

В понятие «технология принятия решения» входят следующие элементы (рис. 4):

1) для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);

2) что именно (количество и качество объекта);

3) с какими затратами (ресурсы);

4) как (по какой технологии);

5) кому (исполнители);

6) сроки (точное время реализации решения);

7) для кого (потребитель конечного результата решения);

8) кому (место, рынок на котором будет реализовано решение);

9) что это даст (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Как уже было сказано ранее компания ОАО «ЧМК» работает на рынке оказания гостиничных услуг и организации общественного питания.

Предположим, что ОАО «ЧМК» собирается ввести новый вид услуг, назовем условно назовем его «Медицина». Необходимо разработать технологию в условиях которой нужно принять решение о том как организовать оказание этой услуги сотрудникам и ее реализацию. Для разработки технологии мы используем алгоритм разработки технологии приведенный на рис. 4.

Рисунок 4 – Алгоритм технологии принятии решения на ОАО «ЧМК»

Программно-целевая технология реализации управленческих решений предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. Для этой технологии свойственны следующие характеристики:

• управленческое решение разрабатывается для персонала предприятия численностью не более 100 человек, чтоб возможные неудачи не приносили больших убытков;
• время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи, также во избежание убытков;
• наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя;
• производство новых товаров, услуг, информации или знаний;
• наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.

И так, руководство ОАО «ЧМК» приняло решение о введении нового вида услуг – медицинских – организация массажного кабинета.

Задачи:

• поиск работника (с медицинским образованием и опытом работы);
• обеспечение помещением и оборудованием;
• создание положительного мнения о новой услуге, включение ее в комплекс услуг ОАО «ЧМК», реклама, предложение в комплексе с услугами сауны.

Используя инициативно – целевую технологию, руководство компании доводит эту цель до менеджеров, соответственно не сообщая каким образом поставленная цель-задача должна быть выполнена. В такой ситуации действия менеджера сводятся к разработке собственного процесса решения поставленных задач.

Моделируем ситуацию. Нам нужно начать работать с постоянными клиентами. Для этого первый заместитель генерального директора самостоятельно разрабатывает план действий и реализует его. Предположим, что у нас есть два способа:

1. Вступить в непосредственные переговоры с руководством медицинских учреждений, что зачастую довольно проблематично. И в ходе переговоров выбрать вариант сотрудничества, который устроил бы обе стороны (приглашение специалистов на неполный рабочий день, ½ ставки).

2. Имея контакты с дружественными – партнерскими компаниями, напрямую договориться со специалистом (есть риск недостаточного профессионализма)

Мы выбрали первый вариант и готовы вступить в переговоры с руководством физкультурного диспансера г. Челябинска. Для этого мы составляем предварительное коммерческое предложение, подготавливаем описание услуги с указанием свойств и уникальных особенностей.

Если процесс переговоров прошел успешно, то мы, выполнив цель начинаем заниматься вопросом контроля выполнения обязательств сторон. Используя опрос мнения посетителей диспансера для выбора непосредственного исполнителя, отдаем вопрос на организацию работы и соблюдение санитарно-гигиенических норм в ведение диспансера. Для улучшения качества продаж проводим рекламные компании и предоставляем скидки в течение первого месяца работы массажного кабинета.

Таким образом, используя инициативно–целевую технологию руководство ОАО «ЧМК» отдает решение задачи на откуп менеджеров. За счет своих профессиональных навыков менеджер самостоятельно моделирует ситуацию и ищет способы решения.

Ответственным за реализацию принятого решения в данной компании является планово-экономический отдел, он определяет:

• сроки и параметры выполнения решения, при использовании инициативно целевой технологии это время ограничено месяцем;
• ресурсы по средствам которых будет реализован проект;
• результат решения должен полностью соответствовать тем целям, которые были поставлены начальством.

Таким образом, вы видим, что в ОАО «ЧМК» при наличии сегодняшних мощностей и средств, компания верно выбрала программно-целевую технологию реализации управленческих решений. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что основной труд по развитию бизнеса лежит не только на руководстве, но и на менеджерах участвующих непосредственно в процессах связанных с решением и постановкой задач.

2.3 Стратегическое планирование на предприятии

планирование на предприятии, в контексте данной работы, предполагает: разработку (совершенствование) миссии предприятия; разработку дерева общекорпоративных целей; выбор новой общекорпоративной стратегии.

Разработка миссии ОАО «ЧМК».

1. Базис конкурентоспособности предприятия: большой ассортимент продукции и услуг; постоянный спрос на продукцию/ услуги; налаженный процесс производства, не требующий сложного оборудования; высокое качество продукции/услуг, контроль качества; средние затраты на производство; натуральные материалы; сформировавшийся рынок сбыта; высокая социальная защищенность работников; устойчивое финансовое состояние; сравнительно новая материально-техническая база; месторасположение предприятия (вдали от производственных предприятий и заводов, шумных трасс, есть озеро); резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

2. Конъюктура рынка:

• масштаб рынка – население г.Челябинска и Челябинской области, покупатели из других областей, возможность выхода на Российский рынок и Ближнее зарубежье;
• наличие полностью платежеспособного спроса сбалансировано предложением как со стороны ОАО «ЧМК», так и других предприятий отрасли;
• тип рынка – конкурентный;
• динамика рынка: спрос на услуги предприятия практически не меняется, но меняются предпочтения покупателей, на которые большое влияние оказывают тенденции технологических изменений;
• степень деловой активности ОАО «ЧМК» ниже, чем у основных конкурентов, предприятие ориентировано на потребителя с высоким и средним уровнем доходов;
• сила и размах конкурентной борьбы: в производственном плане основные конкуренты ОАО «ЧМК» производят продукцию, оказывают услуги другого плана и другими количествами;
• степень государственного регулирования – ФЗ «О защите прав потребителей», ГК РФ в части исполнения хозяйственных обязательств и др., ОАО «ЧМК» использует дополнительные льготы перейдя на режим упрощенной системы налогообложения;
• условия реализации товаров: 40% выручки ОАО «ЧМК» получает реализуется продукцию и услуги покупателям – физическим лицам за наличный расчет с применением контрольно-кассовых машин; 60% выручки ОАО «ЧМК» поступает от покупателей — юридических лиц по безналичному расчету. Договорами купли-продажи предусмотрена рассрочка платежа (14 дней).

3. Способствующие факторы со стороны государства – социальная направленность государственной экономической политики. Противодействующие факторы – достаточно низкий уровень доходов населения.

4. Субъективные ценности и принципы со стороны:

• собственника ОАО «ЧМК» (учредителей) – получение прибыли, расширение сферы деятельности, стабильный рост и развитие предприятия;

— менеджеров — разработка, организация производства и реализации продукции, оказания услуг, позволяющей качественно использовать труд персонала, извлечение прибыли в интересах учредителей с целью развития и укрепления материальной базы ОАО «ЧМК», предоставление потребителям широкого спектра работ, услуг и товаров, производимых обществом, с приоритетностью для постоянных клиентов.

• персонала – высокий уровень доходов, безопасность труда, социальные гарантии, повышение престижа работы.

5. Проанализировав полученную в ходе настоящего исследования информацию, можно утверждать, что миссия предприятия ОАО «ЧМК» может быть разработана и приемлема для всех участников предприятия (собственника, руководства, работников).

Развернутая форма миссии:

• потребитель может получить качественную, дешевую продукцию, услуги, которые будет отвечать современным требованиям;
• партнерами ОАО «ЧМК» может выступить руководство г.Челябинска и Челябинской области, учебно-производственные комбинаты (подготовка кадров) и медицинские учреждения;
• отношения с конкурентами – акцентирование на качестве и цене собственной продукции/ услуг;
• собственник получит повышение рентабельности предприятия, рост выручки, а соответственно прибыли;
• менеджеры получат расширение рынков сбыта, развитие предприятия, возможность собственного профессионального роста, при замене оборудования на новое – повышение безопасности производства и увеличение выпуска продукции, снижение затрат на производство;
• персонал получит более высокую заработную плату, безопасные условия труда, повышение престижности профессии.
• общество в целом может получить вполне конкурентоспособное предприятие, оказывающие услуги как в сфере организации отдыха, так и оздоровительные услуги, с перспективой выхода на областной, российский и зарубежный рынок.
• у государства появится новый вполне платежеспособный товаропроизводитель, обеспечивающий занятость.

Разработка общекорпоративных целей (рис. 5).

Приоритеты и цели предприятия должны учитывать интересы не только высшего руководства, но и персонала в целом – более того, эти приоритеты должны восприниматься персоналом, как и личные приоритеты.

Стабильное развитие предприятия
Рыночные цели				Производственные цели					Организационные
Разработка фирменного стиля	Проведение рекламных компаний	Внедрение новых (оздоровительных) услуг	Организация досуга молодежи и детей	Рост объема производства и реализации продукции/услуг на 30-40%	Повышение рентабельности продукции 5-7%	Инвестирование средств в акции высокодоходных предприятий	Долгосрочные финансовые вложения в строительство новых корпусов	Развитие собственной розничной сети (открытие до 5 новых точек)	Подготовка новых кадров	Контроль и анализ ФСП, оборачиваемости активов	Проведение регулярных маркетинговых исследований

Рисунок 5 — Дерево целей ОАО «ЧМК»

Рыночные цели являются краткосрочными и должны быть реализованы в течение 1 года. Производственные цели, связанные с ростом показателей хозяйственно-экономической деятельности также являются краткосрочными, развитие собственной розничной торговой сети – среднесрочная, цели, связанные с инвестированием и строительством жилья – долгосрочные. Организационные цели – среднесрочные.

Разработка маркетинговой стратегии ОАО «ЧМК».

Под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия. В стратегию входят следующие элементы: система целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели); приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов; правила осуществления управленческих действий; представление о деятельности конкурентов; внутренние и внешние ограничения; курс и программа действий; ситуационные стратегии и финансовый план.

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы – стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с текущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества.

Определим количество стратегических зон хозяйствования по формуле:

NСЗХ = Mпотребн. Kтехнол. Lтипклиен. Sгеографпотреб.

где NСЗХ — количество стратегических зон хозяйствования;

• Mпотребн. — количество потребностей;
• Kтехнол. – количество технологий;
• Lтипклиен. – количество типов клиентов;
• Sгеографпотреб. – количество географических рынков.

В случае ОАО «ЧМК»: NСЗХ = 1223 = 12

Mпотребн. = 1 – стабильный рост и развитие предприятия;

• Kтехнол. = 2 типа технологии производства;
• Lтипклиен. – 2 типа клиентов (физические юридические лица);
• Sгеографпотреб. – 3 географических рынка (город, область, регион).

Выбор эталонной и конкурентной маркетинговой стратегии осуществляется путем анализа ресурсов, рисков и времени (табл. 5).

Таблица 5 — Выбор стратегической альтернативы

Данные таблицы 5 еще раз подтверждают правильность выводов исследования ОАО «ЧМК» и выбранной цели деятельности предприятия — «стабильное развитие». Конкурентная стратегия по каждому бизнесу выбирается с помощью матрицы Портера. Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т.е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. Приведем характеристику основных конкурентных стратегий (таблица 6) и сведем выбранные стратегии для ОАО «ЧМК» в таблицу 7.

Таблица 6 — Отличительные черты основных конкурентных стратегий

Характеристики	Лидерство по издержкам	Широкая дифференциация
Стратегическая цель	Ориентация на весь рынок	Ориентация на весь рынок
Основа конкурентного преимущества	Издержки производства ниже, чем у конкурентов	Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурента
Ассортиментный набор	Качественный базовый продукт без излишеств, ограниченный выбор	Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик
Производство	Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества товара	Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей, стремление к созданию превосходного товара
Маркетинг	Выделение характеристик товара, ведущих к снижению издержек	Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить. Установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию
Поддержка стратегии	Разумные цены/ хорошая ценность	Создание различных характеристик, за которые будут платить. Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах, их усиление, создание репутации и имиджа товара

издержкам не совсем подходит для ОАО «ЧМК», у предприятия достаточно невысокая себестоимость изделий. А стратегия дифференциации означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями (для продукции предприятия это: натуральное сырье, низкие цены, хорошее качество, разнообразие).

Таблица 7 – Конкурентные

для предприятия ОАО «ЧМК» подразумевает:

• ориентацию на самый широкий круг потребителей;
• предложение за дополнительное вознаграждение сотрудникам привлекать клиентов по собственным каналам;
• введение дополнительных видов услуг (медицинских, оздоровительных), что привлечет новых клиентов;
• целенаправленная рекламная компания (с участием руководства города, области) для создания системы ценностей у конечного потребителя (оздоровление, программа «выходного дня»), организация скидок для отдыхающих семьями;
• повышение имиджа и престижа предприятия среди населения;
• создание качеств продукции и услуг, привлекающих потребителя.

Маркетинговая стратегия организации представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка. Система целей маркетинговой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровня и формировать особую маркетинговую ветвь общего дерева стратегических целей организации. Уже сформулированная конкурентная стратегия (дифференциации) является одновременно и маркетинговой стратегией. Таким образом обеспечивается переход от общекорпоративной стратегии к функциональным. Разработаем комплекс маркетинга 5-Р (план-маркетинг) по каждому направлению деятельности ОАО «ЧМК» (таб. 4).

Система целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровня, учитывать маркетинговую и производственные стратегии и формировать свою особую финансовую ветвь общего дерева стратегических целей организации. Предлагается использовать одну из трех стратегий:

1. Агрессивная стратегия — долгосрочный капитал служит источником покрытия внеоборотных активов и минимума оборотных активов, который необходим для осуществления хозяйственной деятельности.

Модель: ДК=ВНА+ПтОА, КЗК=ПрОА,

где ДК — долгосрочные источники (капитал); ВНА — внеоборотные активы; ПтОА — Постоянная часть оборотных активов; КЗК — Краткосрочные пассивы (заемный капитал); ПрОА — Переменная часть оборотных активов.

2.Консервативная стратегия — означает, что долгосрочный капитал полностью финансирует внеоборотные и оборотные активы, то есть нет необходимости в краткосрочных заемных средствах: ДК=ВНА+ПтОА+ПрОА, КЗК=0,

3. Компромиссная стратегия — долгосрочный капитал финансирует внеоборотные активы, постоянную часть оборотных активов и приблизительно одну вторую часть переменных оборотных активов.

Модель: ДК=ВНА+ПтОА+0,5ПрОА, КЗК=0,5ПрОА.

В случае ОАО «ЧМК» по состоянию на 01.01.08 г.:

ВНА — внеоборотные активы = 5804

ПтОА — Постоянная часть оборотных активов = 1871

КЗК — Краткосрочные пассивы (заемный капитал) = 3966

ПрОА — Переменная часть оборотных активов = 7240

По соотношению краткосрочных обязательств и переменной части оборотных активов, предприятию ОАО «ЧМК» ближе всего модель компромиссной стратегии. В этой же модели соотношение долгосрочного капитала и активов наиболее близко к равенству для предприятия ОАО «ЧМК»: ДК = 10034 или 5804+1871+0,5*7240 = 11295, КЗК = 3966 = 7240/2

Для 1-ой модели соотношение активов равно 7675 тыс. руб., для 2-ой модели — 14915).

У предприятия ОАО «ЧМК» действительно вполне достаточно собственных источников финансирования, практически нет необходимости в краткосрочных заемных средствах, устойчивое финансовое состояние предприятия, показатели текущей ликвидности и платежеспособности (в течение 12 месяцев) находятся на высоком уровне.

Таким образом, ОАО «ЧМК» является привлекательным для внешних инвесторов и поэтому, скорее всего, ему необходимо придерживаться компромиссной стратегии – финансирование заемными средствами 1/2 части переменных оборотных активов. На финансовой устойчивости предприятия это не отразится, но даст шанс к расширению, развитию производства, необходимости увеличивать скорость оборачиваемости активов предприятия и т.д.

3. Совершенствование системы принятия решений и оценка ее эффективности

3.1. Предложения по реализации управленческих решений и их оптимизация на примере ОАО «ЧМК»

Многие исследования, проводимые в США, свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

По мнению автора данной работы, неудовлетворительные результаты прежде всего обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся. Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию системы принятия решений

Рассмотрим реализацию управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.

Исходные данные для моделирования

• объем реализации РПт — 3500 т;
• затраты постоянные Зпост — 60 тыс. руб.;
• затраты переменные Зпер — 192 тыс. руб.;
• прибыль П — 28 тыс. руб.;
• объем реализации РП (без НДС) — 280 тыс. руб.

Учитывая факт того, что предприятие вышло на новые рынки сбыта, цель моделирования, расчет ключевых показателей деятельности организации для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей, как для предприятия в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов.

Ключевые проблемы, требующие экономического расчета для принятия управленческих решений (т.е. прибыль предприятия от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализации той или иной меры):

• как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10%?
• как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10%?
• как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10%?
• какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?
• какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 33 тыс. руб.?
• как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 100 руб. за 1 т?

Для обоснованного принятия управленческого решения выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые и, главное, обоснованные решения.

Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10%?

1. Рассчитывается маржинальная прибыль, или сумма покрытия, МП:

МП = Зпост + П = 60 + 28 = 88 тыс. руб.

2. Определяется сумма покрытия на единицу объема реализации МПед:

МПед = МП / РПт = 88000 / 3500 = 25 руб./т.

3. Рассчитывается маржинальная прибыль при увеличении объема продаж на 10% МП1:

МП1 = РПт * (1 + 0,1))* МПед = 3500 * (1 + 0,1) * 25 = 92500 руб.

4. Определяется величина прибыли при увеличении объема продаж на 10% П1:

П1 = МП1 – Зпост = 92500 – 60000 = 32500 руб.

5. Рассчитывается процент изменения прибыли при увеличении объема продаж на 10% П%:

П% = ((П1 – П) / П) * 100% = ((32500 – 28000) / 28000) * 100% = 16%.

При увеличении объема продаж на 10% прибыль увеличивается на 16%.

Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10%?

1. Определяем величину прибыли П2:

П2 = РПт * МПед – Зпост(1 + 0,1) = 3500 * 25 / 1000 – 60(1 + 0,1) = 21,5 тыс. руб.

2. Рассчитываем процент изменения прибыли П%:

П% = ((П2 – П) / П) * 100% = ((21,5 – 28) / 28) * 100% = 23,2%.

При увеличении постоянных затрат на 10% прибыль уменьшается на 23,2%.

Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10%?

1. Определяем маржинальную прибыль, если сократить переменные затраты на 10% МП:

МП = РП – Зпер(1 – 0,1) = 280 – 192 (1 – 0,1) = 68,8 тыс. руб.

2. Рассчитываем величину прибыли П3:

П3 = МП – Зпост = 68,8 – 60 = 8,8 тыс. руб.

3. Определяем процент изменения прибыли П%:

П% = ((П3 – П) / П) * 100% = ((8,8 – 28) / 28) * 100% = 68,5%.

Следовательно, прибыль увеличится на 68,5%.

Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

1. Определяем цену единицы продукции Цед:

Цед = РП / РПт = 280 / 3500 = 80 руб./т.

2. Рассчитываем переменные затраты на единицу продукции Зпер. ед:

Зпер. ед. = Зпер / РПт = 192 / 3500 = 54,8 руб./т.

3. Определяем маржинальную прибыль на единицу МПед:

МПед = Цед – Зпер. ед = 80 – 54,8 = 25,2 руб./т.

4. Рассчитываем пороговую выручку ТБУ:

ТБУ = Зпост / МПед = 60 / 25,2 = 2380 т.

Объем производства (продаж) в точке безубыточности, или пороговый объем производства (продаж), составляет 2380 т.

Используя те же данные, пороговый объем производства (продаж) в стоимостном выражении можно определить при помощи следующих расчетов.

1. Определяем маржинальную прибыль, или сумму покрытия, МП:

МП = РП – Зпер = 280 – 192 = 88 тыс. руб.

2. Рассчитываем коэффициент покрытия Кп, то есть долю суммы покрытия в объеме реализации продукции:

Кп = МП / РП = 88 / 192 = 0,4583.

В каждой 1 гривне реализованной продукции маржинальная прибыль (постоянные затраты и прибыль) составляет 45,83 коп.

3. Определяем пороговую выручку ТБУ:

ТБУ = Зпост / Кп = 60 / 45,83 = 130 тыс. руб.

4. Следует иметь в виду, что пороговый объем производства (продаж) в значительной степени зависит от цены реализуемой продукции: чем ниже цена, тем пороговый объем продаж больше, и наоборот.

При этом цена безубыточности Цб при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле:

Цб = ТБУ / РПт = 130 / 3500 = 54,52 руб./т.

Располагая ценой безубыточности, предприятие может закладывать различную рентабельность (прибыльность) своего производства в зависимости от объема продаж, потребителей продукции, условий расчета, региона реализации и ряда других факторов.

Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 33 тыс. руб.?

1. Определяем средние переменные затраты Зпер. ед на единицу продукции, то есть на 1 т:

Зпер. ед = Зпер / РПт = 192 / 3500 = 54,9 руб/т.

2. Рассчитываем ожидаемую маржинальную прибыль МПож, исходя из прибыли Пож, равной 33 тыс. руб.:

МПож = Зпост + Пож = 60 + 33 = 93 тыс. руб.

3. Находим среднюю величину маржинальной прибыли на единицу продукции МПед:

МПед = МПож / РПт = 93 / 3500 = 26,6 руб./т.

4. Определяем цену реализации:

Цр = Зпер. ед + МПед = 54,9 + 26,6 = 81,5 руб.

Для уточнения рекомендуется определить средние постоянные затраты на единицу продукции (на 1 т) Зпост. ед:

Зпост. ед = Зпост / РПт = 60 / 3500 = 17,14 руб./т.

Определяется прибыль на 1 т Пед:

Пед = МПед – Зпост. ед = 26,6 – 17,14 = 9,46 руб./т.

Цена реализации составляет:

Цр = Зпер. ед. + Зпост. ед + Пед = 54,9 + 17,14 + 9,46 = 81,5 руб.

Для того чтобы получить прибыль в размере 33 тыс. руб., предприятию следует реализовывать продукцию по цене 81,5 руб. за 1 т.

Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 84 руб. за 1 т?

1. Точка безубыточности, или пороговая выручка производства (продаж), при цене 80 руб. за 1 т составляет:

ТБУ = Зпост / (Цр – Зпер.ед) = 60 / (80 – 54,9) = 2390 т.

2. При цене реализации 84 руб. за 1 т ТБУ составляет:

ТБУ = 60 / (84 – 54,9) = 2061 т.

Следовательно, если цену реализации повысить всего лишь на 5%, то ТБУ уменьшится на 13,8%, или на 329 т (2390 – 2061).

Как видим, ТБУ в значительной мере зависит от цены реализуемой продукции.

Мы выбрали первый вариант и готовы вступить в переговоры с руководством физкультурного диспансера г. Челябинска. Для этого мы составляем предварительное коммерческое предложение, подготавливаем описание услуги с указанием свойств и уникальных особенностей.

Если процесс переговоров прошел успешно, то мы, выполнив цель начинаем заниматься вопросом контроля выполнения обязательств сторон. Используя опрос мнения посетителей диспансера для выбора непосредственного исполнителя, отдаем вопрос на организацию работы и соблюдение санитарно-гигиенических норм в ведение диспансера. Для улучшения качества продаж проводим рекламные компании и предоставляем скидки в течение первого месяца работы массажного кабинета.

Таким образом, используя инициативно–целевую технологию руководство ОАО «ЧМК» отдает решение задачи на откуп менеджеров. За счет своих профессиональных навыков менеджер самостоятельно моделирует ситуацию и ищет способы решения.

Заключение

Деятельность любой организации состоит из двух неразделимых процессов: процесса управления, который заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации, контроля, и управляемого процесса, который состоит из множества взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации.

Процесс управления — это деятельность руководителей и административного аппарата, состоящая в реализации функций управления организацией с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. Управляемый процесс— это совокупность функциональных процессов (производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки), связанных с производством продукции или оказанием услуг организации.

Цель управления состоит в обеспечении максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса и достигается путем выработки и осуществления управляющих воздействий, которые представляют собой действия руководителей, направленные на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации.

Управляющие воздействия суть реализация управленческих решений, которые рассматриваются как выбор руководителем цели управления и выбор значений управляемых факторов, обеспечивающих достижение этой цели. К управляемым относятся такие факторы, значения которых руководитель может изменять по своему усмотрению. Они формируются из трех групп факторов, влияющих на эффективность операций: качество ресурсов, способы применения ресурсов и условия применения ресурсов организации.

Существуют различные основания для построения типологии управленческих решений. Так, по степени разработки выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения. По степени обоснования управленческие решения можно разделить на интуитивные, логические (или основанные на суждениях) и рациональные. В зависимости от возможности реализации выделяют два типа решений — допустимые и недопустимые. И наконец, по степени достижения цели любое решение можно рассматривать как неразумное, удовлетворительное или оптимальное.

Процесс принятия управленческих решений находится под влиянием большого числа факторов, которые можно разделить на две большие группы: личностные (субъективные) и ситуационные (объективные) факторы. Личностные факторы условно разделяют на три уровня: психические процессы, психические состояния и психические свойства (общие и индивидуальные).

В структуре индивидуальных свойств можно выделить два фактора, играющих специфическую роль именно в процессах принятия решений, — система предпочтений и уровень притязаний личности. К числу ситуационных относятся факторы внешней и внутренней среды организации, которые выступают в роли ограничений, переменных (параметров) или возмущающих воздействий, влияющих на принятие управленческих решений.

Подавляющее большинство управленческих решений принимается в условиях неопределенности, которая служит причиной риска в деятельности организаций. Неопределенность в процессе принятия решений понимается как наличие нескольких возможных исходов альтернатив и возникает в силу влияния неопределенных факторов, которые различаются по двум основным признакам. По источнику неопределенности можно выделить факторы личностной неопределенности и факторы неопределенности среды, включающей поведенческую и природную неопределенность. По природе неопределенности выделяют случайные и неслучайные факторы.

Библиография

[Электронный ресурс]//URL: https://inzhpro.ru/diplomnaya/razrabotka-i-prinyatie-upravlencheskih-resheniy/

1. Аллахвердов В.М., Богданова С.И. и др. Психология: Учебник. /Отв. ред. Крылов А.А. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-752 с.

2. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1996. — 192 с.

3. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ОАО «Издательство ЭКСМО» 2002.- 656 с.

4. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. — М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. — 188 с.

5. Вильямс Дж.Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. _ М.: Советское Радио, 1960. — 269 с.

6. Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. – Москва-Екатеринбург: Ява, 2004. – 256с.

7. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12. – с. 39-42

8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. — М., 2002.

9. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. — М.: 1997.

10. Дюбин Г.Н., Суздаль В.Г. Введение в прикладную теорию игр. — М.: Наука, 1981. — 336 с.

11. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2004. — 175 с.

12. Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление про­ектами /Под ред. В. Д. Шапиро. — СПб.: ДваТри, 2002. -610 с.

13. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 256 с.

14. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб: Издательский дом МиМ, 2003.

15. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. — М.: 1998.

16. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ФИНПРЕСС, 2004.

17. Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. — М.: Инфра-М, 2003.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2004

19. Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. — М.:Наука, 1981.

20. Науман Э. Принять решение, но как? — М.: Мир, 1987. — 198 с.

21. Орлов А.И. Сертификация и статистические методы. — Ж-л «Заводская лаборатория». 1997. Т. 63. № 3. С.55-62.

22. Орлов А.И. Современная прикладная статистика. — Ж-л «Заводская лаборатория». 1998. Т. 64. № 3. С.52-60.

23. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. — М.: Наука, 1979. — 296 с.

24. Орлов А.И. Экспертные оценки. — Ж-л «Заводская лаборатория». 1996. Т. 62. №1. С.54-60.

25. Панкова Л.А., Петровский А.М., Шнейдерман М.В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. — М.:Наука, 1984. — 120 с.

26. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. — М.: Экономика-Дело, 1992. — 510 с.

27. Подиновский В.В., Ногин В.Д. Парето-оптимальные решения многокритериальных задач. — М.: Наука, 1982. — 254 с.

28. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — М.: ИНФРА-М, 2000. – 496 с.

29. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. — М.: Юнити, 2003.